企業(yè)績效管理案例及分析

1、企業(yè)IT部門績效考核剛進五月，北京的氣溫遠未到 蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經(jīng)開始往 外冒火了。張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng) 繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。 作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機會。這兩天的會議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的， 不出手時就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的 印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整 天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒

2、閑著！說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。其實在我們公司，信息中心就是個服務部門，哪有單子了，我們就得圍著 哪里轉，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需 求個個都說是特急的事兒，你們都是領導你們說我該聽誰的吧。張童喝了口水，緩和了一下情緒。”大家都知道總行的入圍是我們公司今年 最重要的任務之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以 對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術支持也確 實沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙乎了好幾天，其實 后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場調試，可我 們根本就抽不出人

3、來呀。對你區(qū)域來說，這個單子可能關系到你今年的年終獎， 可是總行的入圍卻是關系到公司未來幾年的產(chǎn)出，如果因為人保的單子影響了 總行的入圍，這個責任又該誰來負呢？今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無 所謂?？晌矣X得這么下去不是個辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門簡直就是救火隊， 哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術儲備和超前研發(fā)，就算讓我 們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？說到最后，張童又恢復了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的 無奈。散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領導面前倒倒苦水有時候 會管點兒用。沒有功勞也有苦勞嘛”有的領導肯定會這么想。但是這不

4、是張童 想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數(shù)字，把信 息中心的功勞明白無誤地說出來?？上?，公司對于信息中心的績效考核始終是 一筆糊涂帳。在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說 法?？偨Y大會上，領導總是以幾句類似于 信息中心為我們實現(xiàn)今年的目標做出 了突出貢獻 之類的概括性極強的話一筆帶過。至于技術人員的考核，人事部參 照的是業(yè)務部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項技術指標。去年，人事部 在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人 事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務部門，那么就應該考 核服務滿意度。結果，

5、信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學、 公平？他也說不出個道道來。 都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比 難以量化，這話不假?。?”張童時常感慨。前不久，他從朋友那里聽說 平衡計分卡”可以解決這個問題，但到底效果 如何，實施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反 應居然是：有這個必要嗎？多半會簡單問題復雜化?！睘榱俗審埻判?，他們 信誓旦旦地說我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡，也能把信 息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白?！痹捳f得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕： 為什么

6、不用平衡計分卡? 人事部所謂的 更合理的考核方法 在哪兒呢？ ”半年考核很快就要到了，張童很 想在這之前給自己部門的人一個說法。點評：案例中的張童面臨著很困難的局面，但仔細思考一下我們便會發(fā)現(xiàn)，造成 這種形勢的根本原因在于該公司信息中心的員工數(shù)量絕對不足，而非績效考核不盡合理。該公司目前處在一個快速變化的時期，各種各樣的工作擺在信息中 心的面前，他們目前的人力完全應付不了，即便找到一種科學合理的績效考核 制度，也不能讓他們走出窘境。所以，張童當前最迫切的工作的是招聘新人和 加強對現(xiàn)有人員的培訓。回到績效考核的主題。從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三 大錯誤。首先是考核周期過長?？冃Э?/p>

7、核的一大作用是牽引和導向，即通過考核使 得被考核者了解自己應該努力的方向。案例中對信息中心的考核以半年為周期， 顯然不利于公司領導、信息中心和其他部門負責人及時進行溝通，找出工作改 進的方向。其次，考核方法不合理。信息中心是支持部門，不象業(yè)務部門那樣可以通 過容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能 參照業(yè)務部門的方法。再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財 務部進行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內企業(yè)屢見不鮮。這事實上體 現(xiàn)了 360度考核的思想，但一旦360度考核的結果被用于薪酬的決定等方面，考 核難稱準確。所以，我們在很多企業(yè)常常看

8、到，在年末組織的互評活動中，信 息中心、人力資源部和財務部等服務性質的部門，往往是得分最低的幾個，個 中原因不言自明。如何對信息中心等支持部門進行考核一直是人力資源領域中的傳統(tǒng)難題。 可以說，沒有一種固定的模式，而應視企業(yè)特點和所處發(fā)展階段而定。就案例 中公司來說，我們建議采取以工作計劃為主的考核方法，按月進行考核。該公 司處在一個快速變化的時期，既有長遠的戰(zhàn)略目標需要達成，又必須維護好要 求多多的大客戶。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數(shù)， 顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關鍵績效指標 很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。采用工作計劃考

