電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考冊(cè)題目和答案解析

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè) 集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。A.交易成本理論 B 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D 范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（ C）。A.控制B 共同控制 C 重大影響D 無(wú)重大影響3 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50%寸，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B）。A.全資

2、控制B 絕對(duì)控股 C 相對(duì)控股 D 共同控股4 型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A）oA.財(cái)務(wù)功能B 功能C 管理功能D 經(jīng)營(yíng)功能5. 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A.資源優(yōu)勢(shì)B 資本優(yōu)勢(shì)C 管理優(yōu)勢(shì)D 政策優(yōu)勢(shì)6 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適 合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。A. U型結(jié)構(gòu)B . H型結(jié)構(gòu)C . M型結(jié)構(gòu)D . N型結(jié)構(gòu)7 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C）以岀資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A.行政手段B 控制機(jī)制C 股權(quán)關(guān)系D 分部績(jī)效 8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。A.董事會(huì)B 集團(tuán)股

3、東大會(huì) C 經(jīng)理層D 職工代表大會(huì) 9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D）。A. 有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B. 在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益D 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10.（ B）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)。A.總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) B .事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) C .財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D .孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 20 分）1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ABC）。A.投資B 并購(gòu)C 重組D 行政隸屬E 業(yè)務(wù)協(xié)作 2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ BE ）。A.規(guī)模

4、經(jīng)濟(jì)理論 B 交易成本理論 C 范圍經(jīng)濟(jì)理論D.角色缺失理論 E 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD ）。A.協(xié)作企業(yè)B 集團(tuán)總部 C 控股公司 D 母公司E .參股企業(yè) 4從母公司角度，型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（BCE ）。A.稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B 資本控制資源能力放大C 收益相對(duì)較高D.分紅收益存在波動(dòng)性 E 風(fēng)險(xiǎn)分散5 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（BCD ）等方面。A.規(guī)模效應(yīng)B 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C 降低成本D 共享品牌E 壟斷利潤(rùn)6 影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE。A.投資風(fēng)險(xiǎn)B 稅務(wù)C 公司環(huán)境

5、D 法律法規(guī) E 公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A.戰(zhàn)略決策和管理功能 B 和產(chǎn)權(quán)管理功能 C 財(cái)務(wù)控制和管理功能 D 日常財(cái)務(wù)管理功能 E .人力 資源管理功能8. N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ ABCDE） 。A.組織原則分散化 B 密集的橫向交往和溝通 C 較大的靈活性D.對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力 E 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程9 企業(yè)集團(tuán)總師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ABCE等職責(zé)。A.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 C 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.日

6、常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作 D 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10 岀于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD等類(lèi)型。A.任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 B 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 C 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 E .參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分）1 以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（V）2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（X）3 交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（X）4 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（X）5 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母

7、公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（X）6 企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形 式。（ V）7 在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（V）8 企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（X）9 分權(quán)式管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（V）10.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略°（X）四、理論要點(diǎn)題1. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在： （ 1） 資本控制資源能力的放大

8、（ 2） 收益相對(duì)較高（ 3） 風(fēng)險(xiǎn)分散 型的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負(fù)較重（ 2） 高杠桿性（ 3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？ 答：（ 1）資本及優(yōu)勢(shì)（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3. 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：企業(yè)集團(tuán)組織形態(tài)分為U型?（ 一元結(jié)構(gòu)？）、H型?（控股結(jié)構(gòu)?）和M型?（多元結(jié)構(gòu)?）三種基本類(lèi)型。1、U 型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的U型結(jié)構(gòu)（United?structure），是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。U 型結(jié)構(gòu)具體可分為以

9、下三種形式：（ 1）直線結(jié)構(gòu)（ Line?structure ）。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只 向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地服從這個(gè)上級(jí)的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，而且 還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別 是企業(yè)的最高管理者。（ 2）職能結(jié)構(gòu)（ Functional?structure ）。職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工的管理辦法來(lái)取代直 線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮，也要聽(tīng)從上級(jí)各職能部門(mén)的指揮。（ 3）直線職能制（ line?and?function?system ）。直線

10、職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充 分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來(lái)看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。2 ?H 型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（Holding?company ，H-form ）即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。在?H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動(dòng)的內(nèi)容，可分為純粹控股公司（Pure?holding?company ）和混合控股公司（ Mixed?holding?company ）。純粹控股公司是指，其目的只掌

