人力資源管理概論第三版課后習題及答案

1、第一章 人力資源與人力資源管理概述1. 人力資源的含義是什么從綜合的角度講我們認為 所謂人力資源管理簡單地講就是現(xiàn)代的人事管理 是指組織通過各種政策、制度和管理實踐 以吸引、保留、激勵和開發(fā)組織成員調(diào)動他們的積極性并充分發(fā)揮他們的潛能 進而促進組織目標實現(xiàn)的 管理活動。2. 如何理解人力資源的數(shù)量和質(zhì)量人力資源的數(shù)量 對于企業(yè)而言 人力資源的數(shù)量一般來說就 是其員工的數(shù)量；對于國家而言 人力資源的數(shù)量可以從現(xiàn)實 人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個方面來計量。人力資源的質(zhì)量人力資源是人所具有的腦力和體力因此勞動者的素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì)量。兩者之間關(guān)系1 與人力資源的數(shù)量相比 其質(zhì)量方面更

2、重要。2 一般來說 復雜的勞動只能由高質(zhì)量的人力資源來從事簡單勞動則可以由低質(zhì)量的人力資源從事。3 經(jīng)濟越發(fā)展 技術(shù)越現(xiàn)代化 對于人力資源質(zhì)量的要求越高現(xiàn)代化的生產(chǎn)體系要求人力資源具有極高的質(zhì)量水平。4 人力資源質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強而數(shù)量對質(zhì)量的替代性較差甚至不能代替。3. 人力資源和人力資本是一種什么關(guān)系人力資源與人力資本的關(guān)系聯(lián)系人力資源和人力資本都是以人為基礎產(chǎn)生的概念研究的對象都是人所具有的腦力和體力從這一點來看 兩者是一致的?，F(xiàn)代人力資源理論大都是 以人力資本理論為根據(jù)的 人力資本理論是人力資源理論的重 點內(nèi)容和基礎部分 人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算是基于 人力資本理論進行的 兩

3、者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng) 濟增長和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生人力資源和人力資本的關(guān)系 區(qū)別1 在與社會財富和社會價值的關(guān)系上 兩者是不同的2 兩者研究問題和關(guān)注的重點不同 3 兩者的計量形式不同4. 人力資源具有哪些特殊的性質(zhì)歸納起來人力資源具有以下六個方面的性質(zhì)1 能動性2 時效性 3 增值性 4 可變性 5 社會性 6 可開發(fā)性。5. 人力資源的作用體現(xiàn)在哪些方面力資源具有以下的重要作用1人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素2 人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量3 人力資源是企業(yè)的首要資源。6 人力資源管理的含義是什么國內(nèi)外從不同側(cè)面目的、過程或職能、體現(xiàn)形式、主體以及綜合的觀點等方面對人力資源

4、管理的概念進行闡釋綜合起來可以歸為以下五類第一類。主要是從人力資源管理的 目的出發(fā)來解釋它的含義認為它是借助對人力資源的管理來實現(xiàn)組織的目標。第二類。主要是從人力資源管理的 過程或承擔 的職能出發(fā) 來進 行解釋 把人力資源看成是一個活動過程。第三類。主要解釋了人力資源管理的實體體現(xiàn)形式認為它就是與人有關(guān)的制度、政策及管理實踐等。第四類。主要從人力資源管理的主體出發(fā)解釋其含義認為它是人力資源部門或人力資源管理者的工作。第五類。從目的、過程等方面出發(fā)綜合進行解釋。7. 人力資源管理的功能和目標有哪些人力資源管理的功能是指它自身所具備或應該具備的作用這種作用并不是相對于其他事物而言的而是具有一定的獨

5、立性反映了人力資源管理自身的屬性。人力資源管理的功能主要體現(xiàn)在四個方面 吸納、維持、開發(fā)、激勵。對于人力資源管理的目標 應當從最終目標和具體目標兩個層次來理解。最終目標是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標而具體目標要支持最終目標的達成。8. 人力資源管理的職能有哪些它們之間有什么樣的關(guān)系1 人力資源規(guī)劃2 職位分析招聘錄用3 招聘錄用 4績效管理 5 薪酬管理 6 培訓與開發(fā) 7 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理8 員工關(guān)系管理它們之間的關(guān)系 對于人力資源管理的各項職能應當以一種系統(tǒng)的觀點來看待見下圖P299. 如何理解人力資源管理的地位和作用人力資源管理的地位是指它在整個企業(yè)中的位置。正確的認識應該是人力資源管理

6、和企業(yè)管理之間是部分與整體的關(guān)系。人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分2 人力資源管理代表不了企業(yè)管理 不能解決企業(yè)管理的全部問題。人力資源管理的作用 1 有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效。2 有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。10. 什么是戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資管理有哪些特征戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導向 根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1 戰(zhàn)略性 2 系統(tǒng)性 3 匹配性 4動態(tài)性 戰(zhàn)略性 體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的匹配 系統(tǒng)性 體現(xiàn)在以系統(tǒng)論的觀點看待人力資源管理。匹配性戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求。動態(tài)性人力資

7、源管理的柔性和靈活性 即人力資源管理對組織內(nèi)外部環(huán)境的適應性。11. 企業(yè)應該如何建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理的過程中可同時參考以下三點建議 首先 可以根據(jù)普遍性的觀點考慮究竟哪些人力資源管理實務會對企業(yè)的績效有明顯的影響其次 應該根據(jù)企業(yè)的自身情況尤其是發(fā)展戰(zhàn)略在那些對企業(yè)的績效有明顯影響的人力資源管理實務之間進行選擇最后 企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系時還應該考慮各種不同的人力資源管理實務之間的互相影響并進行合理的組織使得各項人力資源管理實務之間能夠互相支持共同為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務。第二章 人力資源管理的理論基礎1理論和四種人性假設理論是如何對人性作出解釋的理論

