證券公司盈利模式證券公司的財務(wù)管理模式

1、證券公司盈利模式證券公司的財務(wù)管理模式證券公司特有的業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管環(huán)境決定了證券公司財務(wù) 管理模式有其特殊性。下面就和你探討證券公司的財務(wù)管理模式。在當(dāng)前國內(nèi)學(xué)術(shù)界，普遍的觀點(diǎn)將集團(tuán)財務(wù)管理模式歸納為三 種，即集權(quán)式、分權(quán)式、以及融合式。而該種分類區(qū)分的主要依據(jù)為 母公司對下屬公司的財務(wù)決策權(quán)、 控制權(quán)及管理權(quán)的集中和分散程度。 集權(quán)式的管理模式為權(quán)利高度集中型， 母公司對下屬公司的管理幅度 最大，這種管理模式通常認(rèn)為有利于集團(tuán)整合資源、 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最 大化，但另一方面，過于集中，也制約了下屬公司的經(jīng)營自主性，且 信息傳遞時間長，造成低決策效率;分權(quán)式管理模式下，母公司對下 屬公司充分授

2、權(quán)，子公司決策效率高、自主性強(qiáng)，有利于下屬公司的 經(jīng)營積極性并能有效避免決策時間延誤造成的損失， 但另一方面， 由 于各自為政，可能造成集團(tuán)資源浪費(fèi)， 整體優(yōu)勢和綜合功能難以發(fā)揮， 在子公司利益和集團(tuán)利益相悖的情況下， 則將損害集團(tuán)利益。 相融式 是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式， 在操作層面上，例如“事業(yè)部” 的財務(wù)管理模式，即“集團(tuán)總部一事業(yè)部一成員企業(yè)”，事業(yè)部作為 利潤中心，而下屬公司作為成本費(fèi)用中心， 各層次以不同形式向集團(tuán) 負(fù)責(zé)。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要基于內(nèi)部財務(wù)控制，并將集團(tuán)及下屬 公司同視為一個財務(wù)管理主體而進(jìn)行財務(wù)權(quán)利的劃分， 然后卻忽視了 集團(tuán)下屬子公司與分公司在產(chǎn)權(quán)差異以

3、及企業(yè)類型差異， 由此導(dǎo)致實(shí) 際財務(wù)管理運(yùn)作過程中有諸多問題。 就證券公司而言， 隨著中國證券 市場近二十年的發(fā)展， 證券公司業(yè)務(wù)已逐步突破證券經(jīng)紀(jì)、 證券自營 等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)框架，資產(chǎn)管理、風(fēng)險投資、基金管理等已稱為證券公司 新的業(yè)務(wù)核心，而證券公司特有的業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管環(huán)境決定了證 券公司財務(wù)管理模式有其特殊性。1、產(chǎn)權(quán)與財務(wù)關(guān)系集團(tuán)公司下，有具備獨(dú)立法人主體的子公司，也有非法人成員 的分公司或分支機(jī)構(gòu)， 而這兩者與集團(tuán)之間的財務(wù)關(guān)系明顯不同。 一 般來說，法人單位按照公司法相關(guān)要求，有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，并擁有法 律所賦予的財務(wù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督等完整的財務(wù)權(quán)利體系，而非法人 成員則是集團(tuán)（總部）

4、的分支機(jī)構(gòu)， 其相關(guān)財務(wù)權(quán)利由集團(tuán)賦予， 并不 具備法定的財務(wù)權(quán)利體系。 因此，這兩種產(chǎn)權(quán)下所對應(yīng)的財務(wù)關(guān)系不 同，不能簡單的視為同一個財務(wù)管理主體來進(jìn)行管理。2、業(yè)務(wù)屬性及外部監(jiān)管就產(chǎn)權(quán)關(guān)系而言，證券公司與其他企業(yè)集團(tuán)有一定共性，但與 其他企業(yè)不同的是， 證券公司的業(yè)務(wù)屬性及其特有的監(jiān)管。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 上，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、證券自營、企業(yè)融資等業(yè)務(wù)具備獨(dú)立的管理體系、 監(jiān)管要求， 因此其從會計核算還是財務(wù)管理上都相對獨(dú)立， 所以證券 公司對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一般采用事業(yè)部的管理模式， 而隨著證券公司開始成 立基金公司、期貨公司、直投公司、資產(chǎn)管理公司，這些具備獨(dú)立法 人實(shí)體的子公司業(yè)務(wù)與證券公司傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模