11、握子公司的股份，支配被控股子公司 的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司。 混合控股公司指既從事股權(quán)控制， 又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司。H型結(jié)構(gòu)中包含了 U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。3. ?M型組織結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional?structure）亦稱事業(yè)部制或多部門(mén)結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利 潤(rùn)中心來(lái)組織事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)， 可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門(mén)支持性服務(wù)的方式劃分為 三種類(lèi)型：（1） 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Pro

12、duct?division?structure ）:總公司設(shè)置研究與開(kāi)發(fā)（R& D）、設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、銷(xiāo)售等職能部門(mén)，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門(mén)為其提供所需要的支持性服務(wù)。（2）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（ Multi division?structure ）:總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立 自己的職能部門(mén)，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行 采購(gòu)和自行銷(xiāo)售。（ 3）矩陣式結(jié)構(gòu)（ Matrix?structure ）:是對(duì)職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化兩種形式相融合的一種管理形式，通過(guò)使用雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，

13、同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向 與橫向聯(lián)系。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層，這是M型公司的核心。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目 的是最大限度的達(dá)到資源和戰(zhàn)略?的協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門(mén)和支持、服務(wù)部門(mén)組成。其中計(jì)劃部門(mén)是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門(mén)。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè) 相對(duì)獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公 司不是完整意義的利潤(rùn)中心，更不是

14、投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供 某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，更多的時(shí) 候是直接由上級(jí)單位派駐下來(lái)，他直接對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是該公司自身利益的代表。4. 分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):（ 1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn):（ 1）決策風(fēng)險(xiǎn)（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn):（ 1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（ 3）總部財(cái)務(wù)集

15、中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn):（ 1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn):很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于 800 字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位作業(yè)二一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B ）的特點(diǎn)。A.全局性一性C 動(dòng)態(tài)性D 高層導(dǎo)向性 2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A ）。A.整合管理B 風(fēng)險(xiǎn)管理 C 利潤(rùn)管理 D 人力資源管理3 在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略案例中，（

16、A ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B 協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C 人才興企戰(zhàn)略 D 科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4. （ C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略 B 調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 D 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（D ）戰(zhàn)略。A.激進(jìn)型B 長(zhǎng)期型 C 中庸型D 保守型6. （ C ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及評(píng)價(jià)。A.市盈率法B .回收期法 C .凈現(xiàn)值法 D .內(nèi)含報(bào)酬率法7 在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量 是指（ D ）。A.現(xiàn)金流入量 B 現(xiàn)金流岀量 C 凈現(xiàn)金流量

17、 D 增量現(xiàn)金流量8并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（A）。A.整體價(jià)值B 股權(quán)價(jià)值C 賬面價(jià)值D 債務(wù)價(jià)值9 管理層收購(gòu)中多采用（ C）進(jìn)行。A.股票對(duì)價(jià)方式 B 現(xiàn)金支付方式 C 杠桿收購(gòu)方式 D 賣(mài)方融資方式10 并購(gòu)支付方式中，（ D）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A.股票對(duì)價(jià)方式 B 現(xiàn)金支付方式 C 杠桿收購(gòu)方式 D 賣(mài)方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共 20 分）1 相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門(mén)間的職能管理，戰(zhàn)略管理具有（ACE ）等特征。A.全局性B 統(tǒng)一性C 動(dòng)態(tài)性D 整體性E .高層導(dǎo)向2 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級(jí)次。A.集團(tuán)

18、整體戰(zhàn)略 B 橫向戰(zhàn)略C 縱向戰(zhàn)略D 職能戰(zhàn)略E .經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略3 制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE ）。A.金融環(huán)境B 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D 發(fā)展程度E 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD ）等方面。A.投資戰(zhàn)略B 生產(chǎn)戰(zhàn)略C 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D 戰(zhàn)略E .市場(chǎng)戰(zhàn)略5 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ABD）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B 戰(zhàn)略控制型 C 戰(zhàn)略決策型 D 控制型E .財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型 6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解 的有（ ABC）。A.投資規(guī)模B .企業(yè)集團(tuán)投

