組織運(yùn)轉(zhuǎn)更好的秘訣：讓員工積極參與 - 溝通激勵(lì)

1、    組織運(yùn)轉(zhuǎn)更好的秘訣：讓員工積極參與 收藏 分享 2011-3-14 14:42| 發(fā)布者: 知行編輯| 查看數(shù): 581| 評(píng)論數(shù): 0|原作者: Richard H. Axelrod|來(lái)自: 世界經(jīng)理人雜志        摘要: 我們習(xí)以為常的情況是，公司期望員工們能夠來(lái)上班，干活，然后嗯，然后第二天又重復(fù)這個(gè)過(guò)程，第三天也是，長(zhǎng)此以往。作為回報(bào)，工人們拿到一份薪水，做得好的還有獎(jiǎng)勵(lì)。除了固守這種社會(huì)契約，雙方都不對(duì)彼此抱 .   &#

2、160;        我們習(xí)以為常的情況是，公司期望員工們能夠來(lái)上班，干活，然后嗯，然后第二天又重復(fù)這個(gè)過(guò)程，第三天也是，長(zhǎng)此以往。作為回報(bào)，工人們拿到一份薪水，做得好的還有獎(jiǎng)勵(lì)。除了固守這種社會(huì)契約，雙方都不對(duì)彼此抱有強(qiáng)烈的期望。 如今，這種契約正被改寫。15年前還只是領(lǐng)導(dǎo)者們工作雷達(dá)屏幕上的一個(gè)小小光點(diǎn)，現(xiàn)在卻成了一種主流看法。員工們希望感受到自己與工作緊密相聯(lián)，而企業(yè)也日益發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)，即讓它們的員工更有效工作的正是工作本身。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)氛圍中，企業(yè)欲提高生產(chǎn)效率、改善客服質(zhì)量以及留住更多人才，就要知道增強(qiáng)

3、員工的參與性比以往更為重要。然而，要想吸引員工積極參與，在今天也不是一件容易的事。當(dāng)經(jīng)理人日復(fù)一日耗費(fèi)越來(lái)越多的時(shí)間和其他管理者開會(huì)，他們和下屬之間的互動(dòng)也產(chǎn)生了裂隙，而且日益變大。與此同時(shí)，員工渴望領(lǐng)導(dǎo)者理解他們，理解他們所做的工作，他們不喜歡在實(shí)際工作中消失了的領(lǐng)導(dǎo)者。管理層與員工互動(dòng)什么都比不上管理者和員工之間的直接互動(dòng)。送幾個(gè)管理人員去進(jìn)行員工參與度培訓(xùn)，就奢望能夠在一夕之間締造一個(gè)具有高度參與性的組織是愚蠢的想法。培訓(xùn)僅僅是一個(gè)開始，結(jié)束培訓(xùn)后，緊接著應(yīng)該給他們時(shí)間和機(jī)會(huì)去聚在一起，相互分享所學(xué)，以便與時(shí)俱進(jìn)。當(dāng)然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接詢問(wèn)員工吧。久而久之，你就能

4、夠把握所在組織參與度的趨勢(shì)和基準(zhǔn)，并以此與其他公司進(jìn)行比較。盡管如此，要當(dāng)心不要把這種考察引向那種“溫度計(jì)解決方案”只有數(shù)據(jù)，卻未理解背后的原因。例如，一家企業(yè)最近仔細(xì)鉆研了他們最新的員工參與度調(diào)查結(jié)果，員工的認(rèn)同度降低的事實(shí)讓高管們陷入憂慮。于是，公司做出回應(yīng)：實(shí)施一項(xiàng)員工認(rèn)同計(jì)劃，統(tǒng)一著裝標(biāo)識(shí)，對(duì)高效能予以金錢獎(jiǎng)勵(lì)。一年之后，管理層焦急地等待新調(diào)查結(jié)果的出爐，令人沮喪的是，沒(méi)有任何改善員工的認(rèn)同度一如既往的低迷。實(shí)際上該公司就是創(chuàng)造了一個(gè)典型的溫度計(jì)解決方案：查出問(wèn)題，提出解決方案并予以執(zhí)行，其間卻沒(méi)有和參與調(diào)查者進(jìn)行溝通。其實(shí)只要組織與員工進(jìn)行簡(jiǎn)單對(duì)話，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)明白，員工最想要

5、的無(wú)非是希望領(lǐng)導(dǎo)層能夠認(rèn)可他們的艱苦勞動(dòng)，理解他們的日常所作所為。說(shuō)白了，他們只是想要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的辛勞聊表謝意，想要領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們解決那些給工作造成困難的棘手問(wèn)題。一家大型廣告公司的領(lǐng)導(dǎo)者采取的方法與此形成鮮明對(duì)比。他們明白，員工參與度低的問(wèn)題不僅僅表現(xiàn)在調(diào)查中，也反映在高離職率上。于是公司組織了一系列員工小組，與他們分享調(diào)查結(jié)果，詢問(wèn)他們?yōu)楹螘?huì)做出如此反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)這些討論了解到，盡管工作挺刺激，但是長(zhǎng)時(shí)間的工作、頻繁的出差、開不完的會(huì)，還有一周7天、每天24小時(shí)無(wú)休的電子郵件還是將員工的熱情和體力消耗殆盡。于是管理層和員工一起進(jìn)行了一系列的改變，包括推出無(wú)會(huì)議日、無(wú)電郵周末以及無(wú)出差周

6、，結(jié)果不僅提高了員工的忠誠(chéng)度，客戶也增多了。組織運(yùn)轉(zhuǎn)更好的秘訣：讓員工積極參與 收藏 分享 2011-3-14 14:42| 發(fā)布者: 知行編輯| 查看數(shù): 582| 評(píng)論數(shù): 0|原作者: Richard H. Axelrod|來(lái)自: 世界經(jīng)理人雜志        摘要: 我們習(xí)以為常的情況是，公司期望員工們能夠來(lái)上班，干活，然后嗯，然后第二天又重復(fù)這個(gè)過(guò)程，第三天也是，長(zhǎng)此以往。作為回報(bào)，工人們拿到一份薪水，做得好的還有獎(jiǎng)勵(lì)。除了固守這種社會(huì)契約，雙方都不對(duì)彼此抱 .   

