公司人才隊伍建設經驗交流材料

1、范文范例參考公司人才隊伍建設經驗交流材料找文章到更多原創(chuàng)-()X集團有限公司作為國內汽車零部件骨干企業(yè)，堅持“精強主業(yè)、多元發(fā)展、走向國際”的發(fā)展思路，以“建設 中國燃油噴射系統(tǒng)最大的研發(fā)基地、生產基地、由口基地、 科研中心和人才中心”為目標，多年來始終抓住人才這個企 業(yè)發(fā)展之源，把握住吸引、培養(yǎng)、用好這三個環(huán)節(jié)，不斷深 化人才工程建設，以人才領先實現技術領先，變人才優(yōu)勢為 企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，從而為企業(yè)持續(xù)高效發(fā)展提供了強大的人才 保證和智力支撐。一、加強人才隊伍建設，為企業(yè)的改革和發(fā)展提供智力 資源。進入新世紀，XX公司之所以能實現持續(xù)高效發(fā)展，關 鍵是有一支高素質的人才隊伍。公司從實際生發(fā)，在

2、引才、 育才、用才上狠下功夫，使人才隊伍不斷壯大。目前，公司 各類工程技術人員 1108人，有含教授級高工在內的高級技 術職稱人才188人，本科以上學歷的有 498人，高級技師、 技師和高級技工2052人，有5人成為江蘇省“ 333工程”培 養(yǎng)對象。到目前，公司已基本形成一個門類齊全、結構合理、素質優(yōu)良的人才隊伍，有力地支持了公司的改革和發(fā)展，加 快了企業(yè)融入國際市場的進程。1、高層次引進人才。公司注重引進國內行業(yè)知名專家， 又積極參加海外引智活動，并利用博士后工作站平臺，加強 校企合作，吸引高層次人才從事公司科研項目，同時，到知 名院校開專場招聘會，吸引優(yōu)秀大學生來企業(yè)，以增加人才 的厚度。

3、另外，公司還將通過與高校建聯合實驗室，支持創(chuàng) 新項目與設立專項獎學金，將人才的選擇、引進與聯合培養(yǎng) 放到一個科學合理的動態(tài)平臺上來。公司不但注重引進目前 專業(yè)需要的人才，而且超前引進和儲備“十一五”期間產品 研發(fā)人才，使引進人才工作始終處于主動和有利的地位，目 前公司已擁有各類專業(yè)技術人員一千多名。初步實現了公司 在人才隊伍上“擴大總量，改善結構，提高素質”的目標。2、高素質培養(yǎng)人才。在高標準、高層次引進人才的同 時，全力構筑起一個“高起點、多層次、廣渠道”的人才培 養(yǎng)體系。一是依據“重點人才重點培養(yǎng)， 優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng), 緊缺人才抓緊培養(yǎng)，青年人才全面培養(yǎng)”的方針，進行多層 面系統(tǒng)培養(yǎng)。幾年

4、來我們在基層管理骨干和科技人員中，采 取“走由去、請進來”的方法，對 450多人進行了從大專、 本科到碩士研究生、博士研究生等多個層面的系統(tǒng)培養(yǎng)，并 選送500多人次由國學習培訓和考察，每年投入培訓、由國 費用650多萬元。二是對公司技術骨干采用“離校不離崗、 校企雙導師”的教育模式，與上海交大等高等院校聯合辦學， 大批量培養(yǎng)“威孚工程碩士”，同時選派年輕科技骨干積極 參與高校科研院所的產學研合作項目，通過聯合與交流，達 到開發(fā)產品和培養(yǎng)人才的雙重目的。三是對專業(yè)技術、管理 人才嚴格進行 APQP PPAP FMEA MSA SPC五大手冊專業(yè) 知識的培訓，以專業(yè)的人才隊伍構建 TS16949

5、質量管理體系。3、高效益使用人才。公司始終堅持“最好的培養(yǎng)就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事” 的舞臺，努力拓展人才發(fā)展空間，切實使每一位在公司的人 才都感受到“威孚是創(chuàng)業(yè)的樂園”。一是公司通過干部助理 制，讓青年人才在實際崗位上壓擔子、挑大梁、露一手，使 一大批有開拓力和創(chuàng)新力的青年人才脫穎而生。二是加強后 備干部換崗輪崗，多崗鍛煉，使后備干部的適應能力和業(yè)務 水平得到了增強。三是以競賽為載體，擴大成才機會。通過 系列勞動競賽的開展，公司員工的技能水平得到很大提高， 冒生了一大批技術骨干和技能拔尖者，1人被列入國家中青年專家，并有多位員工榮獲“全國技術能手”、“全國機械

6、 工業(yè)突生貢獻技師”、“全國青年崗位能手”，還有很多職 工在市級技能競賽中獲得好名次，一位數控操作女工還榮獲 了 “全國女職工建功立業(yè)標兵”稱號。二、創(chuàng)新人才工作機制，積極營造優(yōu)秀人才脫穎而生的 良好氛圍。1、樹立科學的人才觀，建立科學嚴謹的人才評價體系。在“人才工程”建設中，我們始終堅持不唯學歷、 不唯職稱、 不唯資歷，以激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，豉勵各類人才脫 穎而生為目的，圍繞三個轉變，探索建立了一套科學嚴謹、 有可操作性的人才評價體系。一是針對經營管理人才采用績 效評價體系，從原則評價向量化評價轉變。公司建立了績效 考核的雙層體系即以產品技術等六大類關鍵崗位為重點，按 照德、能、勤、績