8、見前面 沙因的四種人性假設:（1）經(jīng)濟人假設（2）社會人假 設 自我實現(xiàn)人假設（4）復雜人假設.經(jīng)濟人假設:（1）人是 由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。（2）經(jīng)濟誘因是在組織的控制之下因此人總是在組織的操縱和控制下工作。（3）人以一種合乎理性的方式行事總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。（4）人的情感是非理性的會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求組織必須設法控制人的感情。社會人假設：（1）人類工作的主要動機是社會需要。（2）工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果使得工作變得單調(diào)而無意義因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義。（3）非正式組織有利于滿足人們的社會需要因此非正式組織的社會影響

9、比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。?）人們對領(lǐng)導者的最強烈期 望是能夠承認并滿足他們的社會需要。自我實現(xiàn)人假設；（1）人的需要有高級和低級之分從低級到高級可劃分為多個層次人的最終目標是滿足自我實現(xiàn)的需要尋求工作上的意義。（2）人們力求在工作上有所成就實現(xiàn)自治和獨立發(fā)展自己的能力和技術(shù) 以便富有彈性能適應環(huán)境。(3)人們能夠自我激勵和自我控制 外部的激勵和控制會對人產(chǎn)生威脅產(chǎn)生不良的后果。(4)個人自我實現(xiàn)的目標和組織的目標并不沖突而是能夠達成一致的在合適的條件下個人會自動調(diào)整自己的目標使其與組織目標相配合。復雜人假設:(1)每個人都有不同的需要和不同的能力工作的動機不僅非常復雜而且變動

10、性也很大。(2)人的很多需要不是與生俱來的而是在后天環(huán)境的影響下形成的 一個人在組織中可以形成新的需求和動機。(3)人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。(4) 一個人在組織中是否感到滿足是否肯為組織奉獻取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。(5)人們依據(jù)自己的動機、能力及工作性質(zhì)會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應。5.需求層次理論的基本內(nèi)容是什么如何應用生理需要是人類維持自身生存所必需的最基本的需求包括衣、食、住、行各個方面。安全需要 不僅指身體上的希望人身得到安全保障、免受威脅 還有經(jīng)濟上的、心理上的及工作上的等多個方 面的。社會需要有時也稱作友愛和歸屬需要是指人們希

11、望與他人進行交往成為某個組織的成員得到他人關(guān)愛等方面的需求。尊重需要 包括自我尊重和他人尊重。 自我尊重是指對 自尊心、自信心、成就感、獨立權(quán)等方面的需求他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認。自我實現(xiàn)的需要這是最高層次的需要是指人發(fā)揮自己最大的潛能實現(xiàn)自我的發(fā)展和完善 成為自己所期望的人的一種愿望。應用 人們的這五種需要是由低級到高級依次排列的滿足的順序也同樣應該如此在同一時間人們可能會存在幾個不同層次的需要但總有一個層次的需要發(fā)揮主導作用這種就是優(yōu)勢需要只有那些未滿足的需要才能成為激勵因素任何一種滿足了的低層次需求并不會因為高層次需求的發(fā)展而消失只是不再成為行為的激勵因素而已。

12、這五種需要的次序是普遍意義上的 并非適用于每個人。6 解釋期望理論并分析他在實踐中有何作用解釋見前面 作用 在績效管理中 給員工制定的績效目標要切 實可行 必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的要及時對員工進行績效反饋 幫助員工更好地實現(xiàn)目標。對薪酬管理而言 要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵要根據(jù)員工不同的需要設計個性化的報酬體系以滿足員工不同的需要。7. 如何劃分和辨別人力資源管理的環(huán)境人力資源管理環(huán)境 主要是指能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。根據(jù)不同的標準 可以將人力資源管理的環(huán)境劃 分為不同的類別。 按照環(huán)境的穩(wěn)定與否 可以劃分為靜態(tài)環(huán)境 和動態(tài)環(huán)境按照環(huán)境與人力資源管理的關(guān)系

13、 可以劃分為直接 環(huán)境和間接環(huán)境 按照環(huán)境的內(nèi)容 可以劃分為物理環(huán)境和非物 理環(huán)境按照系統(tǒng)管理學派的觀點 可將企業(yè)人力資源管理的環(huán) 境劃分為企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。 對環(huán)境的分析和評價主要考慮兩個方面的要素一是環(huán)境的復雜性就是說影響人力資源管理活動的因素的數(shù)量是多還是少另一個是環(huán)境的穩(wěn)定性 就是說影響人力資源管理活動的因素的變化是大還是小。8. 人力資源管理外部環(huán)境主要有哪些因素構(gòu)成他們是如何影響人力資源管理的外部環(huán)境 指在企業(yè)系統(tǒng)之外能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。企業(yè)不能直接控制和影響 只能根據(jù)外部環(huán)境的狀況以及變化來采取1政治因素 2 經(jīng)濟因素 3 法律因素 4 文化因素

14、5 競爭者9. 人力資源管理內(nèi)部環(huán)境主要有哪些因素構(gòu)成他們是如何影響人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境 指在企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。 企業(yè)能夠直接 控制和影響。1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)3 企業(yè)生命周期 4企業(yè)文化第三章 人力資源管理著和人力資源管理部門相應的措施.1. 人力資源管理著和人力資源管理部門承擔哪些活動我們可以將人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類1 戰(zhàn)略性和變革性的活動涉及到整個企業(yè)包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動等內(nèi)容。2 業(yè)務性的職能活動包括前面提到的人力資源管理的各個職能。8 / 483 行政性的事務活動內(nèi)容相對比較簡單如員工工作紀 律的

15、監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的 保存、員工服務、福利發(fā)放等活動。2. 如何理解人力資源管理著和人力資源管理部門的角色美國國際人力資源管理學會認為人力資源管理者應該承擔四種角色 業(yè)務合作伙伴、變革推動者、領(lǐng)導者和人力資源管理專 家。密歇根大學的戴夫？烏里奇教授也將人力資源管理者和部門 劃分為四種角色1 戰(zhàn)略伙伴 2 管理專家 3 員工激勵者 4 變革推動著3. 人力資源管理著應具備什么樣的素質(zhì)我們可將人力資源管理人員的素質(zhì)要求劃分為四大類專業(yè)和技術(shù)知識指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔 的各類職能活動有關(guān)的知識具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業(yè)

