企業(yè)文化與制度協(xié)同

1、或把二者對立起在企業(yè)文化建設過程中， 人們對“文化與制度的認識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)， 來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。 實質上，企業(yè)文化與企業(yè)制度 既存在緊密聯(lián)系，又相互區(qū)別。1、制度與文化是互動的當管理者認為某種文化需要倡導時， 他可能通過培養(yǎng)典型人物的形式， 也可能通過開展活動 的形式來推展和傳播。 但要把倡導的新文化滲透到管理過程， 變成人們的自覺行動， 制度那么是最 好的載體之一。 人們普遍認同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時間， 而把文化“裝進制度， 那么會 加速這種認同過程。 當企業(yè)中的先進文化或管理者倡導的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準， 這種 文化又在催生著新的

2、制度的形成。2、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同前者是有形的，往往以責任制、規(guī)章、條例、標準、紀律、指標等形式表現(xiàn)出來；后者是 無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但 二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。3、制度與文化的演進方式不同 文化的演進是采取“漸進式的，制度的演進是“跳躍式的，但二者同處于一個過程之 中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，二者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升 的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。4、制度與制度文化不是同一概念 當制度內涵未被員工心理認同時，制度只是管理者的“文化，至多只反

3、映管理規(guī)律和管 理標準，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工心理接受、 并自覺遵守時，制度就變成了 一種文化。比方，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這 一制度內涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。5、制度與文化永遠是并存的制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到， 但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。 制度永 遠不可能代替文化的作用。 也不能認為文化管理可以替代制度管理。 由于人的價值取向的差異性、光靠文化管理是不行的； 實際對組織目標認同的差異性， 要想使個體與群體之間達成協(xié)調一致， 上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，

4、 也不可能達 成行動的協(xié)調一致。二、如何保持制度制定與文化理念的一致性1、企業(yè)制度應與企業(yè)文化理念保持高度一致 企業(yè)在制度的制定和執(zhí)行過程中存在著與企業(yè)文化理念相違背的問題。 企業(yè)制度和控制系統(tǒng)的類型、 控制的程度及由控制的結果而發(fā)生的變革， 是衡量企業(yè)文化建 設的重要指標， 也是企業(yè)文化建設的重要過程。 通過控制系統(tǒng)的工作， 企業(yè)文化可以得到培育與 提高。企業(yè)制度的健全化、標準化和完善，有助于通過制度將企業(yè)倡導的精神、價值觀和行為模式 表達出來， 借助于制度來引導和約束員工的行為， 使員工能夠在制度的標準下， 自覺地按照正確 的價值觀和行為準那么來要求自己。企業(yè)制度與企業(yè)文化理念的契合應從以

5、下角度入手：1公司明確提出將企業(yè)文化理念作為企業(yè)制度制定的指導思想，同時在制度執(zhí)行的過程 中，高度表達企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實處。2依據(jù)已經(jīng)確認的企業(yè)文化理念和行為準那么，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒有與文化理念相 違背的內容，強化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。3以企業(yè)文化理念為基準，對企業(yè)制度進行經(jīng)常性的檢查，以適應變化和提升了的理念。 通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。4通過企業(yè)控制體系，在企業(yè)文化建設過程中，控制企業(yè)文化開展的根本走向，及時糾 正偏差，并對文化理念的更新和開展提出建設性建議。5通過必要條件，將企業(yè)文化理念的貫徹執(zhí)行制度化。2

6、、保持制度制定與文化理念一致性的方法1讓員工了解他們在制度制定中的角色要求 員工希望個人成功，希望通過企業(yè)的成功而達成個人的成功，因此，在大局部情況下，員工 的利益與企業(yè)的利益是緊密聯(lián)系的。 企業(yè)幫助員工實現(xiàn)成功的方法， 首先是要讓他們了解他們在 企業(yè)制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超過這些要求。企業(yè)可以有多種方法讓員工了解他們的角色要求：1正規(guī)的工作說明。正規(guī)的工作說明把每一項工作的參與程度做了說明，并對其要求逐一 進行詳細解釋以保證工作的成功。2制定制度時上下級面對面地會談與溝通。管理者、監(jiān)督者通過與部下面對面的會談來了 解他們的要求，向他們講清楚他們在其中發(fā)揮的作用3如果制度發(fā)生