19、資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C .集團(tuán)資本支岀預(yù)算 D .企業(yè)集團(tuán)投資方向 B 統(tǒng)E.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度7專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ACD）。A.有利于在集中的專(zhuān)業(yè)做精做細(xì)B .容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C .有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D .有利于提高管理水平 E 投資風(fēng)險(xiǎn)較小8 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ ABCDE ）方面。A.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C .提高和保持市場(chǎng)份額的重要開(kāi)支D延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支岀 E 提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支岀9 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（ABCDE ）。A 資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B 資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)

20、險(xiǎn) C 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D 凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E 收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10 并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ABCDE ）等條件。A 行業(yè)相同 B 規(guī)模相近 C 財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)似 E 具有活躍交易三、判斷題（每小題 1分，共 10 分）1 .企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（V）2. 方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。（X ）3 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（V ）4 利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。（X ）5 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)

21、利全部由上級(jí)部門(mén)擔(dān)當(dāng)。（X ）6 任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（V ）7 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（X ）8 雖然是，但項(xiàng)目可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（V ）9 當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（V ）10 測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下 宜采用倒擠法。（ X ）四、理論要點(diǎn)題1 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)

22、階段。2. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái) 務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán) 下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)，融資 安排與資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。3. 詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇 答：投資方式是指及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大 體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。 “新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接 追加投資

23、以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬 等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。4. 對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi) 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)， 這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流 出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的 現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四、賣(mài)方方式 賣(mài)方是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)

24、集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付 并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1. 案例分析題 資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó) 資委。作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列 改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或 者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、 建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷(xiāo)；消費(fèi)類(lèi)科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷(xiāo)和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生 產(chǎn)和分銷(xiāo)；在電力、通

25、訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān) 系，細(xì)化出 25 個(gè)利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部直接管理 25 個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng) 價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等 6 個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化 集團(tuán)的系統(tǒng)模式一一“ 6S'管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“6S'構(gòu)成如下：第一、利潤(rùn)中心編碼體系（ coding system ）。在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理的原

26、則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這 個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從 而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（management account system ）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并 最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。 第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（budget system ）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每

27、個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總 形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（ measurement system ）。預(yù)算執(zhí)行情況需要 進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出 不同的 KPI 評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（ audit system ）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù) 算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制 系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心 經(jīng)理人考核體系（

28、 manager evaluation system ）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì) 經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)， 得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、 今后的發(fā)展?jié)摿Α?能夠勝任的職務(wù)和工作建議。 根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。 2003 年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“ 6S'加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng) 價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6

29、S'成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（ 1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2） 什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？（3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“ 6S',你是如何看待這“ 6S'之間的關(guān)系的？答：（ 1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者 的生產(chǎn)，分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷(xiāo)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推岀25個(gè)利潤(rùn)中心推岀一套 6S管理模式（ 2）利潤(rùn)中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任

30、中心，他有獨(dú)立或 相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s 的不足。（3） 6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng) 狀況和管理水平的了解。2. 計(jì)算題假定某持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率， 定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40。 假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比 例有兩種情況：一是保守型

31、 30： 70，二是激進(jìn)型 70： 30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng) 分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元 ） 200 200 利息（萬(wàn)元） 24 56 稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 176 144 所得稅（萬(wàn)元）稅后凈利（萬(wàn)元）稅后凈利中母公司權(quán)益（萬(wàn)元）母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率 （ ） 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/ 母公司投入的資本額母公司投入的資本額 =子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不

32、同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢 獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì) 母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3. 計(jì)算題2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的 K公司未來(lái)5年的現(xiàn)金流量分別為 -4000 萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、8000 萬(wàn)元、9000萬(wàn)元， 5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬(wàn)元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)L公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái)5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬(wàn)元、2500萬(wàn)元、4000萬(wàn)元、5000萬(wàn)元， 5200萬(wàn)元， 5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600萬(wàn)元左右。并購(gòu)整 合后的預(yù)期資成本率

33、為8%。 L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500 萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000 萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì) L 公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n 1 2 3 4 55%8%解：整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬(wàn)元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%* （1+5%）-5=93600 萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬(wàn)元不整合的 K 公司=2000/（1+8%）1+2500/ （1+8%）2+4000/