5、式完全不同， 其有獨(dú)立 的業(yè)務(wù)核算要求，且監(jiān)管部門對其資金運(yùn)用、內(nèi)部控制、外部信息披 露等都有獨(dú)立的要求。 因此，這就決定了證券公司集團(tuán)（總部）對子公 司及內(nèi)部事業(yè)部的財務(wù)管理不能簡單區(qū)分是集權(quán)還是分權(quán)， 其對這些 子公司的財務(wù)管理還必須符合外部監(jiān)管的要求。 因此，證券公司財務(wù) 管理模式不應(yīng)是集權(quán)、 分權(quán)或融合這種簡單的以劃分財務(wù)權(quán)利的財務(wù) 管理方式， 應(yīng)更關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)、 各成員企業(yè)的企業(yè)性質(zhì)和 財務(wù)運(yùn)作監(jiān)管要求， 根據(jù)不同的企業(yè)屬性、 不同財務(wù)管理目標(biāo)設(shè)計不 同的財務(wù)管理模式，可歸納為直接組織和間接協(xié)調(diào)管理模式。1、直接組織管理模式根據(jù)企業(yè)屬性，對于不具備法人實(shí)體的成員單位可采用直

6、接管 理的模式。 而在直接管理的模式基礎(chǔ)上， 可根據(jù)各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及 財務(wù)管理目標(biāo)，對各成員企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)利安排和直接的財務(wù) 行為控制。 就券商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而言， 筆者認(rèn)為事業(yè)部仍是比較理想的 財務(wù)管理模式，而事業(yè)部中，最為典型的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)事業(yè)部，則是財務(wù) 管理體制設(shè)置的關(guān)鍵。在當(dāng)前券商對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)財務(wù)管理模式實(shí)踐中， 也同樣存在著集權(quán)、分權(quán)、 相融式三種基本管理模式，分別以招商證 券、國信證券及國泰君安證券為代表。隨著證券市場不斷發(fā)展完善， 券商營業(yè)部也從傳統(tǒng)提供純粹的通道業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向咨詢、 理財服務(wù)的 綜合性營銷平臺， 根據(jù)最新的監(jiān)管動態(tài)， 監(jiān)管部門已傾向鼓勵設(shè)立輕 型營業(yè)部，這就意味著

7、營業(yè)部只作為開戶和服務(wù)推介窗口，因此，傳 統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了重大變化， 同時，券商也在積極尋求差 異化競爭，在服務(wù)、產(chǎn)品、客戶細(xì)分等方面開辟藍(lán)海，以擺脫目前同 質(zhì)化競爭的紅海局面。 由此可見， 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢一方面要求財 務(wù)管理模式應(yīng)適度集中，以滿足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，另一方面，又需適 度分權(quán)，給營業(yè)部一定的財務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)，以滿足其差異化競爭 的需求。所以純粹的集權(quán)或分權(quán)局限性始終存在， 而直接組織管理模 式下的財務(wù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的權(quán)利安排比較適應(yīng)當(dāng)前券商的戰(zhàn)略 發(fā)展。2、間接協(xié)調(diào)管理模式對于具備法人實(shí)體的子公司而言，則應(yīng)采取間接協(xié)調(diào)管理模式，在公司法的框架內(nèi)以股東身份對它們進(jìn)行