7、四個方面，把經營管理人員的業(yè)績指標的 完成情況作為主要的評價標準，采用部門主管考核與自我考 證相結合，分層分類進行考核，并充分聽取相關部門和職工 的意見，通過上級、同級、下級 360評價辦法對經營管理 人員的工作能力、工作態(tài)度進行全方位評價，考核結果與獎 金收入直接桂鉤的體系。二是針對專業(yè)技術人才采用項目考 評體系，從重學歷、資歷向重能力和業(yè)績轉變，變“伯樂相 馬”為“賽場選馬”，以其為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小作為衡量 標準，注重考察他們科研開發(fā)、項目攻關、質量管理、新品 銷售、團隊合作等方面所取得的實績，并把項目考評結果與 收入桂鉤。三是針對高技能人才采用崗位評價體系，把高技 能人才置于企業(yè)生產經

8、營實踐中去考察和認識，以崗位技能 素養(yǎng)為主要衡量標準，并把培訓機會與崗位績效結合起來， 收入與崗位貢獻結合起來，形成良性的評價機制。總之，公 司人才評價標準的變化，三個層面人才評價體系的建立，避 免了因主觀臆斷而造成的人才評判失誤，極大地解放了人 才，激發(fā)了人才的積極性和創(chuàng)造性。2、實行技術職務制，拓寬技術人員成才的渠道。公司 全面實行技術職務制，沖破論資排輩的窠臼，建立以技術員、 工程師、主管工程師、主任工程師、專業(yè)總工等職務作為體 系框架的技術職務制，拓寬技術人員成才的渠道，為技術隊 伍的優(yōu)勝劣汰創(chuàng)造了條件。同時，我們對科技人員采取職稱 評聘分離制，憑真才實學評聘，制訂了企業(yè)內部專業(yè)技術人

9、 員高級工程師聘任工作實施辦法。在“十一五”期間，我們 將繼續(xù)打破學歷、資歷界限，續(xù)聘和新聘公司內部高級工程 師，在企業(yè)里形成科學合理的用才導向。3、改革分配制度，創(chuàng)新薪酬激勵機制。我們不斷更新 分配觀念，建立與人才貢獻相適應的人才激勵機制。公司在 原有的月薪制、崗位工資制、內聘高工制基礎上，又在談判 工資制、分配的拔尖制、股權的獎勵制、項目激勵制、福利 待遇制等方面進行了積極的探索，形成了威孚公司在市場具 有競爭力的人才薪酬激勵體系。例如，公司對本科學歷以上 的專業(yè)技術人才實行 10萬元左右的住房內部貸款，高水平 人才配備工作車等一系列激勵措施。另外，公司還對參與質 量攻關、科研攻關、新工藝

10、、新技術應用等方面取得顯著成 果和獲得重大經濟效益的集體和個人進行獎勵。在XX年召開的公司第七屆科技大會上， 對評選生的6名科技創(chuàng)新功臣、 214項優(yōu)秀科技成果、87篇優(yōu)秀論文和51名優(yōu)秀科技工作 者進行了獎勵。三、把握三個重點，為人才的全面發(fā)展提供堅實保證。在公司的人才隊伍建設中，始終把握住加強領導、搭建 平臺、優(yōu)化服務三個重點，為人才的全面發(fā)展提供堅實保證。1、加強領導，為人才工作提供組織保證。公司黨委始 終站在可持續(xù)發(fā)展的高度，把“人才工程”作為“一號工程” 來抓，不斷強化“人才資源是第一資源”的觀念，每年對人 才工作都要進行定期研究、定期檢查，使人才工作始終處于 有領導、有計劃、有管理

11、的狀態(tài)。同時強化“一把手”負責 制，將培養(yǎng)人才工作作為各級干部績效考核和年度目標考核 的重要內容，責任到人工作到位，為人才工作提供組織保證。2、搭建平臺，為人才提供創(chuàng)業(yè)的保證。經過多年的努 力，公司既擁有了國家級的技術中心和博士后科研工作站， 還被授予國家高新技術企業(yè)產品開發(fā)基地，同時投資5000多萬元引進了國內外先進的排放、跑合等檢測試驗設備，還 與清華大學、浙江大學、天津大學等高校和科研機構密切合 作，借助外智研究開發(fā)電控類燃油噴射系統(tǒng)產品，這些都為 人才搭建了創(chuàng)業(yè)平臺。另外，公司正在籌建中的“威孚工程 技術研究院”將整合集團現有的技術平臺與資源，以“異地 開發(fā)，雙向桂牌，資源共享”的方式，進行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一 開發(fā)，構筑起國際化的多門類、多學科的創(chuàng)新平臺和創(chuàng)新團 隊，給威孚的各類人才提供更為寬闊的