34、 （1+8%）3+5000/ （1+8%）4+5200/ （1+8%）5=15942 萬(wàn)元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%* （1+8%）-5=39100 萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042 萬(wàn)元L公司的股權(quán)價(jià)值=58818萬(wàn)元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3（5、6 章）一、單選題1、 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為（A） 。A、內(nèi)部留存、借款和 B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留存和增資2、 下列行為中，屬于內(nèi)源方式的是（D） 。A、發(fā)行股票B、從銀行借款 C、發(fā)行債券D、計(jì)提折舊3、 設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前

35、一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50 億 元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于 （B） 。A、 20% B、 30% C、 40% D、 50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)中的 (A) 。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，(B) 負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部 B、母公司股東大會(huì) C、母公司董事會(huì) D、母公司結(jié)算中心6、(C) 不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制/組織D、預(yù)算調(diào)整7、 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A) 。A、全程性B、全員性C、全

36、面性D、機(jī)制性8、(B) 屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤(rùn)C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的 (B) 原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完 成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(B) 。A、息稅前利潤(rùn) B、營(yíng)業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤(rùn)總額二、多選題1、 下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款

37、 C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循 (ADE) 等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點(diǎn)決策E、授權(quán)管理3、 分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B、解決投資不足的問(wèn)題 C、形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有 (ABE) 。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大E、成本較低5、 作為非銀行金融

38、機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 (ABCDE)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)整E、預(yù)算考核7、 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E 、年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8、 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有(ACD)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場(chǎng)份額9、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則B、分級(jí)考核

39、原則 C、例外原則D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括 (BCE) 等內(nèi)容。A、資本支岀預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算E、利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題主要是決策權(quán)配置?！?、內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。V3、成立的，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。X4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類(lèi)型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集 中于集團(tuán)總部?！?、就是將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。V6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。V7、集團(tuán)總部

40、在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。V8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V9、 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。V10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。X四、理論要點(diǎn)題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本原則是：(1) 統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2) 重點(diǎn)決策。對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。(3) 授權(quán)管理?？?/p>

41、部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離 的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、 資金集中管理有哪些具體模式？P111答： (1) 總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)，現(xiàn)金收支的批 準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2) 總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金 備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支岀后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金；(3) 總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各 成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。(4) 模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)

42、的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營(yíng)抵押放款，還兼營(yíng)外匯、聯(lián)合 貸款、包銷(xiāo)債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。3、 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？P138 答：在處理這一矛盾時(shí)，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1) 對(duì)于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(2) 對(duì)于控股子公司，母公司一般無(wú)權(quán)對(duì)子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大 會(huì)和董事會(huì)。母公司對(duì)子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過(guò)其在子公司董事會(huì)上的“多數(shù)席位”來(lái)行使，或 者通過(guò)其在子公司股東大會(huì)上的“控股比例與投票權(quán)”來(lái)行使。(3) 對(duì)于參股公司，集團(tuán)部門(mén)對(duì)參股公司決策權(quán)無(wú)實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多

43、屬于過(guò) 江性投資，總部策略要么是擴(kuò)股以實(shí)施對(duì)參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進(jìn)行預(yù)算調(diào)整？ 答：集團(tuán)總部要對(duì)集團(tuán)上下“何時(shí)需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問(wèn)題進(jìn)行 制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請(qǐng)調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋?(1) 調(diào)整申請(qǐng)，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提 出申請(qǐng)，經(jīng)審核后報(bào)請(qǐng)集團(tuán)有關(guān)部門(mén)審議； (2) 調(diào)整審議，部門(mén)相關(guān)部門(mén)對(duì)調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審議，并提出 審議意見(jiàn)或報(bào)告； (3) 調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決 策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題資料：2003年，TCL集團(tuán)(000100

44、)借助于運(yùn)用吸收合并方式，通過(guò)TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團(tuán)對(duì)TCL通訊直接或間接持有 的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29 日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了 “換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購(gòu)買(mǎi)。方案確定的折股價(jià)格為每股元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司 TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并

45、TCL通訊并，對(duì)TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)資本市場(chǎng)渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過(guò)對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付 TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開(kāi)發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開(kāi)發(fā)行，另一部 分是折換“ TCL 通訊” (000542 ) 流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是吸收合并了上市公司，集團(tuán)