7、了基于文化理念的變化，而員工還是基于自身利益而固守原來的想法，那 么，管理層需要做的工作就是讓員工更加明確地認識到自己在文化變革和制度變革中的位置， 并 力求讓他們心甘情愿地擁護新的制度，扮演新角色。企業(yè)在實施文化變革時，很顯然對企業(yè)工作人員的要求也會隨之改變。 管理者必須以不同于 往常的方式進行管理， 還必須對新的行為進行獎勵和評估。 企業(yè)員工同樣必須以不同于往常的行 為行事，不同的企業(yè)文化類型會要求有不同的角色要求。2制度的方向定位 作為企業(yè)文化變革的一局部，基于新文化理念的制度將企業(yè)所有成員引向新的文化，因此， 員工們應該了解企業(yè)為了創(chuàng)立一個有利的企業(yè)文化環(huán)境已經(jīng)做了哪些工作，正在從事什

8、么工作， 了解企業(yè)期望他們能做出的奉獻， 在新的制度面前應該保持怎樣的態(tài)度等等。 不管企業(yè)運用的是 哪一種手段， 目前的在職員工和將來參加的員工都必須經(jīng)過這一過程的教育。 制度方向定位的表 現(xiàn)形式有：及時發(fā)布企業(yè)文化變革過程中產(chǎn)生的文件、 企業(yè)制度變革實施階段產(chǎn)生或加以改變的文件或 政策等。對制度變遷過程中有關員工的角色變化提出新的要求。支持新文化的觀點和理論說明。 對企業(yè)迄今已經(jīng)實施的制度變革加以充分說明，讓員工明白制度的變化是系統(tǒng)性的。“說出事情的真相鼓勵員工就制度問題與企業(yè)的高層管理者進行直接接觸。 對于員工 來說，能對“了解情況的某個人直接提出問題， 澄清概念，說明自己關注的情形， 會

9、大大地有 助于他們接受對文化進行的變革。3持續(xù)性的信息交流和發(fā)布 企業(yè)必須對文化變革所產(chǎn)生的制度變遷向企業(yè)員工充分通報， 通報的內容可以包括： 這一變 革主要是為了提高職責能力， 還是為了利用團隊化所產(chǎn)生的協(xié)作或實現(xiàn)對重要而稀缺的技能的有 效使用？實施的新政策或工作程序，對原有政策和工作程序的改良，并從深度上加以說明。4對文化理念帶動的制度變遷的控制 企業(yè)文化帶動制度變革過程中肯定會不時地出現(xiàn)很多問題， 因此， 要建立一種發(fā)現(xiàn)變革中的 問題和情況并對此加以解決的機制，這種機制是用以發(fā)現(xiàn)可能阻礙到進步或導致失敗的警示系 統(tǒng)，是員工向企業(yè)聚集信息的手段， 是用以產(chǎn)生新觀念和改善文化變革進程的工具。

10、 這種程序鼓 勵員工提出自己的想法、建議或問題，同時要求提出的問題一定要得到解決和落實。三、企業(yè)制度建設中員工行為標準設計應遵循的根本原那么企業(yè)在設計員工行為標準時，應遵循以下根本原那么：1、符合法理性原那么這一原那么指出， 員工行為標準的每一條款都必須符合國家法律、 社會公德， 即其存在要合法合理。 研究一些企業(yè)的員工行為標準， 常?？梢钥吹絺€別條款或要求顯得非常牽強， 很難想象員工們是 怎么會用這樣的條款來約束自己的。堅持符合法理性原那么，就是要對標準的內容進行認真審核， 盡量防止那些看起來很重要但不合法理的要求。2、一致性原那么一致性是指：1員工行為標準必須與企業(yè)理念要素保持高度一致并充

11、分反映企業(yè)理念，成為企業(yè)理念 的有機載體；2行為標準要與企業(yè)已有的各項規(guī)章制度充分保持一致，對員工行為的具體要求不得與 企業(yè)制度相抵觸；3行為標準自身的各項要求應該和諧一致，不可出現(xiàn)自相矛盾之處。堅持一致性原那么， 是員工行為標準存在價值的根本表達， 在這一原那么指導下制定的標準性要求容易被員工認同和自 覺遵守，有利于形成企業(yè)文化的合力。3、針對性原那么這是指員工行為標準的各項內容及其要求的程度， 必須從企業(yè)實際、 特別是員工的行為實際 出發(fā)， 以便能夠對良好的行為習慣產(chǎn)生鼓勵和正強化作用， 對不良的行為習慣產(chǎn)生約束作用和進 行負強化，使得實施員工行為標準的結果能夠到達企業(yè)預期的強化或改造員工

