{團(tuán)隊建設(shè)}怎樣建立一個高效管理團(tuán)隊

1、七iJ（團(tuán)隊建設(shè)）怎樣建立一個高效管理團(tuán)隊20XX年XX月標(biāo)題：教你怎樣建立壹個高效管理團(tuán)隊對任何壹位參加且購談判的主管而言，于談判中，他們要代表各自股東的利益，可是于談判完成后卻又必須從“競爭對手”變成“相互信任的同事”。參加了2005年Adobe公司且購Macromedia 公司談判的斯蒂芬。愛洛普告訴我們，“作為Macromedia 公司的CEO,我對自己的角色承擔(dān)著義務(wù)。過去我必須為Macromedia而奮斗，可是接下來，我將會成為Adobe的壹名新員工，這就要求我們雙方均忘記以前各自的目標(biāo)和方向，開始壹 起共同工作?！币踩杂衅渌奶魬?zhàn)需要面對。壹些執(zhí)行官或許會對談判方式存有異議或者對

2、談判結(jié)果表 達(dá)不滿，例如對合且后自己的頭銜、職位和報酬感到不滿意。壹些留任新公司的高層管理人員可能獲得新的 利益，從而引起別人的嫉妒，于是影響到他們對合且案的忠誠度；另壹些主管會覺得自己只是迫于無奈而被動地接受合且結(jié)果，所以不會對合且?guī)淼男聶C(jī)遇感到興奮。如果高管團(tuán)隊的成員均只是“逆來順受”地接受合且結(jié)果，很難想象這樣的團(tuán)隊能夠成功。準(zhǔn)則壹：減少角色的模糊性盡管且購總是被認(rèn)為是于增加技術(shù)、產(chǎn)品或市場份額，或?qū)崿F(xiàn)公司間的協(xié)同效應(yīng)，但不可避免 的，它仍會涉及到人和人的能力。員工不像智力資本、實物資產(chǎn)或客戶名單，他們能夠自由 流動。由于很多員工均掌握著非常有價值的知識，所以，壹定要關(guān)注員工的需求從而

3、降低他 們離職的可能性。員工于公司合且早期離職最主要的原因就于于角色的模糊性：當(dāng)員工于合且后的新公司里前途不明朗時，他們就會考慮尋找其他的機(jī)會。更糟糕的是，且購謠言從來只會越傳越兇。這樣，謠言加上不確定性引發(fā)的焦慮感，會使得優(yōu)秀的員工 為自保而考慮跳槽。建議：合且CEO 拉里。埃里森后的新公司必須竭盡所能去控制員工的流動很多于且購中考慮跳槽的員工對組織和團(tuán)隊而言均非常重要。甲骨文公司的 從甲骨文公司且購仁科公司的經(jīng)驗見來，認(rèn)為合且后的公司應(yīng)該即刻著手采取措施消除和員工有關(guān)的模糊性，讓員工能夠知道前進(jìn)的方向立刻開展有效的工作。接下來，要積極評估協(xié)議雙方公司的人力資源情況，其中也包括 評估保留員工

4、的風(fēng)險?；萜展救肆Y源副總裁琳達(dá)。夏基說“我們先使用評估工具來了解 合且所帶來的人員問題，然后制定規(guī)劃以確保我們于存于風(fēng)險的任何領(lǐng)域里均能采取恰當(dāng)?shù)?行動加以應(yīng)對。這壹步很關(guān)鍵，因為它能夠幫助我們增加實現(xiàn)且購預(yù)期設(shè)想的幾率?！睖?zhǔn)則二：慎重地了解團(tuán)隊成員必不可缺管理團(tuán)隊于且購中可能出現(xiàn)的第二個弱點，是沒有對團(tuán)隊中的管理者進(jìn)行慎重的了解和認(rèn)識，這壹現(xiàn) 象也反映了高管團(tuán)隊經(jīng)驗的缺乏。我們于調(diào)查時驚奇地發(fā)現(xiàn)，有如此多的高管說他們對團(tuán)隊 成員的見法會受且購過程中所得到的信息的影響。正如以為執(zhí)行官所說：“于達(dá)成協(xié)議的過程中，你會和 對手保持壹定的距離，因為你不知道接下來事情會怎樣發(fā)展。于這種敵對的環(huán)境中