9、核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負責 人提出部門工作計劃，經(jīng)與公司領導以及其他相關部門負責人溝通確認后提交 給人力資源部或公司管理委員會等機構；人力資源部或公司管理委員會根據(jù)公司工作計劃等級分類的規(guī)定，對各部 門工作計劃進行分類；部門負責人根據(jù)本部門工作計劃組織員工填寫員工工作計劃；考核期結束后部門負責人與員工進行溝通，并根據(jù)員工工作計劃的完成情 況進行打分；人力資源部或管理委員會根據(jù)各考核相關部門提供的信息對各部門進行考 核，并依據(jù)分類工作計劃的考核標準確定部門績效水平和薪酬?？梢姡捎霉ぷ饔媱澘己朔ǖ暮锰幵谟诰哂谐浞值撵`活性，而且可以由被 考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧

10、公司的戰(zhàn)略目標和短期任務，有效地 避免案例中救火隊”式部門的出現(xiàn)。最后要說一說平衡計分卡。它確實是一種經(jīng)過實踐驗證的科學的管理工具， 但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對于一個快速變化中的公司 而言，推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復雜化了。廣東奧愛公司案例廣東奧愛公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂產(chǎn)品的外商獨資企業(yè)，前期主要業(yè)務是 為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來開始著手進行國內市場的銷售。由 于這家該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對領導品牌，因此形成了根深蒂固的皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的 營業(yè)機構，進行簡單的貿易型銷售。由于沒有意

11、識到其品牌在中國市場畢竟是 個陌生的品牌，這一領域的產(chǎn)品在中國市場還很不成熟，因此經(jīng)過兩年時間的 市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財務狀況令公司高層很是不滿意。為了盡快扭轉局面，這家公司決定讓一直負責營業(yè)的外方副總經(jīng)理轉為負 責生產(chǎn)和物流，聘請一位具有深厚營銷經(jīng)驗并熟悉中國市場的本土人士來做營 業(yè)副總經(jīng)理。經(jīng)過嚴格篩選，公司最后聘請了一位名叫許非的人。許非上任后研究了公司的營銷歷史資料和營銷策略，分析了公司以往的經(jīng) 營模式和營業(yè)組織模式，提出了調整營銷策略的方法和重新構建營銷組織的方 案，經(jīng)過反復修改，最終獲得了董事會的批準。許非認為公司原有的營業(yè)組織比較簡單，人員素質也很不理想，根本不能

12、 適應規(guī)范化、專業(yè)化營銷模式的需要，因此他辭退了銷售經(jīng)理和上海營業(yè)所所 長，留下了一些基層營銷人員。同時，他認為公司的薪酬體系也極不合理，代 之以目前管理界盛行的績效考評體系。上任后不久，根據(jù)組織結構調整的需要，他又設立了廣州、北京兩個營業(yè) 所，這兩個營業(yè)所所長由他過去的老部下?lián)?，而上海營業(yè)所所長由原來的一 位營業(yè)員擔任。隨后，他又陸續(xù)地從社會上招聘人員，尤其注重招募自己的老 部下。為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果 子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核。許非具有在跨國公司、民營企業(yè)等各類公司工作的經(jīng)歷，精通中國市場潛 規(guī)則，他在

13、制定人員激勵機制時，本著一個基本原則：隊伍擴大，待遇降低， 成本不變。在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入：底薪+ 福利+月度績效工資+年底績效工資，即年薪制；中 低層員工收入二底薪+福利十月度績效工資+銷售提成。其月度績效考評的指標分為四大項，即財務，客戶、執(zhí)行、學習。井在每 個項目下設定細化項目，其中財務指標是定量指標，包括銷量目標、市場開拓 目標、整體推廣效益、費用控制四個方面。其他各項指標為定性指標，如執(zhí)行 力包括以下各項：計劃執(zhí)行管理、總結修正跟進、品項布局落實、計劃定性任 務、臨時指令任務、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調障礙、流程制度 違規(guī)等幾個方