12、行為習慣的目的。 沒有針對性、 “放之四海而皆準的員工行為標準， 即使能夠對員工的行為產(chǎn)生一定的約束， 也 必然是十分空泛無力的。4、普遍性原那么 上至總經(jīng)理，下至一線普通工人，無一例外都是企業(yè)的員工。因此，員工行為標準的適用對 象不但包括普通員工， 而且包括企業(yè)各級管理人員， 當然也包括企業(yè)最高領導， 其適用范圍應該 具有最大的普遍性。設計員工行為標準時，堅持這一原那么主要表達在兩個方面：1標準中最好不要有只針對少數(shù)員工的條款；2標準要求人人遵守，其內容必須是企業(yè)領導和各級管理人員也應該做到的，如果管理 人員由于工作需要或客觀原因很難做到的條款， 盡量防止寫入； 或者在同一條款中用并列句“管

13、 理人員應，普遍員工應來表達各自相應的具體要求。5、可操作性原那么行為標準要便于全體員工遵守和對照執(zhí)行，其規(guī)定應力求詳細具體， 這就是所謂的可操作性原那么。如果不注意堅持這一原那么，標準要求中含有不少空洞的、 泛泛的提倡或原那么甚至口號， 不 僅無法遵照執(zhí)行或者在執(zhí)行過程中走樣， 而且也會影響整個標準的嚴肅性， 最終導致整個標準成 為一紙空文。6、簡潔性原那么盡管對員工行為習慣的要求很多， 可以列入標準的內容也很多， 但每一個企業(yè)在制定員工行 為標準時都不應該面面俱到，而要選擇最主要的、最有針對性的內容，做到整個標準特點鮮明、 文字簡潔，便于員工學習、理解和對照執(zhí)行。如果一味追求“大而全，連篇

14、累牘，洋洋灑灑， 反而不具使用價值。同時，在擬定文字的時候，也要用盡可能簡短的語句來表達。四、案例1、 元寶山發(fā)電廠的文化管理與制度建設 元寶山發(fā)電廠是國電東北直管最大的火力發(fā)電企業(yè)，坐落在內蒙古赤峰市元寶山區(qū)境內?！霸姀慕◤S到今天已經(jīng)歷經(jīng)了 27 個春秋。面對新世紀的到來，隨著電力體制改革的不斷深 入，元電人面臨著諸多嚴峻的挑戰(zhàn)。經(jīng)過考察、研究和探索，在國家電力公司、國電東北公司統(tǒng)一領導下，“元電確立了綠色 價值倍增戰(zhàn)略： 以提升企業(yè)自我生長能力和核心競爭能力為標志， 以實施學習型組織戰(zhàn)略、 本錢 領先戰(zhàn)略、 差異化戰(zhàn)略、 形象創(chuàng)新戰(zhàn)略為重要支撐， 全面構筑發(fā)電生產(chǎn)與多種產(chǎn)業(yè)既相互照應又

15、彼此獨立的多元化開展平臺， 最終把“元電建設成為具有強大核心能力和可持續(xù)開展能力的國 際一流企業(yè)。在此根底上， 元電人確立了企業(yè)文化建設中的核心文化： 即“元電理念和價值觀體系。 如 “動力報國，精彩世界的元電理念，抒發(fā)了元電人立志電力報國、奉獻社會的偉大抱負， 鼓勵 著全體員工為創(chuàng)立國際一流企業(yè)而努力奮斗； “與時俱進， 不斷超越的元電精神， 這種精神指 引著元電人與時代同步前進， 在自我否認中不斷創(chuàng)新； “誠心為本， 以德鑄魂的企業(yè)道德等等。 這些企業(yè)與員工共同遵守的根本信念、價值標準、 職業(yè)道德，是“元電文化的靈魂， 是形成制 度層文化和物質層文化的根底和動因。元電的領導班子為了實現(xiàn)企業(yè)