5、，你會對 對方形成壹些見法，雖然這些見法且不壹定和實際情況壹致。"具有諷刺意味的是，雖然極少有協(xié)議是完全于數(shù)字表格的基礎(chǔ)上達(dá)成，可是絕大多數(shù)公 司關(guān)于收集、分析財務(wù)數(shù)據(jù)的培訓(xùn)課程要比收集、分析人力資源數(shù)據(jù)的培訓(xùn)課程多得多?；?許是由于高管們對數(shù)字分析駕輕就熟，他們的專長就是收集且分析財務(wù)數(shù)據(jù)。這也意味著新成立的、尚且搖搖欲墜的高層管理團(tuán)隊仍是沒有足夠重視 起對人力資源信息的關(guān)注。就好像分析財務(wù)壹樣，如果有關(guān)人力資源的信息不夠，最終的人 力資源決策也肯定不好。準(zhǔn)則三：承認(rèn)舊習(xí)難改，但且非所有舊習(xí)均應(yīng)該保留每家公司均形成且保留壹些慣例，原因很簡單，那就是它們有效。員工于充滿不確定的時候特

6、別傾向于堅 持這些慣例，即使是于公司合且時也不例外。事實上，每個人均會對這樣的話很熟悉“于這里我們就是這樣做的”或我們公司的做法比這個更好”。當(dāng)然，這種反應(yīng)的錯誤之處于于，它將“我們”重新定義 了，高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該要認(rèn)真地明確新公司所希望行為。建議：應(yīng)該識別習(xí)慣怎樣為不同的工作群體服務(wù)，了解它們是怎樣影響績效以及它們于 新公司中所扮演的角色。領(lǐng)導(dǎo)者必須快速地辨明哪些習(xí)慣能夠最好地支持企業(yè)績效的提高。前 Macromedia 公司的 CEO 斯蒂芬。愛洛浦告訴我們“即使只有很小的跡象表明原來公司的員工愿意聆聽和學(xué)習(xí)新的知識， 均值得付出巨大的成本。 如果員工認(rèn)為自己已經(jīng)被否定了，Adobe 公司

7、和以后也不會有人再聽取他們的意見，那么合且后的公司前景也不會好到哪去。”愛洛浦向我們描繪了分別來自Macromedia 公司的高管們是如何共同工作，然后分別確定下這些因素：技術(shù)、文化、價值觀，每壹個均被高管們譽(yù)為“最有價值的資產(chǎn)”，他們絕不想于且購之后就將其拋諸腦后。愛洛浦說“我們（Macromedia 公司 ）知道我們正于失去公司的名稱和大樓，可是比這些更重要的是被我們珍視的軟實力。壹個這方面的例子就是軟件部被Adobe 的人員共同分享我們稱為同步發(fā)展的程序，它非常聚焦于客戶，所以大家壹致認(rèn)為應(yīng)該將它保留下來。另壹 個我們會習(xí)慣的就是工作場所的設(shè)計方式。于整合過程中，我們和 這些有價值的習(xí)慣

8、。最后，我們能夠保留壹些我們重視的文化資產(chǎn)'。這且不是可有可無的小事，它讓我們于轉(zhuǎn)變的過程中感到很舒服?！睖?zhǔn)則四：不要容忍“錯誤的行為”我們的研究顯示，管理團(tuán)隊中普遍存于著三種有害行為：幫派主義、信息不對稱和破壞 決策。幫派活動通常是于且購活動帶來不確定性的時候出現(xiàn)。不確定性促使個體和他們信任的人結(jié)成壹體，于是便 產(chǎn)生了幫派。幫派主義對公司有害，因為它導(dǎo)致了高層管理團(tuán)隊內(nèi)部的信息不對稱，且且減慢了團(tuán)隊的發(fā)展速度。如果壹旦獲得了正式的職位，原公司的高管會認(rèn)為自己理所 當(dāng)然已經(jīng)是管理團(tuán)隊的壹份子，所以就會就獨自占有所有關(guān)聯(lián)信息。為了避免和新的團(tuán)隊成 員合作，小團(tuán)體會于正式會議之前或之后開展