14、面。每個考核項目以及下面的細化項目根據(jù)重要性和不同崗位的 特點，其權重不同。如果員工當月的績效考評分數(shù)能夠達到平均數(shù)，那么就能拿到該職位的平 均績效工資；如果超出或者低于平均數(shù)，那么績效工資根據(jù)相應比例發(fā)生變化。 員工如果能夠拿到平均績效工資，其收入相當于當?shù)卮笮兔駹I企業(yè)同等職位收 入，但與正規(guī)外企相比差距明顯。但是，在相當長的一段時間里，許非也許是無意，也許是另有考慮，一直 沒有就年薪的績效考核辦法與公司達成一致明確下來。對于許非的新政，營銷組織成員大多數(shù)保持沉默。老員工明顯感覺自己的 收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過去的工資高。心里 頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公

15、司當初承諾的相差甚遠，公司開的是 空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營銷奇跡上，在開始的幾個月里，由于忙于培訓和招聘等事務，盡管營銷業(yè)績不盡如人 意，外方給予諒解，整個營銷團隊的績效考核分數(shù)按照平均數(shù)計發(fā)。但是隨后 由于業(yè)績沒有達到計劃目標，整個營銷團隊的考核問題變得復雜起來。由于公 司人力資源部沒有介入營銷團隊的績效考核，營銷團隊的績銷考核工作就由許 非一個人來做。由于營銷團隊的個人業(yè)績半斤八兩，定量指標基本一致，而定 性指標則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個人關系考核分數(shù)還過得去，一 些善于處理人際關系的營銷人員也馬虎過關，而大多數(shù)員工的考核分數(shù)則越來 越難看。員工開始抱

16、怨營銷目標制定的不合理，認為公司通過績效考核把公司 應該承擔的損失轉嫁到員工身上。此外，由于公司的產(chǎn)品市場處于幼稚階段， 市場規(guī)模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水干線上，而提 成系數(shù)又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月。績效考核分數(shù)低導致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中 高層員工也有捉襟見肘之感，他們都在心里詛咒是績效考核把員工變成了民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規(guī)模 流動。由于公司的產(chǎn)品專業(yè)性比較強，需要對新員工進行比較細致的培訓，營 銷高層在這一方面消耗了相當大的精力。當公歷新年到來時，由于幾個長期跟進的大客戶大舉進貨

17、，公司的業(yè)績十 分喜人，大家都破天荒地得到了滿意的績效考核分數(shù)，大家以為春節(jié)時一定會 得到一個夢寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷售業(yè)績很快又降下來了，結果春節(jié)前的考核每個人都被扣掉一大塊績效工資。接下來的事情更讓人難堪， 按照慣例，春節(jié)期間，公司會給每個員工兩個月的工資作為年終獎。然而，許 非卻以營銷人員的收入是根據(jù)績效考核來確定的為由，拒絕給營銷團隊發(fā)年終 獎（拿年薪的人還沒有做滿一年）。大家對公司徹底絕望了。春節(jié)過后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報告，辭職的是北京和廣 州營業(yè)所的所長。這是他比較看重的兩個人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。 盡管礙于情面，他勉強簽字同意了，但是在計算年薪

18、時他卻設置了障礙。這時人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個營銷部門的薪酬激勵文件里，對于年薪的規(guī) 定除了基數(shù)外，完全沒有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定，發(fā) 放的時間如何確定，等等。辭職員工認為，系數(shù)應該以平時的績效考核分數(shù)作 為年底考核的系數(shù)，而許非卻說系數(shù)是按照銷售目標完成率來確定的；員工認 為計界年底部分績效工資的時間是進入公司后的實際工作時間，而許非說試用 期不計算在內。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績效工資就所得寥寥。氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，把能夠拿到桌面上 的東西全都拿到了桌面上，公開倒戈。此時，許非進入公司后那些受到壓抑的 保守派，包括原來的外方副總經(jīng)理和其

19、他部門的負責人，以及營銷團隊的老員 工，配合兩位辭職者一起發(fā)難，許非終于招架不住了，提前結束了這段職業(yè)生 涯，他始終不明白，為什么自己精心設計的績效考核體系沒有帶來自己所期望 的市場業(yè)績。硬傷一：目標管理操之過急。許非走馬上任之初，首先應該明確自己所處的不利環(huán)境，因為企業(yè)對營銷 高層人事進行調整，目的就是希望能夠快速解決企業(yè)所面臨的問題。所以許非 一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、內部管理以及市場癥結 等問題后，才能向投資方提交市場營銷年度預算和目標管理執(zhí)行方案 許非在正式接管業(yè)務管理工作后，明確目標管理是非常重要，然而他在目標管 理中卻犯了一個錯誤，操之過急。硬傷二：工作分不清