16、知識是進行工作的基礎也是區(qū)別于其他管理人員的重要標志。經(jīng)營或業(yè)務能力 指人力資源管理 人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務在制定政策和方針的時候考慮企業(yè)的行業(yè)情況和實際情況。綜合實施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。 這種實施往往不是直接的而是推動直線部門來實施實施能力包括很多具體的項目如溝通協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、組織能力、計劃能力及應變能力等。為人力資源管理人員所做決策大多設計員工的切身利益掌握的信息也關(guān)系到企業(yè)和員工的秘密因此作為人力資源管理人員 不能將個人因素牽扯進工作工作中要遵守職業(yè)道德不能違背職業(yè)操守。4. 人力資源管理部門的組織

17、結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么樣的變化隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機和網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生了一種以客戶為導向、以流程為主線的新型人力資源部門 的組織結(jié)構(gòu)。1 服務中心 主要完成一些日常的事務性工作如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等 因此對服務中心的人員素質(zhì)要 求相對比較低。2 業(yè)務中心 主要是完成人力資源管理的各種職能活動如招聘、薪酬、培訓等對業(yè)務中心的人員要求相對就要高一些。3 專家中心 主要是出臺相關(guān)的制度政策向其他部門提供有關(guān)的咨詢等對專家中心的人員素質(zhì)要求最高必須精通人力資源管理的專業(yè)知識應該是該領(lǐng)域的專家。通過這種轉(zhuǎn)變使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次業(yè)務中心和專家中心的人員擺脫了

18、日常事務性工作的糾纏可以集中精力來進行高附加值的工作有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用 提升人力資源管理的地位。5 如何看待人力資源管理的責任所有的管理者都要承擔人力資源管理的責任 因為10 / 481企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策做出的各種人力資源管理決策必須反映本企業(yè)的實際從而要求人力資源部門要能夠充分了解企業(yè)的狀況和各部門的需要這一方面需要人力資源部門去調(diào)查研究另一方面也需要各個部門及時準確的反映情況只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。2 企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實施單單依靠人力資源管理部門是不夠的 還要各個部門的支持和配合 只有 這樣 制定出來的制度和政策才能有

19、效落實。3 人力資源管理的實質(zhì)是要提高員工的工作技能激發(fā)員工的工作熱情 從而推動企業(yè)目標的實現(xiàn)因此人力資源的管理活動是要貫穿于員工的日常管理之中而員工是分散在各個部門之中 這就需要直線管理者能夠承擔起這部分的責任。6.應當如何衡量人力資源管理部門的績效評價人力資源部門本身的工作1由于人力資源部門的有些工作很難用定量的指標衡量所以要借助一些定性的指標。2在使用定性指標時 應該給出每個指標的評價等級并對每個等級作出定義保證評價的公正性。3 人力資源管理部門的各項工作從不同的角度出發(fā)可以設置出許多指標企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況來確定既便于操作又具有效度的指標。衡量人力資源管理部門的工一般都很難直接體

20、現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉(zhuǎn)化。目前 一些學者開發(fā)了成熟的測評體 系來對人力資源管理對企業(yè)整體績效的貢獻進行測量其中比較有影響的有 人力資源有效性指數(shù) 人力資源指數(shù)。2另外 人力資源管理對企業(yè)整體績效的貢獻也可以轉(zhuǎn)化為對中 介變量的測量 常用的中介變量有工作滿意度 組織承諾等。第四章職位分析與勝任素質(zhì)模型1什么是職位分析？它有什么意義和作用？職位分析，是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式吧 與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人了解這種職 位的過程。作用：職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)，職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應。2. 職位分析的步驟是什么？

21、每一步需要完成什么任務？（一）準備階段：（1）確定職位分析的目的與用途（2）成立職位分析小組（3）對職位分析人員進行培訓（4）做 好其他必要的準備（二）調(diào)查階段：（1）指定職位分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行 （2）根據(jù)職位分 析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方 法（ 3）搜集工作的背景資料（ 4）搜集職位的 相關(guān)信息（三）分析階段： （1）整理資料（ 2）審查資料（ 3）分析資料（四）完成階段： （ 1）編寫職位說明書（ 2）對整個職位分析過 程進行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗和存在的問 題，以利于以后更好地進行職位分析（3）將職位分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)

22、管 理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用3. 職位分析的方法有哪些？每一種的內(nèi)容是什么？（一）定性的方法： 1. 訪談法 2. 非定量問卷調(diào)查法 3. 觀察法 4. 關(guān)鍵事件法 5，工作日志法 6. 工作實踐法（二）定量的方法： 1. 職位分析問卷法 2 管理職位描述問卷 3.通用標準問卷40*系統(tǒng)5.職能職位分析法6 弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法 7 職位分析計劃 表4 職位說明書由哪些部分組成？如何編寫職位說明書？編寫時應 注意什么問題？職位說明書由 1. 職位標識 2. 職位概要 3. 履行職責 4. 業(yè) 績標準 5. 工作關(guān)系 6. 使用設 7 工作環(huán)境和工作條件 8任職資格 9 其他信息組

23、成5. 什么是勝任素質(zhì)？什么是勝任素質(zhì)模型？勝任素質(zhì)指能將某一項工作（或組織、文化）中優(yōu)秀與表 現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體特征， 即鑒別性勝任素質(zhì)； 以及能將 某一項工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū) 分開來的個體特征，即基準刑勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)模型就是指完成某項工作、 達成某一目標所需要 的一系列不同勝任素質(zhì)的組合， 包括不同的動機表現(xiàn)、 個性與 品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平6. 如何建立勝任素質(zhì)模型？1. 確定績效標準 2 確定效標樣本 3 獲取樣本數(shù)據(jù) 4 數(shù)據(jù)處理分析 5 建立初步的勝任素質(zhì)模型 6 驗證勝任數(shù)據(jù)模型案例分析1. 素質(zhì)模型在華為的人力資源管