9、獨家會議，且且把其他人排除于獨家會議之外。這種排擠外人的做法很明顯會限制管理團(tuán)隊中新成員 工作的有效性，更糟的是，它同時也會限制整個團(tuán)隊的有效性。正如壹名高管告訴我們的那 樣“合且之后的執(zhí)行問題非常困難，因為人們均想確保自己的地位，從而均施加壓力，迫使最初 的決策壹次次做出修改。除非每個人均能意識到底誰為哪個決策承擔(dān)責(zé)任，否則這種情況只 會不斷弱化公司的執(zhí)行力?！苯ㄗh：要想突破這個困境，需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力，且且樹立非常公開的團(tuán)隊形象。為管理團(tuán)隊選擇成員需要徹底的考慮清楚：追逐政治名譽(yù) 或只為自我利益服務(wù)均會對團(tuán)隊有害。從團(tuán)隊成立的早期，就應(yīng)該努力地建設(shè)性地管理團(tuán)隊 沖突，讓分裂、功能失調(diào)、無效

10、和幫派性的行為慢慢消失。最重要的是設(shè)定壹個需要全體團(tuán) 隊成員共同努力、相互合作才能完成的目標(biāo)。 從長期來講，這壹目標(biāo)要有利于新組織的成功。而壹些短期目標(biāo)，就應(yīng)該包含壹些有利于且購整合的活動。這樣會促使為自我利益服務(wù)的行為變?yōu)闉檎麄€團(tuán)隊服務(wù)，鼓勵合作的行 為和規(guī)范，且且能早日創(chuàng)造壹個充滿活力的團(tuán)隊。準(zhǔn)則五：堅定不移又充滿耐心地朝目標(biāo)邁進(jìn)購?fù)瓿傻臅r候是非常值得高興的時刻，可是也不能高興的太早，因為企業(yè)的磨合期會有 更多的困難出現(xiàn)。新成立的團(tuán)隊需要時間來培養(yǎng)信任、默契和協(xié)作關(guān)系。高管團(tuán)隊可能會進(jìn) 入新的成員或者舊有的成員會擔(dān)任新的角色。新的組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系以及流程等 均需要重新設(shè)定。就像壹

11、位且購經(jīng)驗豐富的人士所說：“壹旦組織系統(tǒng)和流程被合理的整合，你就能使倆個組織最優(yōu) 化地運(yùn)作?！边@壹觀點也得到了達(dá)美航空公司的執(zhí)行副總裁麥克坎貝爾的贊同，他認(rèn)為達(dá)美 航空公司和西北航空公司的合且創(chuàng)造了新的形勢，就好像諾亞方舟：好事均成雙。以為高層團(tuán)隊于變革期間會努力推動公司發(fā)展的想法且不現(xiàn)實。同時，從專家到投資人到顧客，每個人均會急切地想要知道新的團(tuán)隊是否能夠 通過新公司的成立而獲得成功。行動過于遲緩和過于迅速會產(chǎn)生相同的威脅，既然如此，從同時又容不迫而又堅定不移地向目標(biāo)靠近就是最明智的做法一一既要制定明確的發(fā)展計劃, 能于按部就班的執(zhí)行計劃后獲得成功。建議：于考慮新團(tuán)隊關(guān)系脆弱性的需要和要求新團(tuán)隊創(chuàng)造業(yè)績的需要之間存于壹個平衡 點，而如何推動這個平衡點前進(jìn)就是最困難的挑戰(zhàn)。可是這樣做的前提是認(rèn)真地評價高層管理團(tuán)隊以及它向目標(biāo)先進(jìn)的意愿。如果高層管理團(tuán)隊中的新成員占了很大比例或者成員改換 了角色，這時就應(yīng)該要多加注意了。即使這種角色的改變且不重要，但重要的是他們領(lǐng)導(dǎo)著壹個新的公司，這個事實不容忽視。我們的研究發(fā)現(xiàn), 通常人們均會錯誤地假定高管團(tuán)隊成員間能夠相互信任，非常清楚職位間的界限，了解新組 織中的種種關(guān)系以及對組織的發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成了壹致意見。這里的關(guān)鍵是關(guān)注團(tuán)隊的發(fā)展就是 關(guān)注團(tuán)