20、主次。許非沒有擺正自己的位置，自己是營銷副總經(jīng)理，而不是銷售部經(jīng)理。作 為企業(yè)首席營銷負責人，其職責就是要肩負起銷售和市場兩大塊管理工作。許非應該根據(jù)原有產(chǎn)品的市場反饋情況以及歷史銷售數(shù)據(jù)進行類比分析， 適時導入新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和項目提案，以及作業(yè)時間表，循序漸進地失去新產(chǎn) 品上市工作。這樣，一方面可以激勵營銷員工的士氣，增加他們的收入，另一 方面，可以讓投資方以及其他部門對于品牌建設、市場戰(zhàn)略規(guī)劃有一個了解和認識的過程。硬傷三：團隊建設大權獨攬。許非對營銷團隊的管理概念是不清晰的，既然要舉賢不避親”那自己就一定要對整個團隊隊負責，除了業(yè)績的提升和促進外，更應該在團隊管理上力 求規(guī)范化、標準化、

21、程序化，建立透明的作業(yè)機制，為市場人員爭取最佳的工 作環(huán)境、作業(yè)資源配置和市場支持。而許非卻大權獨攬，甚至甩開人力資源部 門擅自行事，這種做法是非常不妥當?shù)?。硬傷四：制度建設有缺陷。作為首席營銷負責人，許非在制度建設方面有很大的失誤。如果從一開始 就建立完備的營銷干部考評體系，將激勵制度和約束制度公開，在考評過程減 少主觀因素，讓營銷人員知道考核指標，有問題及時進行溝通，事情的結局就 不會那么糟糕。硬傷五：操盤能力弱。營銷團隊集體倒戈，市場拓展不利，原因在于許非不稱職，操盤能力弱。 從專業(yè)角度分析，許非不具備高層營銷管理人員所應該具有的全局觀和方向感， 所以他也就無法從戰(zhàn)術和戰(zhàn)略兩個層面統(tǒng)籌營

22、銷工作。除了許非之外，需要檢討的還有投資方。對于一個存在嚴重問題的企業(yè)， 寄希望于引進一個操盤手 畢其功于一役”本身就是不理智的。正如管理大師 彼得？德魯克所說，如果一個項目的運營執(zhí)行計劃用一張紙還不能表達清楚的話， 那么這個項目基本上不可能成功。投資方用了一個無法清楚表達運營計劃的人 負責市場開拓工作，足不可能取得成功的?？冃Э己藨诵曰?市場化我認為，許非在執(zhí)行過程中，忽視了績效考核人性化和市場化的重要性。許非分析奧愛公司的營銷歷史資料和營銷策略，制定了KPI績效考核制度。對于奧愛公司來說，建立績效考核制度是非常必要，因為績效考核能有效激勵 銷售團隊，在執(zhí)行銷售計劃時激發(fā)營銷隊伍的主觀能動

23、性。我從用人制度、薪酬結構、營銷隊伍建設三方面剖析許非在奧愛公司的KPI績效考核制度，從而凸現(xiàn)績效考核執(zhí)行中 人性化+市場化”重要作用。從用人制度看，許非的原則是 隊伍擴大，待遇降低，成本不變”。我認為 許非在這里犯了一個 人性化”錯誤。營銷團隊足企業(yè)在市場上的先頭部隊，兵 家之大忌就是軍心不穩(wěn)。許非一來就招兵買馬，重用自己以前的舊部，這對奧 愛公司老員工來說首先就有個不好的印象，任人唯親，什么時候就把我們給踢了”，引起老員工人人自危。但對于奧愛公司來說，老員工對于公司還是非常重 要的。首先，其產(chǎn)品具有很強的專業(yè)性，老員工對于產(chǎn)品的專業(yè)性是比較了解 的。其次，由于歷史原因，奧愛公司的營銷體系足

24、不可能一下子推倒重來的， 所以老員工是離不開的。從薪酬結構看，許非績效考核制度中的薪酬結構體現(xiàn)了很強的市場意識與 激勵性，但他在執(zhí)行方面并沒有真正市場化。首先，從考核執(zhí)行方面來看，許 非既注重營銷過程，又重視營銷結果。但在具體的執(zhí)行過程中，許非更注重營 銷結果。在執(zhí)行過程小，除了財務這一指標可以用定量來衡量外，其他定性指 標都掌握在許非一個人的手中。其次，中高層管理人員采用年薪制，中低層營 銷人員采用提成制，這種薪酬策略具有很強的市場化意識。但我認為許非在執(zhí) 行方面缺乏市場化的具體操作方法，不能充分反映績效制度的優(yōu)越性。具體表 現(xiàn)在月平均數(shù)的計算方法以及年薪的計算沒有細則，導致員工心里沒底，影