24、理體系中扮演什么樣的角色？ 員工關(guān)系協(xié)調(diào)者2. 華為素質(zhì)模型的構(gòu)建過程，有哪些值得借鑒的地方？ 華為的素質(zhì)模型就是在價值評價體系里構(gòu)建的， 由國外咨詢 公司協(xié)調(diào)搭建，經(jīng)過“先僵化，后優(yōu)化”的管理過程，成功地融 入華為的人力資源管理實踐。 華為堅持一種理念； 決不讓“雷鋒” 吃虧，奉獻著丁當?shù)玫胶侠砘貓蟆?. 素質(zhì)模型在華為人力資源管理中的應用， 對企業(yè)人力資源管理 有什么啟示？學習華為的人力資源管理，塑造以人為本的企業(yè)文化。第五章 人力資源規(guī)劃思考題1, 、什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？人力資源規(guī)劃， 也叫人力資源計劃， 是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和 經(jīng)營規(guī)劃的指導下， 對企業(yè)在某個時期的人員供

25、給和人員需求進 行預測，并根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施來平衡人力資源的供 需，以滿足企業(yè)對人員的需求， 為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人 力資源保證， 為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益提供人力資源支 持。它包括兩個方面： （一）人力資源總體規(guī)劃； （二）人力資源 業(yè)務規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃最主要的內(nèi)容包括： （ 1）供給和需求的比 較結(jié)果， 也可以稱作凈需求， 進行人力資源規(guī)劃的目的就是為了 得出這一結(jié)果；（2）闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求 和各種人力資源配置的總體框架， 闡明人力資源方面有關(guān)的重要 方針、政策和原則，如人才的招聘、晉升、降職、培訓與開發(fā)、 獎懲和工資福利等方面的重大方針和政

26、策； （ 3）確定人力資源投 資預算。人力資源業(yè)務規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，包括人員補充 計劃、人員配置計劃、人員接替和晉升計劃、人員培訓與開發(fā)計 劃、工資激勵計劃、員工關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。2、人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？（一）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定（二）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定（三）人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支（四）人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導 意義（1）員工招聘主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，其中包括需 要招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量（2）在需求預測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預測的結(jié)果和現(xiàn)有 的人

27、員狀況制定相應的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資 源供給，以實現(xiàn)兩者的平衡（3）人力資源規(guī)劃與員工培訓開發(fā)的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的 質(zhì)量方面（4）在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過對人員 的解聘辭退實現(xiàn)供需的平衡5）人力資源需求的預測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依 據(jù)6）在人力資源計劃中，績效考核是進行人員需求和供給預測 的一個重要基礎3、人力資源規(guī)劃的程序是什么？（一）準備階段： 1、外部環(huán)境的信息； 2、內(nèi)部環(huán)境的信息；3、現(xiàn)有人力資源的信息（二）預測階段（三）實施階段（四）評估階段4、人力資源規(guī)劃的原則是什么？ 人力資源規(guī)劃有三點原則：（1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化（2）確

28、保企業(yè)的人力資源保障（ 3）使企業(yè)和員工都得到長期的利益5、應該如何預測人力資源的需求和供給需求預測考慮以下幾個因素：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃（2）產(chǎn)品和服務的需求（ 3）職位的工作量（ 4）生產(chǎn)效率的變化需要強調(diào)的是， 上述每一項分析都是在假定其他因素不變的 前提下進行的， 如果多個因素同時作用， 產(chǎn)生的結(jié)果可能會有所 不同。供給預測考慮以下幾個因素 :（1）外部供給分析（2）內(nèi)部供給分析： 1、現(xiàn)有人力資源的分析； 2、人員流動的分析； 3、人員質(zhì)量的分析與需求分析一樣， 上述每一項分析都是在假定其他因素不變 的前提下進行的，如果多個因素同時作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能會 有所不同。6、預測

29、人力資源需求和供給的方法有哪些？預測需求的方法有：（1）主觀判斷法：最簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源做 出評估（2）德爾菲法：指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管 理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu) 化的方法（3）趨勢預測法：指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它 在未來的變化趨勢并依此來預測企業(yè)在未來某一時期的 人力資源需求量（4）回歸預測法：基本思路就是要找出那些與人力資源需求 關(guān)系密切的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之 間的數(shù)量關(guān)系，建立一個回歸方程，然后根據(jù)這些因素 的變化以及確定的回歸方程來預測未來的人力資源需求（

30、5）比率預測法：基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的 一種預測方法預測供給的方法有：（1）技能清單：是指一個反映員工工作能力特征的列表，是 對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預測潛在的人 力資源供給（2）人員替換：就是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價，然后 對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來預測企 業(yè)潛在的內(nèi)部供給（3）人力資源“水池”模型：從職位出發(fā)進行分析，預測的 是未來某一時間現(xiàn)實的供給4）馬爾科夫模型：用來預測等時間間隔點上 （ 一般為一年 ）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測技術(shù)7、應當怎樣平衡人力資源的供給和需求（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配：（1）進行人員內(nèi)部的重新配置（

31、 2）對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職 位的工作（3）進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè) 需要的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)（二）供給大于需求（1）擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源 的需求（ 2）永久性地裁員或者辭退員工（ 3）鼓勵員工提前退休（4）凍結(jié)招聘（5）縮短員工的工作時間、實現(xiàn)工作分享或者降低員工的工資（ 6）對富余員工進行培訓（三）供給小于需求（1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率（3）延長工作時間，讓員工加班加點（4）降低員工的離職率，減少員工流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配， 通過提高內(nèi)部的流動來增加某些職位的供給（