46、公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。(2) 上市徹底。 TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同 時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題，由于TCL集團(tuán)通過(guò)向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動(dòng)作 和長(zhǎng)期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他 相關(guān)材料，要求：(1) 分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？(2) TCL 集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？(3) 通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的資料，并其將TCL集團(tuán)整體上

47、市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答： (1) 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。整體上市動(dòng)機(jī)包括：解決融資不足的問(wèn)題， 解決總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問(wèn)題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績(jī)操縱、利益輸送、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的。既通過(guò)集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對(duì)TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而整體上市對(duì) TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的

48、優(yōu)勢(shì)主要有：一，股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者的侵害，同時(shí)緩解了 國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場(chǎng)估值 偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來(lái)說(shuō)，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價(jià)格相對(duì)較高。寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市；2、計(jì)算題；甲公司 2009 年 12月 31日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：； 2009 年 12 月 31 日單位：億元；資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額；現(xiàn)金5 短期債務(wù)40；應(yīng)收賬款 25 長(zhǎng)期債務(wù) 10；存貨 30 實(shí)收資本 40；固定資產(chǎn) 40 留存收益 10；資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債與權(quán)

49、 益項(xiàng)目 100；合計(jì)；其他相關(guān)資料：甲公司2009 年的銷(xiāo)售收入為 12 億寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒(méi)有起到更多的積極作用。2、計(jì)算題甲公司 2009 年 12 月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：2009 年 12 月 31 日單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目 金額 負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 金額現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40應(yīng)收賬款 25 長(zhǎng)期債務(wù) 10存貨 30 實(shí)收資本 40固定資產(chǎn) 40 留存收益 10資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 100合計(jì)其他相關(guān)資料：甲公司 2009 年的銷(xiāo)售收入為 12 億元

50、，銷(xiāo)售凈利率為 12%，現(xiàn)金股利支付率為 50%，公 司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷(xiāo)售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010 年度銷(xiāo)售收入提高到億元，公司銷(xiāo)售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求：計(jì)算 2010 年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤(rùn)=X 12%X (1-50%)=億元；資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷(xiāo)售百分比X增量銷(xiāo)量=60/ 12X =億元；(注意，固定資產(chǎn)無(wú)需追加)負(fù)債融資量=負(fù)債占銷(xiāo)售百分比X增量銷(xiāo)量=50/ 12X =億元；外部需要量 =資產(chǎn)需要量 - 負(fù)債融資量 -內(nèi)部融資量 =億元。3、計(jì)算題某是一家控股投資公司， 自身的總資產(chǎn)為 2000 萬(wàn)元， 資產(chǎn)負(fù)債率為 30%。該公司

51、現(xiàn)有甲乙丙三家控股子 公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為 1000 萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表： 子公司 母公司投資額 ( 萬(wàn)元 ) 母公司所占股份 (%) 甲公司 400 100 乙公司 350 80丙公司 250 65假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司收益的 80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（1） 計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；（2） 計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3） 假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000X （1- 30%）X 12%=168

52、萬(wàn)元（ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%X （400/1000）=萬(wàn)元乙公司的貢獻(xiàn)份額=168X 80%X （350/1000）=萬(wàn)元丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168X80%X（250/1000）= 萬(wàn)元（ 3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=*100%萬(wàn)元乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=* 80%萬(wàn)元丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =* 65%=萬(wàn)元作業(yè) 4二、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10分）1 下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（ B ）。A.流動(dòng)比率B 速動(dòng)比率 C 資產(chǎn)負(fù)債率 D 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 2利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（C ）基本報(bào)表。A.經(jīng)營(yíng)成果B 現(xiàn)金流量C 財(cái)務(wù)狀況D 資產(chǎn)情況3 是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及（B ）等的統(tǒng)稱。A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B 資產(chǎn)負(fù)債比率 C 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D 負(fù)債結(jié)構(gòu)4 資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（A ）與資產(chǎn)總額的比率A.負(fù)債總額B 流動(dòng)負(fù)債總額 C 非流動(dòng)負(fù)債總額 D 流動(dòng)資產(chǎn)總額5基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（C ）、差異分析、未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A.實(shí)際業(yè)績(jī)B 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) C 集團(tuán)業(yè)績(jī) D 總體業(yè)績(jī)6一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是（C ）。A.管理分析B 管理評(píng)價(jià)C 管理效益D 管理激勵(lì)7 投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在