7、0;        參與執(zhí)行員工自己的目標(biāo)太多公司都沒(méi)弄清楚參與度對(duì)于公司的重要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目所具備的影響。忙碌的領(lǐng)導(dǎo)者們不但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到參與度在整個(gè)組織中可能發(fā)揮的有利作用，還將參與度視作另一項(xiàng)待考核的任務(wù)，而試圖平衡多種競(jìng)爭(zhēng)需求，這樣它就變成了一個(gè)負(fù)擔(dān)。我們和一家保健組織合作時(shí)了解到一些一手信息。他們的中層管理者們沒(méi)能在員工的參與性和諸如成本、質(zhì)量以及病人護(hù)理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立積極的聯(lián)系，結(jié)果員工的參與性也終結(jié)在了不斷變化的“墓地”中。另一方面，保險(xiǎn)巨頭好事達(dá)（Allstate）在重新規(guī)劃旗下的Customer Ent

8、erprise Services（CES）時(shí)，將員工的參與度置于核心地位。CES有6000名員工、18個(gè)地方分支機(jī)構(gòu)，為好事達(dá)公司的呼叫中心和后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部門提供IT支持，每年處理5億單顧客業(yè)務(wù)。在重建之前，CES的內(nèi)部和外部顧客對(duì)所接受的服務(wù)都不滿意，同時(shí)CES還承受著削減成本的巨大壓力。為了挽救這種困局，所有層級(jí)的員工都聚集一起，在幾個(gè)月里召開了一系列的會(huì)議，研討如何改善組織運(yùn)行。今天，CES團(tuán)體已經(jīng)擺脫了預(yù)算難題，如計(jì)劃所定有數(shù)百萬(wàn)美元入賬，在7個(gè)月里顧客滿意度就從77%躍升到84%，好事達(dá)公司在一年半里也獲得了15倍的投資回報(bào)。CES副主席巴德（John Bader）說(shuō)：“讓機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)虧為盈，

9、需要我們創(chuàng)造一個(gè)安全的氛圍，重視每個(gè)人的意見。我們尊重差異，我們會(huì)清晰地劃分實(shí)際的工作行為和預(yù)期結(jié)果?！睂T工參與度和重要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目聯(lián)系在一起只是等式的一邊，和它一樣重要的是，管理層不能將員工的參與性視作單行線。讓員工參與到企業(yè)的目標(biāo)中來(lái)和讓領(lǐng)導(dǎo)者參與其員工的目標(biāo)同等重要，高級(jí)經(jīng)理人要能展現(xiàn)出這樣一種態(tài)度：每種意見都很重要，每個(gè)人工作時(shí)所關(guān)心的事都不是小事。例如，波音公司的領(lǐng)導(dǎo)層曾面臨員工的怨憤情緒，這種情緒以高損耗率和低產(chǎn)出率的形式表現(xiàn)出來(lái)，隨之而來(lái)就是美國(guó)歷史上最大的白領(lǐng)罷工。后來(lái)，公司命令所有層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都去與他們的下屬對(duì)話，談話圍繞兩個(gè)問(wèn)題：“工作的時(shí)候什么對(duì)你來(lái)說(shuō)很重要？為什么？”以及

10、“你希望在自己的工作團(tuán)隊(duì)看到哪些改善？”管理人員與員工就第一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行單獨(dú)討論，然后團(tuán)隊(duì)一起討論第二個(gè)問(wèn)題。走完整個(gè)流程后，調(diào)查顯示員工滿意度躍升了40個(gè)百分點(diǎn)。3年之后，80%曾經(jīng)參加過(guò)罷工的員工投票支持延長(zhǎng)他們的合同。允許員工“擅作主張”最近，我問(wèn)百思買（Best Buy）公司的一個(gè)收銀員在那兒工作怎么樣?！拔覑?ài)這個(gè)地方?！彼鸬溃八麄兿嘈盼視?huì)做出正確的決定。在這里，我能做我認(rèn)為是對(duì)的事，而管理層會(huì)支持我?！碧魬?zhàn)激發(fā)著人們的工作熱情。當(dāng)你的工作需要一些略微超過(guò)自身能力的技能時(shí)，你會(huì)積極去培養(yǎng)這些技能。通過(guò)允許員工擅作主張，允許他們插手那些此前可能是留給高于他們級(jí)別的人做的項(xiàng)目，員工可能會(huì)覺(jué)得他們?cè)诮M織中更有地位，或者，至少是更重要。關(guān)鍵在于讓員工盡可能多地對(duì)他們自己工作中的問(wèn)題做決定，并且給他們時(shí)間和資源去實(shí)踐他們的設(shè)想。如果能夠參與那些對(duì)他們來(lái)說(shuō)重要的項(xiàng)目，員工就會(huì)有更強(qiáng)的參與感。這可能包括找到新的、更好的方式來(lái)從事一項(xiàng)工作。West Monroe Partners是芝加哥一家連續(xù)被評(píng)為最佳工作場(chǎng)所的咨詢與專業(yè)服務(wù)公司。他們的“首席計(jì)劃”鼓勵(lì)員工去實(shí)踐那些他們對(duì)之有動(dòng)力和熱