32、5）可以將企業(yè)的一些業(yè)務外包案例分析1、信達公司的人力資源計劃的過程是怎樣的？信達公司是的人力資源計劃是一個非常綜合的、 互動的過程， 從高級經(jīng)理到 主管層都參與其中， 總共包括以下三個階段： 第 一階段 : 企業(yè)計劃：首先，市場部根據(jù)歷史因素，總部戰(zhàn)略以及 市場調(diào)查情 況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給有不同職能經(jīng)理組 成的高級管理小組， 人力資源 主管也是這個小組的一員。 然后， 職能經(jīng)理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對各職能部 門的影響。這種 頭腦風暴式的討論結(jié)束之后， 緊接著就是一個持續(xù)兩天的管理層 會議，會議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中 10 個左右的關(guān)鍵性方面， 這些方 面是公司總部提 出來的， 它們都非常

33、簡短， 各地子公司在制 定自己的戰(zhàn)略計劃時都要以此為指南。 第二階段：一系列的專 門小組會議。專門小組會議的核心成員包括：總經(jīng)理 人力資源 總管， 人事經(jīng)理， 培訓與發(fā)展經(jīng)理， 財務與行政主管以及首 席會計經(jīng)理。 各部門經(jīng)理要想專門小組匯報他們的人力計劃 （包 括人數(shù)、未來一年的人員結(jié) 構(gòu)）、培訓計劃、資本支出以及 設 備計劃。 第三階段 : 行動計劃。行動計劃包括： （ 1）各單位部 門人數(shù)； （2）加班時間； （ 3）預計人員流動； （4）激勵計 劃； （5）培訓計劃； 將參加人力資源部組織的內(nèi)部培訓的人數(shù)； 將參加部門培 訓的人數(shù)；將參加公司外部培訓項目的人數(shù)。2、信達公司的人力資源計劃

34、過程有哪些特點？這些特點哪些具 有普遍性？哪些具有特殊性？（一） 信達公司的人力資源計劃的過程中有如下幾個特點：（ 1）共同參與 在實踐人力資源計劃的過程中， 信達公司從高 級主管到最高管理層以及所有 部門都參與了。而為了提出一個 完整的、徹底的管理計劃，部門經(jīng)理需要主管和 助理經(jīng)理為他 們收集和提供信息；（2）全局觀念 部門經(jīng)理們不只顧自己的資源和目標， 所有部門 都要顧及共同目標，因而其 思考方式更具有戰(zhàn)略性，各部門為 了更好地管理自己的資源，更好地處理公司需 要和員工發(fā)展的 關(guān)系， 有的部門經(jīng)理和其經(jīng)理助理甚至和別的部門主管共同制 定 人力計劃。（3）信息準確 由于人力資源較早介入到戰(zhàn)略

35、計劃階段， 所以人 力資源部與企業(yè)保持一致 性，同時也因此在通過這一過程中了 解了一線經(jīng)理是如何作業(yè)的，保證了來自各 個基層面的信息的 準確性。（4）商業(yè)意識由于人力資源部平時注意閱讀市場報告和各部門 的報告， 平時熟悉一線部門 的營運作業(yè)， 平時注意考察組織的 所有支撐部門，平時注意培訓內(nèi)部雇員通曉各 個不同部門的職能和運作，所以人力資源部成員具有強烈的商業(yè)意識。（5）高層支持 信達公司的高級管理層對此次人力資源計劃的全 程支持令人力資源部很好 地完成了人力資源計劃。在人力資源 部會議開始前，總經(jīng)理會跟人力資源部對會 議的分割、議程進 行充分討論并給與全力支持。 通觀整個人力資源計劃過程，

36、我 們 都看到了總經(jīng)理那雙無形的手推動著各個階段的運作。 （二）信達公司人力資源計劃過程中具有普遍性的特點：（ 1）團隊協(xié)作， 信達的人力資源計劃過程是一個團隊協(xié)作過程， 這個 過程 涉及各個部門，高級主管和經(jīng)理們都參與進來了；（2）專業(yè)精神， 信達的人力資源計劃過程是一個專業(yè)化的過程， 每個 經(jīng)理 要在他的領(lǐng)域里是專家。（三）信達公司人力資源計劃過程中具有特殊性的特點：（1）公司管理層的“分權(quán)化和本地化” ：管理層對下屬只給予指 導而不發(fā) 布指令，各國的子公司可以自行制定戰(zhàn)略計劃，這使 得 公 司 能 對 本 地 市 場 做 出 非 常 迅 速 的 反 應 ；（2）全面化：公司部門經(jīng)理既要在

37、他的領(lǐng)域里是專家，又要充 分了解其他 部門的運作，這樣經(jīng)理們能夠從公司整體來考慮問 題而不只看到自己部門。3、信達公司為什么如此重視人力資源計劃？ 主要原因是因為 人力成本 是信達公司僅次于航運成本的第 二大成本項 目，若人力資源部能夠成功開發(fā)該人力資源計劃， 則使信達公司通過這個人力資 源計劃控制支出并最大限度地促進收入增長， 最終將有助于形成公司在航空快運 業(yè)的全球領(lǐng)導 地位。第七章 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理1、什么是職業(yè)生涯？職業(yè)生涯發(fā)展有哪些理論 人們對職業(yè)生涯持有兩種觀點 從某一類工作或某一組織出發(fā)： 將職業(yè)生涯看作其中一系列職位 構(gòu)成的總體。從個人角度出發(fā)： 認為職業(yè)生涯是個人所經(jīng)歷的一