16、文化建設的目標， 采取了一系列制度建設以促進文化形成。 如 在企業(yè)中開展“大學習、大討論活動，以改善心智模式，促進理念創(chuàng)新。全方位、多層次開展 培訓教育， 加大人力資源開發(fā)力度。 一般職工根據(jù)不同工種每月組織一次技能培訓， 每季度進行 一次考試； 一般管理人員側重于微機應用和管理業(yè)務知識的培訓， 參加季度考評； 中層以上干部 堅持實施“走出去和“請進來相結合的培訓原那么，每年脫產(chǎn)輪訓一次。企業(yè)以建立學習型組織為核心， 通過切實有效的工作， 營造“學習工作化、 工作學習化的 氣氛和機制，提升員工的思維層次，形成團隊精神和系統(tǒng)思維。 一是創(chuàng)立學習型領導班子， 開展 每年讀 5 本書活動；二是創(chuàng)立學

17、習型干部隊伍，提出“ 8+1 行動方案；三是創(chuàng)立學習型團隊， 開展“達標創(chuàng)一流、“有學習力單位和個人評選表彰活動。在標準管理方面，企業(yè)編制了?企業(yè)法典?，包括根本制度、 150 多項規(guī)章制度、機組運行 規(guī)程、 機組檢修工藝規(guī)程和工作標準， 堅持目標管理和過程管理的統(tǒng)一。 企業(yè)還引入了末位管理 機制，通過?差距懸殊末位離崗學習制度?、?中層干部ABCD動態(tài)考核方法?和?三相線管理制度?，真正形成了競爭上崗的氣氛。通過一系列的制度建設，元電人在制度的硬約束中不斷滲進文化的軟管理，逐步培育企業(yè)文化，使文化管理成為“元電開展的深層推動力。2、“三維立體的“黃電文化黃臺電廠位于濟南東郊，始建于 1958

18、 年。 經(jīng)過六期擴建，總裝機容量到達 92.5 萬千瓦， 年 發(fā)電量近 60 億千瓦時，是山東電網(wǎng)的主力電廠之一，為國家大型一類企業(yè)。伴隨著企業(yè)的改革和開展，黃電積極探索企業(yè)文化建設規(guī)律，努力在方式、方法、機制、手 段等方面進行創(chuàng)新， 提出了建設“黃電管理文化的總體工作目標，總結提煉出了“以管理為核心的廠區(qū)文化、 以和諧為核心的社區(qū)文化， 以美學為核心的家庭文化的“三維立體黃電文化 體系構架。企業(yè)在文化建設過程中， 一體為主， 兩翼為輔， 重點突出， 同時又注重相互融合、 互促共進。制度梳理要與文化對接將近年底，企業(yè)都在忙著做各種盤點和規(guī)劃。很多企業(yè)也會趁此盤點、梳理企業(yè)的各種規(guī)章制度，根 據(jù)

19、本年度制度執(zhí)行的實際情況加以修訂完善， 于第二年度公布實施。 但在梳理過程中， 大多數(shù)企業(yè)面對 “浩 繁的制度規(guī)定會感到無從下手，制度梳理也只是“這里改個細節(jié)，那里打個補丁，甚至脫離了企業(yè)制 度與企業(yè)文化的關系，一味地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，起不到制度梳理應有的功能與效果。為此，我們 強調，要理順企業(yè)制度與企業(yè)文化的關系，制度梳理要與文化對接。正確認識企業(yè)文化與企業(yè)制度 企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要組成局部，越來越被企業(yè)所關注。但是提到企業(yè)文化與企業(yè)制度 的區(qū)別與聯(lián)系，很多企業(yè)卻常常不清楚，甚至混淆。企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財 富

20、和物質形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德標準、行為準那么、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等。 其中核心價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)的核心價值觀不是一大堆華美的詞藻，而是答復企業(yè)如何處理與 各方利益相關者客戶、供給商等的關系，也就是企業(yè)在對待各利益相關者時會堅持的根本原那么。比方， 諾基亞的核心價值觀是“以人為本、客戶滿意、不斷創(chuàng)新，這三條核心價值觀的本質就是諾基亞對各利 益相關者的承諾，也是諾基亞對公司全體員工的要求。企業(yè)制度，簡而言之，就是節(jié)制企業(yè)行為標準的尺度，是企業(yè)行為標準的總和。它包含的內容很廣泛， 工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀、考核獎懲等都是企業(yè)制度的內容。它是一種來自員工自身以外的，帶有

