企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果主報告--施工企業(yè)項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建

1、管理創(chuàng)新成果報告成果名稱：施工企業(yè)項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建實施單位：中冶建工有限公司二0 0八年七月 施工企業(yè)項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建中冶建工有限公司中冶建工有限公司（簡稱中冶建工），是中冶集團（MCC）控股的大型建 筑業(yè)企業(yè), 是中國第十八冶金建設(shè)公司 （簡稱中國十八冶， 1965年成立）以 其主業(yè)資產(chǎn)為基礎(chǔ)，改制設(shè)立的有限責任公司。中冶建工主要從事工程施工總承包、鋼結(jié)構(gòu)加工制作、商品混凝土生產(chǎn)及 銷售、房地產(chǎn)開發(fā)等。從工程的勘察設(shè)計、材料供應(yīng)、建筑施工到機電設(shè) 備安裝調(diào)試，向用戶提供“交鑰匙”全過程服務(wù)。公司成立以來，創(chuàng)造了近 100 項國家、省部級優(yōu)質(zhì)工程。先后三次獲得國 家建筑工程魯班獎、

2、兩次榮獲中國詹天佑土木工程大獎、兩次榮獲中國建 筑鋼結(jié)構(gòu)金獎。公司連續(xù) 20 余年榮獲四川省、重慶市“重合同、守信用企 業(yè)”稱號，連續(xù)多年榮獲重慶市建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè)稱號，2001 年、2005 年連續(xù)兩屆榮獲全國工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)稱號， 2006 年榮獲全國推行工 程總承包先進企業(yè)， 2007 年榮獲全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位。一、創(chuàng)新構(gòu)建項目管理體制的背景1987 年，魯布革水電站首次利用世界銀行貸款進行國際招投標，實行國際 通行的建設(shè)工程項目管理模式，拉開了我國“項目法”施工管理的序幕。 多年來，從最初的“項目法施工”到建設(shè)部建設(shè)工程項目管理規(guī)范國 家標準的頒發(fā)，工程項目管理理論在建設(shè)行

3、業(yè)日漸成熟，項目管理水平總 體上有了顯著提高。但是，隨著建筑市場的快速發(fā)展，尤其是中國加入WTO后國內(nèi)市場和國 際市場的接軌，市場競爭不斷加劇，微利時代已經(jīng)到來，工程項目的利潤 空間越來越小，不少施工企業(yè)因項目虧損而效益滑坡，處于風雨飄搖之中。 因此，進一步挖掘項目管理潛力，提升項目管理水平，降低項目成本，已 成為施工企業(yè)的必由之路。上個世紀 90年代中后期，公司項目管理粗放， 項目經(jīng)理責任制落實不到位， 工程項目大面積虧損，公司長期在低谷、困境中徘徊， 99 年跌至谷底，累 計虧損達 1.7 億元，企業(yè)面臨生與死的嚴峻考驗。當時公司的項目管理模 式主要為兩級管理，公司在工程項目上設(shè)立指揮部，

4、主要負責協(xié)調(diào)各二級 單位項目經(jīng)理部之間的關(guān)系，各二級單位項目經(jīng)理部是獨立核算單位，要 承擔項目成本虧損等責任，但又缺乏對人財物的支配權(quán)，導致項目經(jīng)理責 任制無法真正落實。由于在此種管理模式下責、權(quán)、利沒有統(tǒng)一，無法理 順管理關(guān)系，管理層次重疊，無法落實管理責任。因此，公司指揮部與二 級單位項目部以及各二級單位項目經(jīng)理部之間總存在著一些利益紛爭和矛 盾，嚴重影響管理效率，工程項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建勢在必行。二、創(chuàng)新構(gòu)建項目管理體制的主要內(nèi)涵2000 年，面對工程項目的大面積虧損，公司新一屆領(lǐng)導集體上任伊始即果 斷提出“消滅虧損項目部、消滅虧損單位”的首要管理目標。一方面，深 入調(diào)研，發(fā)掘扭虧脫困

5、和發(fā)展的潛在優(yōu)勢；另一方面，不斷進行清理整頓， 規(guī)范、強化工程項目管理。通過不斷的探索與創(chuàng)新，創(chuàng)新構(gòu)建工程項目管 理體制，公司逐步形成“一體五制”的項目管理新體制，徹底扭轉(zhuǎn)了項目 虧損的不利局面，實現(xiàn)了“消滅虧損項目部”的管理目標。 項目管理“一體五制”中的“一體” ，即一級管理專業(yè)分包的管理體制，這 是項目管理的根本，是為“體” ；核心在于削減管理層次、落實管理責任、 硬化管理成本、增強核算意識。 “五制”即項目經(jīng)理責任制、項目成本核算 制、項目招標制、項目審計制以及項目公開通報獎懲制，這是項目管理的 基本措施，是為“用” 、是為“制”；核心在于針對項目管理的關(guān)鍵人物和 關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計科學可行