38、系列獨特的工 作、崗位和經(jīng)驗。據(jù)此衍生出三種職業(yè)生涯觀：(1) 職業(yè)生涯提升觀，這種觀點認為只有當個人在低位、金錢、 權(quán)力等方面有所提升的時候，才構(gòu)成其職業(yè)生涯。(2) 專業(yè)的職業(yè)生涯觀， 它強調(diào)職業(yè)生涯必須有專業(yè)化的特點， 例如醫(yī)生、律師被認為具有職業(yè)生涯，而文員則沒有。(3) 穩(wěn)定的職業(yè)生涯觀，這種觀點認為只有在某一職業(yè)領(lǐng)域或 緊密相關(guān)的領(lǐng)域從事一種穩(wěn)定的職業(yè)才算得上是職業(yè)生涯職業(yè)選擇理論(1) 帕金森的特質(zhì) - 因素理論(2) 霍蘭德的人格 - 職業(yè)匹配理論(3) 沙因的職業(yè)錨理論 職業(yè)發(fā)展理論(1) 薩柏的職業(yè)發(fā)展理論(2) 格林豪斯的職業(yè)發(fā)展理論(3) 沙因的職業(yè)發(fā)展理論2、什么是職

39、業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯規(guī)劃是指是一個人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析， 確立自己的職業(yè)目標， 獲取職業(yè)信息， 選擇能實現(xiàn)該目標的職業(yè)， 并且為實現(xiàn)目標而制定的行動計劃和行動方案。 職業(yè)生涯管理是組織為了更好實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求， 尋求組織利益和個人職業(yè)成功最大限度一致化， 而對員工的職業(yè) 歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計劃、組織、領(lǐng)導、控制等采取一系列 的手段。3、職業(yè)生涯管理與人力資源其他管理職能之間有什么關(guān)系 初進組織階段(1) 幫助新員工準確認識自己，制定初步的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。(2) 提供系統(tǒng)的入職培訓。(3) 為新員工提供職業(yè)咨詢和幫助。(4) 幫助員工尋找早期職業(yè)困境產(chǎn)

40、生的原因及解決辦法。 職業(yè)生涯初期(1) 建立員工的職業(yè)檔案，詳細掌握員工有關(guān)的信息。(2) 建立主管和員工的適時溝通制度或員工的個人申報制度。了解員工的感受和意愿等。職業(yè)生涯中期(1) 用滿足員工心理成就感的方式來代替晉升實現(xiàn)激勵效果。(2) 安排員工進行職業(yè)輪換。(3) 擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容。(4) 為員工提供接受正規(guī)教育的機會。職業(yè)生涯后期(1) 提供心理輔導，做好思想工作。(2) 發(fā)揮余熱，讓老員工培育新員工。(3) 對于有特殊技能、特殊貢獻、企業(yè)又缺乏的員工，調(diào)查員工 的意愿，如果他們也希望繼續(xù)工作，組織可以返聘，讓他們繼續(xù) 為公司做出貢獻。(4) 做好退休后的計劃和安排。4、如何進行

41、職業(yè)生涯規(guī)劃 與職業(yè)生涯管理配套的人力資源管理基礎(1) 詳細的職位分析(2) 員工素質(zhì)的測評(3) 與職業(yè)生涯管理相配套的培訓開發(fā)體系(4) 完備的人力資源規(guī)劃(5) 有序的職業(yè)生涯管理制度等。5、組織可以從哪幾個方面來進行職業(yè)生涯管理(1) 舉辦職業(yè)生涯討論會(2) 編制職業(yè)生涯手冊(3) 開展職業(yè)生涯咨詢案例分析1、惠普公司員工的職業(yè)生涯設計與管理有什么特點(一) 針對性 惠普能吸引來、保留住和激勵起高級人才， 不僅 靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供提 高、成長和發(fā)展的機會， 其中幫每位員工制定令他們 滿足的、 有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃。 惠普公司開發(fā)的職業(yè)發(fā)展自我管 理的課程

42、， 先讓參 加者用各種信度業(yè)績考驗的測試工具及其 他手段進行 個人特點的自我評估； 然后將評估中的發(fā)現(xiàn)結(jié)合 其工 作環(huán)境，編制出每個人的一份發(fā)展途經(jīng)圖。 惠普公司 從哈佛班到第二學年的職業(yè)發(fā)展課 里學到六種工具， 用在這 門課的學習里來取得每人的 個人特點資料?；脽羝?2 田崇穩(wěn) 1 田崇穩(wěn) 1田崇穩(wěn) , 2012-4-10(二) 綜合性 參加者觀察和分析了自己總結(jié)出的資料，才從 中認 識到一些一般性規(guī)律。他們先把六種活動所獲的資料， 一種一種地分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種 活動所 得的資料合為一體，進行綜合分析研究。（三）獨特性 即自我管理，每人做好自我評估后，部門經(jīng)理 再逐 一采訪

43、參加過此活動的下級，聽取他們匯報自己選定 的職業(yè)發(fā)展目標，并記錄下來，還要寫出目前在他們 部門供 職的這些人的情況與職位這信息便可供高層領(lǐng) 導用來制定 總體人力資源規(guī)劃，確定所要求的技能， 并擬定一個時間進 度表。當公司未來需要的預測結(jié)果 與每位學習參加者所制定 的職業(yè)發(fā)展目標對照后相符 時，部門經(jīng)理就可據(jù)此幫助他產(chǎn) 部下繪制出自己在本 公司內(nèi)發(fā)展升遷的路徑圖， 表明每一升 遷前應接受的 培訓或應增加的經(jīng)歷。（四）整體性 每位員工的職業(yè)發(fā)展目標還得和績效目標與要 求結(jié) 合起來，供將來績效考評時用。 部門經(jīng)理要檢測其部 下 在職業(yè)發(fā)展方面的進展，作為考績活動的一部分， 并需要負 責對他們提供盡可

44、能的幫助與支持。（五）層次性 把自我評估當作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第一步。參加 者 觀察和分析了自己總結(jié)出的資料，才從中認識到一些 一 般性的規(guī)律。他們先得把六種活動所獲的資料，一 種一種地 分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活 動所得的資料合 為一體，進行綜合分析研究2、對中國企業(yè)來說，惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理有哪些可以借鑒的地方？又有哪些需要改進的地方一惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理可以借鑒的地方： 1 、惠普公司聚集了大量素質(zhì)優(yōu)秀而訓練良好的技術(shù) 人才，惠普能 吸引來、保留住和激勵起這些高級人才， 不僅靠豐富的物質(zhì)待 遇，更重要的是靠向這些員工提 供良好的提高、成長和發(fā)展的 機會。