21、強制性 的約束，標準著企業(yè)的每一個人。一個企業(yè)處理與各利益相關者的方式、方法也可以用制度進行標準，但是制度往往無法面面俱到，而 且制度和標準由于太具體，而各種情況和環(huán)境條件變化又太快，制度和規(guī)定很容易過時，與內外部環(huán)境條 件脫節(jié)。比方 IBM 的核心價值觀是“精益求精、高品質的客戶效勞、尊重個人，其創(chuàng)始人湯姆沃森規(guī)定 公司員工必須 “穿黑色正裝和白色襯衫，這個規(guī)定的本質是為了更好表達“高品質客戶效勞這條核心 價值觀，但是后來，隨著時間的流逝，客戶根本改變了他們在工作時間的著裝，而且很少有技術型的買家 在公司出現(xiàn)時會身穿白襯衫和黑色套裝。這個時候， IBM “高品質的客戶效勞核心價值觀沒有過時，

22、可 是穿正裝的制度規(guī)定卻與社會環(huán)境格格不入。因此，企業(yè)文化不等同于企業(yè)制度，企業(yè)文化是核心、是理念，企業(yè)制度是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)。企 業(yè)文化和企業(yè)制度對于一個企業(yè)的管理和開展都是非常重要的，是企業(yè)管理的“兩只手，一只是硬的， 一只是軟的，可以同時并存，同時運用。企業(yè)制度與企業(yè)文化之間關系的表現(xiàn)形式正確認識和了解了企業(yè)文化和制度，企業(yè)在梳理制度過程中就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的制度和文化之間的關系 可能會相互補充、協(xié)同，也有可能會相互沖突、削弱。因此，根據(jù)兩者一致程度的上下，企業(yè)制度和文化 之間的作用關系可以大致分為三種表現(xiàn)形式：一致型：是指企業(yè)文化和企業(yè)制度正相關，協(xié)同比擬好，兩者要求或提倡的行為方向是一

23、致的。企業(yè) 制度和文化的這種一致型的關系會對企業(yè)管理起到同時作用、相互補充、相得益彰的作用，兩者一致性越 高，對企業(yè)管理和企業(yè)開展促進作用越大。比方，前面提到的 IBM 的例子，在沃森年代，“穿黑色西裝和 白襯衫的著裝制度與“高品質的客戶效勞的核心價值觀是高度一致的，兩者協(xié)同、補充、相得益彰， 有力促進了企業(yè)的開展。離散型：是指企業(yè)制度與文化相關性比擬低，甚至沒有相互作用，企業(yè)文化是一套東西，制度又是另 一套東西，兩者各闡述各的事。這種狀態(tài)下的企業(yè)制度與文化對企業(yè)管理和開展都會起到一定的作用，但 是作用相對于“一致型關系來說要小得多。比方，有的餐飲企業(yè)認為“效勞符合本企業(yè)業(yè)務特色， “ 務是本

24、企業(yè)的核心價值觀。但是實際上，當顧客對員工效勞不滿意，想要投訴時，卻不知道跟誰投訴、如何投訴；而有的餐飲企業(yè)即使面對顧客投訴，也沒有明確的制度來規(guī)定相應的處理方法，只是馬馬虎虎 敷衍顧客了事。這些企業(yè)在員工效勞行為標準、效勞標準、顧客投訴處理機制等制度上，與“效勞文化 呈離散型。他們只把“效勞當成了口號、標語，卻沒有相應的制度作支撐，公司對員工沒有明確的制度規(guī)定，最終，“效勞也沒能有效提升公司的效勞水平，員工還是按照以往的套路效勞客戶。離散型的文化和制度往往由于沒有相互補充，使文化成為空的“口號，制度成為“無源之水，甚至有些企業(yè)為了追求個性化、差異化，片面追求文化或制度的標新立異，結果對企業(yè)管