8、間接的財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)行 為協(xié)調(diào)與控制。子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，具備獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，本 應(yīng)具備獨(dú)立的財務(wù)決策、管理權(quán)利。而作為股東，其相關(guān)財務(wù)控制、 管理、監(jiān)督權(quán)利應(yīng)是通過三會制度安排、公司章程設(shè)計及關(guān)鍵_來 實(shí)現(xiàn)，并不能將其視同下屬的一個事業(yè)部進(jìn)行簡單的財務(wù)權(quán)利劃分。需指出的是，目前，中國的證券公司多數(shù)為國企控股，而部分國企集 團(tuán)為實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理， 往往忽視了證券業(yè)務(wù)與其實(shí)業(yè)在業(yè)務(wù)屬性、 管理 體制、內(nèi)部控制等方面的不同， 結(jié)果造成集團(tuán)財務(wù)組織管理實(shí)務(wù)中出 現(xiàn)許多不規(guī)范的財務(wù)管理行為。比如，一股獨(dú)大，大股東意志明顯;注重財務(wù)權(quán)利劃分而不注意財務(wù)協(xié)調(diào)管理的運(yùn)用， 由此導(dǎo)致子公司財 務(wù)管理和運(yùn)作效率

9、低下，并削弱了證券子公司經(jīng)營自主權(quán)。財務(wù)管理模式的安排，目的是為了有效控制財務(wù)風(fēng)險、發(fā)揮財 務(wù)資源、實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化，財務(wù)管理模式安排的效果如何， 除了模式本身是否符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、 企業(yè)特質(zhì)外， 更重要的是要有 合理的財務(wù)管理機(jī)制安排， 以全面協(xié)調(diào)和控制企業(yè)財務(wù)管理行為。 對 于財務(wù)管理模式，無論是直接組織管理模式還是間接協(xié)調(diào)控制模式， 都需要合理的財務(wù)機(jī)制安排來保障財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 主要體現(xiàn)如 下：1、將全面預(yù)算管理機(jī)制作為有力且有效的集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作協(xié)調(diào)控 制機(jī)制全面預(yù)算管理，通過明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的 管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)， 從

10、而將企業(yè)整體目標(biāo)分解并涵蓋到各成員企業(yè)經(jīng)營者及各級執(zhí)行者， 各方達(dá)成一致的責(zé)任目標(biāo)體系， 從而有效的協(xié)調(diào)并控制集團(tuán)成員的財 務(wù)運(yùn)作、經(jīng)營行為。2、財務(wù)制度政策安排機(jī)制財務(wù)制度及財務(wù)政策對受控財務(wù)主體的財務(wù)行為進(jìn)行規(guī)范與約 束是一種有效的財務(wù)控制手段。 對于直接組織管理的成員企業(yè)， 集團(tuán) 公司可以通過建立完善統(tǒng)一的財務(wù)制度以規(guī)范其日常財務(wù)行為， 比如， 建立統(tǒng)一的會計核算模式，以及會計系統(tǒng)，以完善的內(nèi)部會計控制， 同時便于總部對各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的財務(wù)管理與監(jiān)控,保證財務(wù)信 息的可比性,數(shù)據(jù)采集的便捷性。而對于獨(dú)立法人主體的子公司，集 團(tuán)（總部）則可以通過安排相對靈活的財務(wù)政策實(shí)施有效的財務(wù)管理 控制，比如通過重大決策管理制度及信息溝通制度安排， 保證集團(tuán)公 司有效行使股東權(quán)利，保障集團(tuán)利益。3、財務(wù)監(jiān)督機(jī)制財務(wù)監(jiān)督機(jī)制可包含財務(wù)經(jīng)理委派監(jiān)督制度以及審計事后監(jiān)督 評價機(jī)制。集團(tuán)（總部）向成員企業(yè)委派財務(wù)經(jīng)理， 并通過委派的財務(wù) 經(jīng)理行使財務(wù)管理和監(jiān)督職責(zé)，從而組織、協(xié)調(diào)、控制下屬成員企業(yè) 的財務(wù)行為;另一方面，集團(tuán)（總部）通過設(shè)置內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，對下屬 非法人成員單位財務(wù)活