現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理模式設(shè)想

1、現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理模式設(shè)想施工企業(yè)向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時， 也必須追求自身經(jīng)濟(jì)效益的 最大化。所以說，施工企業(yè)的全部管理工作的實質(zhì)就是運用科學(xué)的管 理手段，最大限度地降低工程成本， 為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益留出最大限度的 空間。因此，在施工企業(yè)的各項管理工作中，做好施工成本管理和控 制是降低工程成本的重要環(huán)節(jié)。一、施工項目成本管理中出現(xiàn)的主要問題1、成本管理意識不強(qiáng)。目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀 念，成本管理意識不強(qiáng)，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé) 任不明確。2、成本管理沒形成制度，指標(biāo)沒有量化，成本核算不科學(xué)。成本核 算指標(biāo)沒有量化， 一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來

2、完成， 還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項 目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少 量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。 有些公司由于沒有分階段、 分項目進(jìn)行成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制， 有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。3、人員素質(zhì)不高，管理手段落后。目前有部分施工企業(yè)項目管理人 員綜合管理水平參差不齊， 有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人， 成本 管理能力有限， 文化水平及專業(yè)理論知識水平不高； 而另外一些具有 理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足； 具有理論知識、 實踐經(jīng)驗及成本 管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。 在開展成本管理活動中

3、， 這些單位的管 理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的 思想和做法不放， 好的做法不能及時吸收應(yīng)用； 有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位 的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些 管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施， 最終留下一些 “黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代 “管”，在 一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。4、責(zé)任意識不強(qiáng)，材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。有些公司項目沒 有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人 員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干 少收入差不多，

4、導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。 有的管理人員由此沒有責(zé)任意 識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)， 浪費嚴(yán)重。 一般情況下材料費用占整個工程造價的 60%，材料費用的 盈虧直接影響到整個工程的盈虧。 有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制 度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承 包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械 設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無 驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)；鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā) 生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機(jī) 制不健全， 出了問題往往追不到責(zé)任人， 這也是

5、造成成本失控的主要 原因。5、管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程。成本管理是一個系統(tǒng)工程， 需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu) 化、活動分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系 統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松， 都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。 某些施工企業(yè)在運行過程中， 常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、 某個環(huán)節(jié)無人 問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見， 常常是落后的 做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。 成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、 財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏， 都會造成項目成本不必要的損失。6、

6、成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一 和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有 目標(biāo)成本分解、 責(zé)權(quán)利落實不到人， 更滋長了項目部人員的消極怠工 情緒。即使有些公司實行項目承包經(jīng)營， 有些項目經(jīng)理由于重視成本 管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額地完成承包 任務(wù)，本該獎勵， 卻因獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因 沒有兌現(xiàn)，這大大挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。二、施工項目成本管理的主要步驟1、投標(biāo)時投標(biāo)成本的預(yù)測。當(dāng)確定要投某個項目時，公司經(jīng)營部門 就會根據(jù)項目招投標(biāo)文件， 依據(jù)項目所在地的市場情況、 工程概況和 競爭對手的綜合分析確定

7、企業(yè)的施工成本， 而且是根據(jù)項目的成本結(jié) 構(gòu)細(xì)分到各單列成本，如材料、人工費等，對當(dāng)?shù)厮泄こ绦枰牧?實行市場調(diào)查， 按照市場價結(jié)合工程理論用材和工程量， 測算出材料 總成本，其中包括：合理損耗及相對的價格浮動，根據(jù)企業(yè)自身的管 理水平和實施能力對整個項目的成本一一做預(yù)算， 然后形成投標(biāo)價格， 該價格充分考慮了影響項目成本的各種因素， 是在企業(yè)自身綜合能力 的體現(xiàn)，是同行業(yè)競爭的直接表現(xiàn)形式，也是中標(biāo)后實施項目、對項目成本管理的指導(dǎo)依據(jù)2、項目開工前的成本預(yù)算。項目中標(biāo)后，就要真正進(jìn)入實施，這時 的項目成本預(yù)算有別于投標(biāo)前的市場調(diào)查和定價， 施工前的預(yù)算準(zhǔn)備 工作就更細(xì)了，依據(jù)項目部與勞動隊