25、響 了團隊的士氣。從營銷隊伍建沒看，打造一支具有超強戰(zhàn)斗力的營銷隊伍是營銷總監(jiān)義不 容辭的職責。營銷總監(jiān)應該有豁達的胸懷、超強的人格魅力，做到一諾千金。 但是，許非在管理上卻有許多值得商榷的地方，考核標準不一，心胸狹窄，言 而無信，導致他毫無威信可言。許非是一面鏡子，我們應該從中仔細審視我們自身，有則改之，無則加 勉?？冃Э己藗诵±畹男脑诠镜?0xx年度員工績效考核工作中，小李績效被評了個 A（考核分五級, A:杰出；B:良好；C:正常；D:需改進；E:淘汰），小李很高興，畢竟自己 的工作得到了領導的認同和肯定?？冃Э己耸怯筛鞑块T經(jīng)理對員工 20xx年工作績效、任職狀況、工作態(tài)度等 方面的

26、全面評價，結果會影響員工職位及薪級調整，比較重要。小李自認為很 好的完成了本職工作：全年沒有明顯失誤，尤其前一段時間經(jīng)常加班到晚上9點多，很多節(jié)假日不休息，表現(xiàn)還是對得起領導的評價。但是當他聽到一個消息 后這種喜悅感就沒有了，反而憤憤不平給女友訴苦：下午生產(chǎn)部的一個同事告訴我，他們部門的小張考核也得了個A,大家都覺得不公平。我聽了很驚訝，第一感覺是不是搞錯了，我并不是嫉妒他而是覺 得太不可思議了。這個小張每天都利用單位座機給女朋友打電話聊天，一天要 打上三四次有時長達半個小時之久，公司規(guī)定用單位座機打私人電話每次不能 超過3分鐘。另外他還經(jīng)常上班玩游戲，其實在不忙的時候上上網(wǎng)看看新聞公司 是允

27、許的，可要是玩游戲就不成了。你說就這樣的員工不得個D就算不錯了，竟然能被評為A,是不是有些不公平。還有天天上網(wǎng)炒股的小劉，最后被評了個 B,而有的人全年表現(xiàn)都不錯只是出現(xiàn)過個小錯誤就被評為D.我加班加點努力工作的考核是A，他們天天打私人電話聊天，玩游戲也是 A,考核制度豈不形同虛 設？ ”這種現(xiàn)象說明該公司績效考核體系中的某些環(huán)節(jié)在一定程度上出現(xiàn)問題， 比如績效考核指標設計、績效標準、考核指標權重、考評方式、考核辦法等； 我們首先需要深入實際地具體問題具體分析，但在沒有進行認真細致的調查分 析之前，就不能貿然做出恰當?shù)慕Y論?？冃Э己艘话汴P注兩方面的內容：員工的工作結果，即任務績效；員工在 工作

28、過程中所表現(xiàn)出來的行為，即周邊績效。一、推設小李的判斷是對的1、部門經(jīng)理在考核評估過程中沒有問題可能績效指標由公司人力資源部設計得并不規(guī)范、不合理，要么與部門或 崗位業(yè)務工作特點不太符合；要么指標太多導致考核內容過于分散，缺乏重點； 要么多是定性指標無法量化考核。于是考核就成了一種形式”部門經(jīng)理也就憑印象靠感覺評分，下屬員工只要別出大錯，結果差不到哪里去；或者平日再 用力，不如年底一錘子?？赡芄驹谏鲜龅目冃Э己藘蓚€方面的權重設計上存在比例失衡，比如績 效考核完全以任務績效為主要考核內容，周邊績效的考核指標權重占比非常低， 如此考評結果自然還是高分， 被評了個A”也就自然而然。還有可能存在績效