25、理的提升作用卻微 乎其微。沖突型：是指企業(yè)與文化呈負相關，兩者相互矛盾，相互沖突。企業(yè)文化倡導的內容和企業(yè)制度要求的內容互相矛盾，甚至完全相反。這時，兩者對企業(yè)管理的作用就會相互牽絆，使員工無所適從。比方， 有的煤礦企業(yè)把“平安至上作為核心價值觀，但是公司卻對帶病采煤、冒著生命危險搶救設備的員工大 加表揚和獎勵。這種制度跟文化完全背離，使大家也無法明確公司是否真的倡導“平安。當企業(yè)制度與文化對立時，企業(yè)員工就會因為遵守制度，不得不破壞公司文化，結果導致公司文化成為空的“口號，甚至被遺忘。梳理制度與文化對接為了讓企業(yè)文化和企業(yè)制度共同推動企業(yè)管理提升，更好地促進企業(yè)開展，企業(yè)在進行制度梳理時，有

26、必要理順兩者的關系，盡量讓制度與文化對接，使兩者關系呈現(xiàn)高度的一致性。首先，企業(yè)必須對企業(yè)文化和與之相關的制度進行系統(tǒng)的整理和分析，明確他們之間的關系，哪些是一致型關系，哪些是離散型關系，哪些是沖突型關系。其次，企業(yè)要根據(jù)不同的關系表現(xiàn)采取不同的策略進行改良。對于一致型關系的制度，有必要進一步研究兩者一致性的上下程度，對于一致性低的，進一步加以完善制度，以保證執(zhí)行過程中文化得以強有力的制度支撐，員工更好的認同企業(yè)文化。比方，著名的牙膏品 牌高露潔，其核心價值觀有“溝通這一條，他們的制度里規(guī)定，“管理層要不定期與員工溝通，保持信 息暢通。后來，為了更好地支撐他們的“溝通文化，高露潔出臺新的制度規(guī)

27、定所有員工都必須佩帶姓 名牌，目的是使高管們在高露潔各地的工廠和辦公室視察時也能更方便地稱呼員工，從而更迅速地與員工 溝通。高露潔這一典型事例就充分地表達出持續(xù)完善優(yōu)化企業(yè)制度，讓制度與文化更加切合、一致。對于離散型關系的局部，企業(yè)有必要對企業(yè)制度和文化系統(tǒng)地梳理完善。一方面要重新審視本企業(yè)的文化，分析文化結構是否完整或冗余，對于不完整文化的要豐富內涵，對于冗余的局部可以考慮刪除；另 一方面，要仔細盤點企業(yè)現(xiàn)有制度規(guī)定，看是否局部或全部支撐了企業(yè)文化，對于缺乏的制度，要在對接 文化的根底上建立健全；對于很多細化的制度卻沒有文化導向的地方，要看是否有必要設置如此多的制度，是否因為條條框框多而束縛

28、了員工，沒有發(fā)揮好制度應有的作用。比方，“因您而變的招商銀行，始終 把制度和文化當作制勝法寶。為強化支撐“優(yōu)質效勞的核心價值觀，招商引行在原有的“微笑效勞、禮 貌待客制度根底之上，又增加了“人情味效勞要求。其實說白了，“微笑效勞、禮貌待客的效勞只 是表達在形式上，而“人情味效勞打起了“情感牌，充分注入了“真情在效勞里，處處為“您著 想，因“您而變。招商銀行這一舉措，一方面拓展豐富了“優(yōu)質效勞這一核心價值觀的人性化內涵， 表達了時代特色；另一方面又梳理強化稍加“離散的效勞制度，從而更加貼合地支撐起效勞文化。對于沖突型，企業(yè)應該著重分析制度和文化哪一方面符合企業(yè)實際，是否是制度背離了文化的導向，假設是這樣，企業(yè)應根據(jù)文化對制度加以刪除或調整，象前面文中提到的一些煤炭企業(yè)，如果認真對接“安 全“文化，就應該調整制度對那些不注意平安生產(chǎn)的員工以示警戒?？傊?，制度梳理過程中會同時涉及到兩個層面：制度層面和文化層面。企業(yè)在梳理制度的時候，除了要根據(jù)制度執(zhí)行的實際情況查漏補缺，還要對接企業(yè)文化，使制度符合文化的導向，使其真正作為文化的 載體有力地支撐文化；同時，企業(yè)也會因制度梳理而重新審視企業(yè)的文化，豐富完善，最終讓兩者關系密 切一致，補充協(xié)同，更好地提升企業(yè)管理，到達推動企業(yè)開展的最終目的。企業(yè)制度文化企業(yè)制度文化是企業(yè)管理所到達的一種境界，它表達為有法依，執(zhí)法嚴；言必行，行必果，制度