6、的管理制度加以激勵、約束和控制。同時以項目薪 酬制度、項目審計紀檢聯(lián)動制度等為配套，與“一體五制”共同構(gòu)成完整、 嚴密的項目管理體系，從而使項目成為“利稅之源” 。三、創(chuàng)新構(gòu)建項目管理體制的主要做法 創(chuàng)新構(gòu)建工程項目管理體制，是一項系統(tǒng)工程，也是提高公司整體生存發(fā) 展能力的迫切需要。公司本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重點突破、逐步推進 的思路，依據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范 ，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定項目 管理實施細則，創(chuàng)新工程項目管理體制，構(gòu)建工程項目“一體五制”管理 體制。（一）策劃創(chuàng)新構(gòu)建方案1、明確管理目標 針對工程項目大面積虧損的實際，本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重點突破、 逐步推進的思路，公司明確把

7、“消滅虧損項目部”作為構(gòu)建工程項目“一 體五制”管理體制的基本管理目標；并通過構(gòu)建工程項目“一體五制”管 理體制，逐步規(guī)范、強化工程項目管理，進而全面提升公司工程項目管理 水平。2、確定構(gòu)建進程 構(gòu)建工程項目“一體五制”管理體制，既是工程項目管理的重大變革，又 涉及職工（尤其是項目管理關(guān)鍵崗位人員）的切身利益，必須堅持積極穩(wěn) 妥的原則。為此，公司將構(gòu)建進程分為三步：第一步，先建章建制，夯實 基礎(chǔ)，規(guī)范管理，為構(gòu)建工作做好準備。第二步，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，創(chuàng)新項 目管理機制，構(gòu)建“一級管理，專業(yè)分包”的管理體制，落實項目經(jīng)理責 任制、項目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改進，全面提 升公司工

8、程項目管理水平。（二）規(guī)范管理，構(gòu)建“一級管理，專業(yè)分包”的項目管理體制 1、建章建制，規(guī)范管理 工程項目是施工企業(yè)效益的來源，是企業(yè)管理的基點。項目管理的成敗， 決定了企業(yè)管理的成敗；項目管理的水平，體現(xiàn)了企業(yè)管理的水平。 2000 年初，公司“十個項目九個虧” ，主要原因就是項目管理粗放，其核心是項 目經(jīng)理責任制落實不到位。針對項目管理制度不健全，而且有章不循現(xiàn)象 較為普遍的情況，公司一方面緊抓項目管理的建章建制工作，僅2000年 4月至 2001年底就出臺項目管理有關(guān)規(guī)章制度 20 多部，夯實項目管理基礎(chǔ)； 另一方面狠抓各項規(guī)章制度的執(zhí)行，強化檢查、考核力度，逐步規(guī)范項目 管理。建章建制

9、，規(guī)范管理，為構(gòu)建工程項目“一體五制”管理體制打下 了堅實的基礎(chǔ)。2、把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建“一級管理，專業(yè)分包”的項目管理體制 確立適當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ剑w制） ，是開展項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定項目 管理的成敗。針對原工程項目兩級管理體制的弊端，為減少管理環(huán)節(jié)、落 實管理責任、降低管理成本、提高管理效率，結(jié)合工程項目的管理實踐， 公司逐步確立了“一級管理，專業(yè)分包”的項目管理模式（體制） 。 2003年 1月，公司修訂了工程項目管理實施細則 ，明確項目經(jīng)理部組建 的三種主要模式：一是公司承接的大型綜合性工程項目，由公司直接組建 項目經(jīng)理部、二級單位進行勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包；二是公司承接的以單一 專業(yè)

10、為主的工程項目，由公司委托二級單位組建項目經(jīng)理部；三是二級單 位自行承接的工程項目，由二級單位直接組建項目經(jīng)理部。 2006 年初，公 司工作會進一步明確提出，確定“一級管理，專業(yè)分包”為公司的項目管 理模式，為落實項目經(jīng)理責任制、項目成本核算制提供了體制保障。（三）落實項目管理“五制” ，進一步強化項目管理 項目管理體制的確立，僅僅是項目管理工作的良好開端，僅為搞好項目管 理工作提供了體制保障。要實現(xiàn)“消滅虧損項目部”的管理目標，進一步 強化項目管理工作，還必須真正落實項目管理基本制度，使項目管理工作 落到實處。1、認真落實項目經(jīng)理責任制 首先，明確項目經(jīng)理責任制的基本內(nèi)容。項目經(jīng)理受企業(yè)法