45、在現(xiàn)代社會名員工除了關(guān)注物質(zhì)報酬外對于自身 職業(yè)發(fā) 展的重視程度也越來越高，很多員工就是因為 看不到發(fā)展前景 而離職，給企業(yè)帶來損失，惠普公司 針對員工的需求，為員工 提供發(fā)展與成長的機會，不 僅穩(wěn)定了員工隊伍，聚集了大量優(yōu) 秀而訓練良好的技 術(shù)人才，而且可以提高企業(yè)的績效，為公司 的光明未 來做儲備。2、惠普公司的科羅拉多泉城分部開發(fā)了一種職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，讓參加者通過對個人特點的自我評估， 更清楚地認知 自我。 從哈佛班第二學年的職業(yè)發(fā)展課里學到六種工具， 用在 這門課程的學習里，來取得每人的個人特點資料。 該公司通過 舉行這些活動，有助于員工實現(xiàn)自己的職 業(yè)目標和職業(yè)理想， 幫助員

46、工使整個職業(yè)歷程中的工作 更富有成效，幫助員工更好 地控制職業(yè)生活，實現(xiàn)工作 家庭的平衡。3、惠普公司舉行的活動的關(guān)鍵之處就在于所用的方法是歸納式的而非演繹式的。一開始就讓每位參加者總結(jié) 出有關(guān)自己的新 資料，而不是先從某些一般規(guī)律去推導 出每個人的具體情況。 這個過程是從具體到一般， 而不 是從一般到具體。 對中國企業(yè) 來說，他們使用的方法是演繹式的而非 歸納式的。中國企業(yè)是 先從某些一般規(guī)律去推導出每人 的具體情況，從一般到具體， 不能充分體現(xiàn)每位參加者 的個性特點。而惠普公司運用歸納式 的方法，可以讓每 位參加者自我剖析和自我認知。4、每人做好自我評估后，部門經(jīng)理再逐一采訪參加過 此活動

47、 的下級， 聽取他們匯報自己選定的職業(yè)發(fā)展目標， 并記錄下來， 部門經(jīng)理要監(jiān)測其部下在職業(yè)發(fā)展方面的 進展。 惠普公司實施 上級對下級的監(jiān)測，使員工更有信心完 成目標。部門經(jīng)理對員 工具有一定的指導性，是對員工 未來職業(yè)發(fā)展的一種藍圖。二 對中國企業(yè)來說，惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理需要改進的地方： 每位參加者要對自己的配偶、朋友、親戚、同 事或 其他重要任務中的兩個人，就自己的情況提出一些問題， 看看這些旁觀者對自己的看法。 惠普公司的自我評估帶有個人 主觀因素，不夠客觀。 惠普公司是美國企業(yè)，所以惠普公司員 工的職業(yè)生涯 規(guī)劃與管理是應美國市場環(huán)境而生的，不一定都 適用于 中國市場。對

48、中國企業(yè)來說，需要在惠普公司員工的職 業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎上進行創(chuàng)新與改進，從而使其 更適用 于中國市場。第八章 培訓與開發(fā)1如何理解培訓與開發(fā)的含義？ 答：培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)?來工作所需要的知識、 技能并改變他們的工作的態(tài)度， 以改善員 工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績， 并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提 升的一種計劃性或連續(xù)性的活動。培訓和開發(fā)的實質(zhì)是一樣的， 都要通過改善員工的工作業(yè)績 來提高企業(yè)的整體績效，只是關(guān)注點不同，一個更關(guān)注現(xiàn)在，而 另一個更關(guān)注未來。2培訓與開發(fā)有什么意義？應當遵循什么原則？答：培訓與開發(fā)有助于改善企業(yè)的績效；培訓與開發(fā)有助于增進企業(yè)

49、的競爭優(yōu)勢；培訓與開發(fā)有助于提高員工的滿足感； 培訓與開發(fā)有助于培育企業(yè)文化； 培訓與開發(fā)有助于增進企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力。原則：服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則，目標原則，差異化原則，激 勵原則，講究實效原則，效益原則。3 培訓與開發(fā)的步驟有哪些？一、培訓需求分析 培訓需求分析就是用來確定培訓是否必要的過程。二、培訓設計（一）制定培訓計劃（二）做好培訓前的準備三、培訓實施四、培訓轉(zhuǎn)化五、培訓評估（一）培訓評估的標準柯克帕特里克的四層次評估模型（二）培訓評估的設計4如何進行培訓需求分析？對于培訓需求的分析包括： 組織分析、 任務分析和人員分析這三個層次，共同決定是否有必要進行培訓（1）組織分析：組織分

50、析是在組織層面展開的，它包括三個方面的內(nèi)容：1. 戰(zhàn)略導向 :2. 管理者、同事和雇員對培訓活動的支持3. 培訓資源： 經(jīng)費、時間、專業(yè)知識（2）任務分析：任務分析最主要的目的就是用于確定新員工的培訓需求。 任務分析的結(jié)果也界定了在個人層面進行培訓時培訓內(nèi)容的 范圍，這是設計培訓課程的重要依據(jù)。3）人員分析：人員分析也包括兩個方面的內(nèi)容：1. 一是對員工個人的績效作出評價，找出存在的問題并 分析問題產(chǎn)生的原因，以確定解決當前問題的培訓需求。2. 根據(jù)員工的職位變動計劃，將員工現(xiàn)有的知識、技能 和態(tài)度與未來職位的要求進行比較，以確定解決將來問題的 培訓需求。通過人員分析，確定出企業(yè)中哪些人員需要