29、考核標準描述不全面、不嚴密或不合理，缺乏可操作性， 部門經(jīng)理無法通過績效考評來全面反映員工具體實際工作狀況，比如設計考核 創(chuàng)新能力”績效標準描述過于籠統(tǒng)抽象，加大了在實際考核過程中操作的難 度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。另外，也可能部門經(jīng)理由于工作繁忙，無法在考核信息收集上做到全面細 致，無法注意到下屬在周邊績效方面的不良表現(xiàn)，例如在某些公司員工表現(xiàn) 領導在場不在場兩個樣”比較普遍，于是部門經(jīng)理不可能發(fā)現(xiàn)下屬員工懈怠偷 懶的行為。2、部門經(jīng)理在考核評估過程中存在問題在一些企業(yè)文化氛圍中，存在部門經(jīng)理敢于出于拉幫結派或培植自己的小 團隊的私心，故意包庇縱容自己信賴的下屬，在考

30、核評估過程掙一只眼閉一只 眼；還有一些企業(yè)內部由于人際關系復雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績 效考核流于形式；也有一些員工陰奉陽違、投其所好，做事原則是干活不如把上司的脈，做人比做事更重要”造成部門經(jīng)理評估偏頗，更多是靠主觀判斷；個別員工對企業(yè)或部門發(fā)展起著至關重要的作用，持才無恐，而且他的去 留關系著公司或部門的利害，部門經(jīng)理不得不迫于壓力違心評估給與挽留。二、推設小李的認識是錯的小李沒有認識到不同部門不同崗位人員由于工作性質工作特點等原因，每 一部分的考核權重、具體考核指標并不完全相同。而其他人員出現(xiàn)所言的打私人電話、玩游戲等違反公司管理規(guī)定的行為并 不一定屬于績效考核范疇，一般屬于公司

31、內部行政管轄范圍，是采取如警告、 罰款等行政處罰措施處理。另外，盲目的比較和計較也是小李心理失衡的主要 原因。當360度考核遇到阻力JACK加入公司已經(jīng)兩年了，現(xiàn)在已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。 最近他在公司內部推行360度考核法時，遇到了執(zhí)行上的困難。提出要實施360度考核法的是董事長。他在與同行的交流中得知這種考核法 不僅能夠避免在考核中出現(xiàn)人為因素干擾，而且還能促使員工自覺提高，他便 讓JACK制定相應的考核系統(tǒng)，并授權他在公司內部推廣實施。JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上級對下級進行單向評分，容易出現(xiàn) 人為因素干擾而不能反映員工真實的表現(xiàn)。憑借良好的專業(yè)知識，參考了一些

32、資料，JACK很快就編制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制 度，被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都對他進行評價，使被考核人 清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。被考核人初步定為公司中層 領導和關鍵員工，普通員工如果有需求，也可以主動提出來做360度考核。按照既定步驟，JACK首先組織6個部門經(jīng)理和2個總監(jiān)開會，對新考核方法 進行介紹和說明。已經(jīng)到了開會時間，部門經(jīng)理和總監(jiān)才三三兩兩地來到會議 室。JACK-看手表-每次開會沒有一次是準時的。這次又延遲了 15分鐘。除了董 事長開會大家還算準時外，其他的會議都是這樣。JACK在會上進行講解和演示，大家似聽非聽、似懂非

33、懂地看著JACK生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽邊拿出要出貨的訂單盤算著，而財務總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機聽 著說著，還不時地問問旁邊的財務經(jīng)理一些數(shù)據(jù)。JACK講解完畢，希望主管們提出問題和意見，但是大家的回應很含糊，有 的說：行，有的則回答：差不多。會議就這樣結束了。按計劃，第二天JACK向 各部門收取要求填寫的最新的職務說明書時，問題又來了：生產(chǎn)部和采購部 提交的職務說明書，填寫的內容與以前一模一樣。昨天在會上不是明明白白 地說了這些職務的職責有了變化嗎？而財務總監(jiān)則說自己忙還沒有做，也不知 道要忙到什么時候才有空。JACK于是要求生產(chǎn)部和采購部重新填寫，并要求財 務總監(jiān)盡早完成。等了兩天，未見有任何動靜，

34、JACK終于忍不住找到了董事長匯報。董事長 說：財務總監(jiān)也沒交？哦，他可能比較忙，你直接追他好了。從董事長那里出來，JACK自問：怎么會這樣呢？可以肯定的是，360度考 核法本身是比較科學的，其效果也應當是不錯的，但是執(zhí)行出了問題。JACK應該怎樣認識與克服這個困難，將 360度考核法順利推廣呢？案例分析績效考核是幫助企業(yè)提高員工績效、實現(xiàn)企業(yè)目標的一個重要手段。推廣360度考核制度涉及到公司各個層面和每個人的利益，牽一發(fā)而動全身。而考核 制度又屬于企業(yè)的監(jiān)督制度，對于各職能部門來說被動性質遠高于主動性質。 所以在推行期間遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服這些阻力，讓這項制度 的推行有個漂亮的