8、伍、材料供應(yīng)商、機(jī)械租賃所簽 訂的合同等， 根據(jù)工程量清單對工程成本進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算， 這時候材 料價格、勞動成本、租賃單價都已經(jīng)確定，不確定的是材料用量、勞 務(wù)用時、機(jī)械用時，相對投標(biāo)時的成本測算已經(jīng)更進(jìn)一步了，更接近 市場價，因此此時形成的預(yù)算是建立目標(biāo)成本考核的依據(jù)， 同時也是 實施過程中對各項成本指標(biāo)控制的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)， 超出或節(jié)余時， 都可 以與預(yù)算價格對比分析，找差距和潛力。3、項目實施過程中的成本控制。有了開工前的成本預(yù)算，財務(wù)人員 就可以根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)對比實際發(fā)生的真實成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較， 從而發(fā) 現(xiàn)偏離預(yù)算成本的主要指標(biāo)在哪里， 是材料數(shù)量還是單價的上升或下 降等各種因素進(jìn)行分析研究

9、，嚴(yán)格審查各項費用是否符合預(yù)算要求， 計算出實際施工成本與預(yù)算成本的差異，找出原因，采取措施，消除 超預(yù)算的現(xiàn)象?？刂七^程中，財務(wù)核算的及時性、全面性、準(zhǔn)確性非 常重要，如果不能做到及時準(zhǔn)確， 過程中的控制就不能達(dá)到理想的效4、項目工程完工后的成本匯總分析。項目完工后，對實際發(fā)生的成本進(jìn)行匯總和分類，計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本， 并與相應(yīng)的預(yù)算成本和投標(biāo)時的投標(biāo)成本進(jìn)行比較分析， 總結(jié)經(jīng)驗和 教訓(xùn)，為今后的投標(biāo)和項目實施提供歷史數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗。5、項目成本控制的總結(jié)及評價。項目成本匯總分析后，對項目成本 進(jìn)行總體評價， 對項目實施過程中的控制點進(jìn)行總結(jié)， 對成本控制超 標(biāo)的主要原

10、因進(jìn)行深刻剖析和總結(jié)， 從而起到不斷完善成本控制與項 目管理經(jīng)驗， 并對項目管理人員的成本管理水平進(jìn)行比較， 為企業(yè)今 后的不同項目管理儲備人才。三、現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理模式設(shè)想長期以來， 我國企業(yè)實行的是一種以計劃價格為基礎(chǔ)， 以事后核算為 重點，以完全成本法為內(nèi)容的算賬報賬型的成本管理模式。 這種模式 可以說是過去高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物， 與社會主義市場經(jīng)濟(jì) 體制不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)為：一是盈虧同企業(yè)無關(guān)，企業(yè)成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業(yè)虛盈實虧；二是成本管理方法和手 段落后，沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系， 缺乏適應(yīng)社會主義市場 經(jīng)濟(jì)體制需要的管理方法和現(xiàn)代化的管理手段

11、； 三是成本管理的現(xiàn)狀 不利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制， 不利于企業(yè)成為市場競爭的主體， 也不利 于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。 這就要求對現(xiàn)行成本管理的方式、 方法和手 段進(jìn)行改革，并建立新的成本管理模式。新的成本管理模式可以概括為： 在微觀管理上，要建立以企業(yè)為主體， 以市場價格為基礎(chǔ)， 以制造成本法為內(nèi)容， 以低成本、高效益為目標(biāo)， 以全面成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系。主要表現(xiàn)為： 1、成本 管理思想革新化； 2、成本管理組織合理化； 3、成本管理方法科學(xué)化； 4、成本管理手段電子化； 5、成本管理人才專業(yè)化。在宏觀管理上， 要建立以財務(wù)成本法規(guī)為引導(dǎo)， 以合理利用和配置資 源為目標(biāo)，行政、 法律和經(jīng)濟(jì)手段并用的宏觀間接調(diào)控管理體系。主 要表現(xiàn)為： 1、要建立成本法規(guī)體系，促進(jìn)成本管理工作規(guī)范化； 2、 要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為； 3、要有合理 的經(jīng)濟(jì)布局，促使資源配置更加有效； 4、要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促使生 產(chǎn)專業(yè)化和協(xié)作化； 5、要培育市場體系，鼓勵公平競爭，不斷降低 物質(zhì)消耗水平； 6、要深化經(jīng)濟(jì)體制改革，為企業(yè)加強(qiáng)成本管理創(chuàng)造良好的外部