11、人的委托，代 表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程 項目上的三大目標，即：企業(yè)向業(yè)主的合同承諾目標、企業(yè)對項目經(jīng)理部 下達的成本降低目標和施工現(xiàn)場的管理目標 （ 包括企業(yè)的形象宣傳、安全管 理、標準化現(xiàn)場建設(shè)等 ） 。這三大目標是項目經(jīng)理責任制的基本內(nèi)容。 其次，落實項目經(jīng)理責任制的基本條件： 一是授權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān) 理方、設(shè)計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié) 調(diào)有序?qū)嵤?二是機制。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、配置機制、服務(wù)機 制、約束監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責任制的落實。如公司把按

12、 時繳納項目風險抵押金作為項目經(jīng)理任職的必要條件。 三是素質(zhì)。包括項目經(jīng)理的自身素質(zhì)和項目部的管理素質(zhì)。高素質(zhì)是項目管理運行的基礎(chǔ)。四是組織。即建立項目管理的組織體系。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程 項目的四控制 （進度、質(zhì)量、安全、成本 ），四管理 （合同管理、現(xiàn)場管理、 信息管理、生產(chǎn)要素管理 ） ，保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。 2、認真落實項目成本核算制 首先，使有關(guān)人員充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是 項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益 的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅(qū)動各 方面利益。所以，項目成本核算既是

13、調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力， 又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。其次，正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的 目標應(yīng)該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部“上交點子”等粗放 型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過 施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對 項目部成本降低和超支的考核、控制目標。第三，準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項 目成本的過程控制：它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制 和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。其主要管理點 有：一是指導思想明確，建章立制，使

14、項目成本控制有制可依，形成項目 成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本 層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位 的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的 費用控制。三是加大事中檢查、事后審計的力度，保證項目成本控制落到 實處。企業(yè)必須定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應(yīng)做到有理 有據(jù)，對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預(yù)防施，防止項目成本的 大起大落。項目完工交付后，必須進行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計，確保項 目經(jīng)營成果的真實可靠。3、健全完善項目招標制 項目招標制，就是項目里的所有經(jīng)濟活動，不論是材料采購、設(shè)備采

15、購， 還是工程分包、勞務(wù)分包等，都必須采用招標選擇。項目招標可以堵塞很 多漏洞，這既是效益的來源，也是保護干部的最好辦法。首先，明確項目招標的范圍。項目招標包括工程分包、勞務(wù)分包、材料采 購、設(shè)備采購、設(shè)備租賃、周材租賃等能夠用市場手段解決的項目經(jīng)濟活 動,都必須集中采購、集中招標，用市場手段降低成本，管好項目。能夠用 市場手段解決的問題，統(tǒng)統(tǒng)用市場手段去解決，市場的選擇比人為選擇要 公正，而且也好操作，避免干部受到腐蝕。其次，規(guī)范招標方法，重新修訂公司的招標管理辦法。重新修訂的辦法從 組織領(lǐng)導、程序設(shè)計、結(jié)果審核、報批程序等方面進行規(guī)范。公司設(shè)立了 招標采購中心，明確規(guī)定，公司重大招標要有公

16、司主要領(lǐng)導參加，重要招 標要有公司分管領(lǐng)導參加，一般性招標要有部門負責人參加，招標結(jié)果由 董事長辦公會審批。第三，改進招標方式，充分引入競爭，提高招標質(zhì)量。明確規(guī)定，在招標 過程中，可組織兩次以上的報價，也可以實行復(fù)合式招標，同時進行工程 分包招標和勞務(wù)分包招標，根據(jù)招標情況再作出選擇。重新修訂優(yōu)秀合格 分包方標準，調(diào)整有關(guān)激勵措施；建立和擴大合格分包方隊伍，重視勞務(wù) 基地建設(shè)，加強與勞務(wù)輸出地區(qū)縣政府的合作；盡可能在工程項目所在地組織招標，充分利用當?shù)刭Y源，避免異地施工造成的成本增加。4、嚴格執(zhí)行項目審計制首先，調(diào)整審計機構(gòu)。為進一步加強內(nèi)部審計管理力度，公司撤銷二級單 位的審計機構(gòu)，實行一