35、結果。在迎難而上之前，JACK先要弄明白產(chǎn)生阻力的具體原因是什么。為什么遇到抵制大家不愿執(zhí)行新的考核制度的原因可能有以下幾方面：沒有發(fā)現(xiàn)這一新舉措的價值或是明顯的價值，沒有真正理解這一舉措對自 己和工作有什么真正的幫助；本來是你好我好大家都好的局面，這樣一來非得 分出高下，很多人會擔心有不利影響而默默抵制；不執(zhí)行也不會對自己有不利 的影響，別人也不能把自己怎么樣；以往的事情很多還不是三分鐘熱度，過去 了就算了，干嘛那么認真呢，等等。原有的考評制度雖然有不足，但是暫時沒有出現(xiàn)大的缺陷，而且長期以來 一直為大家所熟悉，所以大多數(shù)人并沒有意識到改革的重要性。JACK現(xiàn)在要解決的是觀念的問題，讓大家了

36、解360度考核對公司的重要性，以及與員工個人職 業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系。是否具備執(zhí)行的前提在目前的狀態(tài)下，與領導探討問題的根源是 JACK展開下一步工作的基礎。 JACK在承認對困難預計不足的同時，必須獲得高層切實的支持，這是執(zhí)行新制 度必備的前提。用新的考核制度來取代原有的體制，有幾個前提不可或缺。一是領導層必須清楚地意識到原有考核體系的諸多弊病，對新考核體系有 充分的認識，并且具備推行新考核體系的堅定決心。在本案例中，該企業(yè)的領 導層做出推行360度考核法的決定，僅僅依賴一次偶然的朋友推薦，可以說， 該企業(yè)領導做出這種決策，有點過于草率，選擇的時機也不恰當。事后與 JACK 的一番對話，顯出他早

37、已忘記了最初的感觸。第二個前提是管理層的支持。管理層既是原有考核體制行之無效的責任者， 又是深受這種體制約束的受害者，更是新體制引進或改進的最合適的發(fā)言者。 毫無疑問，管理層的支持將成為新考核制度實施成功與否的關鍵。從這個案例 中，卻看不出一套嚴謹?shù)目己酥贫仍谒麄兊墓芾矸懂犞?，到底占?jù)何種地位。 他們未來的工作對一套新的考核制度的需求與支持都不明確。第三個前提是全體員工的理解和支持?！笨冃Э己酥贫炔还苋绾巫兏铮攸c 對象都是廣大員工，所以沒有廣大員工的理解與支持，沒有建立在與員工充分 溝通基礎上的制度最終都不會很好地執(zhí)行。如果部門主管有抵觸，員工又跟著 起哄，四面楚歌的局面沒有幾個人能夠克服。

38、做好戰(zhàn)前準備工作，做好宣傳工 作，做好企業(yè)內部的統(tǒng)戰(zhàn)工作，是一炮打響或能有效執(zhí)行的前奏。執(zhí)行中要注意什么建立執(zhí)行團隊 單純由人力資源部經(jīng)理牽頭推行 360度管理，在基礎比較好、 有相應的文化底蘊的企業(yè)里不是不可以。但是在一般的企業(yè)里，人力資源部經(jīng) 理很可能會成為兩頭受氣的老鼠，上面有壓力，下面不配合。所以，在項目開始之初就應建立一個團隊或者小組負責項目的推行，并且最好有最高層的成員在其中掛職，最高層設立定期問責制，各部門經(jīng)理或相關的總監(jiān)也是小組的 成員。逐步跟進執(zhí)行步驟現(xiàn)在的JACK要善用頭腦，迎難而上。有以下執(zhí)行方法。在跟進過程中，針對大家責任心不夠的問題，可米用報表的方式進行通報。 比如，