51、接受培訓以及需 要接受什么樣的培訓。5培訓與開發(fā)的方法有哪些？主要內(nèi)容是什么？一、在職培訓：1. 學徒培訓：“師傅帶徒弟” 的培訓方法， 由經(jīng)驗豐富的員工和新員工結(jié)成比 較固定的“師徒關(guān)系” ，師傅對徒弟的工作進行指導和幫助。培 訓效果受師傅水平的影響， 會影響到師傅的正常工作； 容易形成 固定的工作思路，不利于創(chuàng)新。 “導師制”。2. 輔導培訓： 受訓者以一對一的方式向經(jīng)驗豐富的組織成員進行學習， 輔導者 可以是企業(yè)的任何職位的人， 但需要輔導者與受訓者的興趣必須 一致，必須理解相互的心理。3. 工作實踐體驗：讓員工實際體驗不同崗位工作中會遇到的各 種關(guān)系、問題、任務、需求等，來對員工進行培

52、訓與開發(fā)的方法。 主要有：工作輪換、臨時派遣。如工作輪換。 通過調(diào)動員工工作職位的方式來進行培訓。 這種方 法適用于對通用型管理人員進行培訓， 不適合對專家型的人員進 行培訓。二、脫產(chǎn)培訓的方法1. 授課法： 可以同時對一大批受訓人員進行培訓，成本比較低； 培訓者能夠?qū)ε嘤栠^程進行有效的控制； 但要求受訓者的同質(zhì)程度比較高， 單向溝通缺乏反饋， 缺乏練習 的機會。2. 討論法： 授課者與受訓者共同討論來解決問題的一種培訓方法。 受訓者能夠參與到培訓活動中來， 提高他們的學習興趣， 鼓勵思 考，有利于知識和經(jīng)驗的共享，培養(yǎng)他們的口頭表達能力； 但是要求參與討論的人數(shù)不能太多， 不利于對基本知識和

53、技能的 系統(tǒng)掌握，討論過程容易偏離主題。3. 案例分析法：有助于解決現(xiàn)實的問題， 鼓勵獨立思考， 培養(yǎng)受訓人員的獨立分 析問題和解決問題的能力；但是案例的收集和提煉比較困難，對培訓者的要求也比較高。4. 角色扮演法 :提供真實的情境， 讓受訓人員扮演不同的角色， 作出他們認為適 合每一種角色的行為， 表現(xiàn)出角色的情感， 培訓者在扮演的過程 中給予指導，結(jié)束后進行討論。這種方法有助于改正過去工作中的不良行為， 有利于建立良好的 人際關(guān)系，因此更適于態(tài)度類的培訓， 不適用知識和技能的培訓。5. 工作模擬法：與實際的工作比較接近， 因此培訓的效果比較好， 能夠?qū)ε嘤柕?過程加以有效的控制；可以避免在

54、實際工作中進行培訓而造成的損失； 但是費用比較高，存在培訓轉(zhuǎn)化的問題。 適合那些出錯的代價和風險比較高的工作， 如飛行員的培訓和管 理決策的培訓等。6. 網(wǎng)絡培訓法： 利用網(wǎng)絡進行培訓， 打破了培訓的時間和空間的限制， 培訓者和 受訓者不必再面對面地進行培訓； 但是這種方法需要建立良好的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)， 成本比較高， 并 且對有些內(nèi)容如設備的操作、 人際關(guān)系交往能力的培訓等并不適 合。7. 拓展訓練：利用戶外活動來開發(fā)團隊協(xié)作和領(lǐng)導技能的一種培訓方法。 如攀 巖、信任跳等。案例分析1中興通訊是如何進行培訓需求分析的 充分調(diào)研，客觀分析在立項前會進行廣泛的需求調(diào)研， 從組織和員工兩個層 面來分析

55、和評審培訓需求。 立項前， 要對公司所有高層領(lǐng)導進行 一對一訪談， 對業(yè)務部門領(lǐng)導和專家訪談， 與關(guān)鍵崗位的員工進 行座談，以調(diào)查問卷的方式收集員工的需求。通過充分收集、分 析各方信息和專業(yè)評審， 最終確定與公司戰(zhàn)略發(fā)展、 與崗位能力 要求強相關(guān)的核心關(guān)鍵能力和培訓項目。 我們認為只有在前期通 過各種有效溝通和全面分析調(diào)研，變“資源推動”為“業(yè)務需求 牽引”，才能確保每個培訓項目的設立是公司業(yè)務發(fā)展的真正需 要，才能保證每個培訓項目的結(jié)果能夠真正得到應用落地。 培訓 的效果通過業(yè)績提升得到真正驗證。除此之外，在立項階段就明確了各項具體內(nèi)容，如 項目里程碑、項目的最終目標、最終驗收標準和內(nèi)容、項

56、目管理 和溝通的原則、項目存在的風險評估等，并且明確了項目經(jīng)理、核心項目成員的責、 權(quán)、利。項目目標嚴格按照原則設定， 具體、 明確、可衡量，保證了項目的可行性，避免流于形式。2中興通訊在培訓中， 采用了哪些方法？這些方法有事嗎優(yōu)勢，又有什么不足？分層培養(yǎng)， 形式多樣目前中興通訊的員工培訓培養(yǎng)按照三級模式進行，即 公司、體系、部門 三級進行項目實 施在培訓形式上也不僅僅局限于課程教學而是采用多種形式配 合實施。 除了公司集中的課堂技術(shù)培訓外， 針對不同崗位的需 求，公司提供了形式多樣的培訓，如、 （在崗培訓）、以師帶徒、 行動學習、案例研討和分享、輪崗等。如“以師帶徒項目” ， 以師帶徒項目不僅能夠幫助新人快 速成長并達到崗位要求，也增 加了優(yōu)秀老員工的榮譽感和責任感， 把自己優(yōu)秀的崗位經(jīng)驗進行 固化和傳承，更使新員工的能力得到快速提升，可謂是“多贏” 但