17、級審計。集中審計有利于公司加強管理，發(fā)現(xiàn)問題， 及時采取措施。其次，明確審計范圍，確定審計主要內(nèi)容。公司實行全數(shù)審計，所有的工程項目、開發(fā)項目和基建項目都屬于審計范圍。公司規(guī)定所有項目必須進行終結(jié)審計，重大項目和有異常情況的項目要進行過程審計，工程分包與勞務(wù)分包其結(jié)算也必須經(jīng)過審計確認才能支付尾款。審計主要內(nèi)容為：目標責任書審計、經(jīng)濟合同審計、預(yù)結(jié)算審計、工程分包審計、勞務(wù)分包審 計、項目工資審計、材料與周材審計、工程成本審計等。第三，加強審計工作，進一步提高審計質(zhì)量。一是審計人員不斷改進完善工作方法，提高業(yè)務(wù)水平，敢于揭露和反映問題，抓好審計工作事前監(jiān)督和事后整改。二是審計工作既要全面，又要

18、突出重點；既要對審計項目存在的問題與不足能提出建議，也要抓整改工作，加強后續(xù)審計，運用好審 計成果使審計出效益。三是改變單一的事后審計為事中和事后審計相結(jié)合， 實現(xiàn)從傳統(tǒng)審計向現(xiàn)代審計轉(zhuǎn)變。更好地發(fā)揮審計結(jié)果作為企業(yè)最高管理 者對經(jīng)營工作評價依據(jù)的作用。5、嚴格執(zhí)行項目公開通報獎懲制首先，科學擬定項目管理目標責任書。項目管理目標責任書是項目考核評價的依據(jù)，其主要內(nèi)容包括：項目的進度、質(zhì)量、成本、職業(yè)健康安全與環(huán)境目標；企業(yè)管理層與項目經(jīng)理部之間的責任、權(quán)利和利益分配；項目需用的人力、材料、機械設(shè)備和其他資源的供應(yīng)方式；法定代表人向項目 經(jīng)理委托的特殊事項；項目經(jīng)理部應(yīng)承擔的風險；企業(yè)管理層對項

19、目經(jīng)理 部進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法等。其次，強化項目的考核與獎懲兌現(xiàn)。 一是實行項目月度過程考核并以公司文件形式進行公開通報。項目月度考 核根據(jù)項目經(jīng)理部當月工程進度、質(zhì)量、安全、成本、上交貨幣資金、工 程款回收等情況進行， 按考核結(jié)果與項目經(jīng)理部班子成員 30%的職務(wù)工資掛 鉤。若項目經(jīng)理部當月的主要形象進度未完成計劃或總進度已滯后于計劃、 累計計算的工程項目制造成本降低率未達目標值、累計計算的工程項目上 交貨幣資金目標未達目標值、累計計算的工程款回收目標未達目標值等， 項目經(jīng)理部班子成員 30%的職務(wù)工資不予發(fā)放， 何時達到方可補發(fā)。 若工程 項目發(fā)生重大質(zhì)量事故或機械設(shè)備責任事故（指損

20、失在 1 萬元以上）或發(fā) 生重大安全事故（指工亡、重傷）時，扣罰當月項目經(jīng)理部班子成員 30% 的職務(wù)工資，其后也不予補發(fā)，且應(yīng)追究相關(guān)人員的責任，并另行進行經(jīng) 濟處罰。二是實行項目終結(jié)考核。項目終結(jié)考核內(nèi)容包括完成工程施工合同、項目 制造成本降低額、回收工程款、貨幣資金額、工期、質(zhì)量、安全、執(zhí)行公 司制度資料歸檔等指標，其中，項目制造成本降低額是項目經(jīng)理部的計獎 基數(shù)。項目完工后，進行終結(jié)審計，按不同審計結(jié)果分別進行處理。經(jīng)審 計確認，若項目制造成本不虧損，則由企管部門提出獎勵意見與建議后報 公司辦公會審議；若項目制造成本虧損，則由紀監(jiān)部門提出責任追究意見 與建議報公司辦公會審議。經(jīng)公司辦公

21、會審議并作出獎懲決定后，發(fā)考核 通報。三是集中公開通報兌現(xiàn)項目終結(jié)考核獎懲。公司每年在年初工作會和上半 年經(jīng)濟活動分析會上，兩次集中公開通報兌現(xiàn)項目獎懲。集中考核，公開 通報獎懲，這實際上既是一種氣氛的鮮染，也是對干部的一次教育、引導。 獲得的獎勵越多，說明貢獻越大。使項目管理管得好的人既得名又得利， 也使管得差的人受到教育和鞭策。四、創(chuàng)新構(gòu)建項目管理體制的效果（一）扭轉(zhuǎn)了項目虧損的不利局面，推動公司在短期內(nèi)走出了困境 通過項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建，公司很快就擺脫了項目虧損局面。到 2002 年，只用了兩年時間，就順利完成了“三年扭虧”的奮斗目標。 2003 年， 公司走出困境，擺脫了生存危機。 200