39、針對每個階段的推行計劃，均形成一份對策表。在表中，確定每個項目 的每個責任部門、每個責任人、具體的完成時間，并設立驗證人、驗證結果與 驗證時間欄。將報表作為推行委員會的一份日常的文件。在執(zhí)行過程中，JACK必須經(jīng)常到各部門驗證，并在全公司范圍內不斷發(fā)布 驗證報告，以此推動各部門的行動。同時要將不同階段的情況不斷向自己的負 責對象-總經(jīng)理匯報。在每次對策表驗證公布前，同總經(jīng)理溝通，先征得總經(jīng)理 的同意。明白誰是自己的上司，并經(jīng)常同上司保持溝通，這是一個基本的管理 技巧。在跟進時，不要僅做檢查了事。而是要針對各部門存在的問題，及時與其 探討解決方法，幫助他們完成其職責。這樣的工作方法會給JACK贏

40、來良好聲譽,并在工作中得到廣泛的支持。先在小范圍實施先在條件成熟的部門執(zhí)行。在面上很難全面推行時，先在一個點試行。取 得效果之后，讓董事長對這個部門給予充分肯定，用正面輿論激勵其他部門。在自己可控的范圍內，先對公司的部分員工搞一次 360度考核，讓大家消除 疑慮，了解和理解這項新舉措。同時，有了階段性成果，下一步的工作會更容 易。關于案例中的具體問題 對開會遲到的問題，法不責眾，這時一定要想辦法 把某些人和大家分開來。浙江一家企業(yè)為杜絕員工上班打牌，規(guī)定對四人中年 齡最小者懲罰，其余不問，很是有效，不妨借鑒。關于職務說明書的問題，通常權責劃分并不由各部門自己提出，而是由他 們提建議，最后由公司

41、確定。所以，對于生產(chǎn)部和采購部提交的職務說明書 就暫告一段落，然后JACK加上自己覺得應該加的內容后，由董事長簽發(fā)。同時， 對于財務總監(jiān)的職務說明書，可以讓他指定一個人協(xié)助JACK填寫，完成后同樣由董事長簽發(fā)。另外，職務說明書是隨著企業(yè)環(huán)境的不同在隨時變化的， 這一點必須先說明，至少先要董事長了解?？傊?，對于眼下的困難，JACK應該堅定決心，執(zhí)行到底，同時又要穩(wěn)扎穩(wěn) 打，注意技巧。悲慘的績效考核A企業(yè)為一家網(wǎng)絡公司，近日 HR正為銷售部經(jīng)理李某辭職一事而煩惱不已。 該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李某走馬上任的 時候，李某在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務水平中上

42、游的一名 銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步 形成了一套十分有特色的IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡圖，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年 總經(jīng)理力排眾議、破格將李某提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績并 非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李某并沒有畏縮不前而 是根據(jù)自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略， 并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活 的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷 售業(yè)績猛增了近80%。年末，李某與其下屬均得到了公司的表揚，李某的下屬 們都得到了 價值不菲的紅

43、包，而李某本人卻僅僅得到了一個 不大不小的紅包 李某心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達 到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以付出與所得不相 稱為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份 內之事這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李某辭職跳槽至競爭對手的 公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。解析本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實就是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案 例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的上演。而對于 15 / 19企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀什么最貴？人 才呀

44、！天下無賊里精點對白，調侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！為了更好的發(fā)揮企業(yè)中人的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更 好培育人企業(yè)大力開發(fā)培訓系統(tǒng)；為了更好的留住人，企業(yè)更是致力于薪酬 體系的建設和福利的健全；為了更好的激勵人，企業(yè)不斷構造更具激勵性的績 效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之 痛?這不得不帶來 我們更深層次的思索 本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李某離職，且跳槽到競爭對手那里，對 于企業(yè)而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負面影響遠不單純是優(yōu) 秀員工流失所能及。從表面上看來，是因為李某認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比， 而其他公司恰恰能夠提供這種成

45、正比的薪酬，所以選擇 跳槽，造成了企業(yè)與李 某本人之間的雙遺憾。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我 們一眼可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質。那 么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質所在。問題一：績效考核認知度的偏差 火花四濺針對本案例來講，其本質問題之一就是績效考核認知的問題。由于雙方對 業(yè)績考核的認知度的不同，導致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。本案例中的李某真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f，李某之所以 可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的用人之道總經(jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李某在銷售業(yè)績上并非出類拔萃， 而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙 遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質，認為其更適合于帶領團隊打市場，所 以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時總經(jīng)理已將考核李某的尺子從一般銷售人員考核業(yè)績，轉變?yōu)槟愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？，發(fā)揮出來團隊業(yè) 績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則