我國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

1、1 / 81.1.標(biāo)桿研究萬科管控模式和順馳管控模式介紹 為什么在萬科、復(fù)地等企 業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團總部向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型的時候， 順馳卻開始了 大規(guī)模的集權(quán)和強化集團管控？ 為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)卻舉 步為艱? ?房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競爭不是短跑，而 是長跑，均好性才是企業(yè)長期制勝的根本。 而組織內(nèi)部的管理是做“強” 企業(yè)的基本前提。地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”， 從而贏得新一輪的增長空間和前進 動力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來 源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐?能力

2、為基礎(chǔ)的競爭。 卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢， 而擁有優(yōu) 秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。 理性 的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然 的選擇?！皯?zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。 如果要有 效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)， 新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新 調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率”。艾爾弗雷德 D D 錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)19621962 年，錢德勒(AlfredAlfred D D Chandler,Chandler, JrJr )的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國 工業(yè)企業(yè)史上的篇章 出版發(fā)行， 該書研

3、究的主題是美國大企業(yè)的成長以 及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長。 錢德勒通過對四 個美國主要公司(杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯洛帕克) 的發(fā)展歷史進行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、 地理區(qū)域的擴大與多樣化程度 的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實際上會被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德斯隆進行的變革：在中央集權(quán)2 / 8控制下，進行分權(quán)化、部門化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命 題誕生了”。今天，中國地產(chǎn)集團的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確 性。美國企業(yè)集團發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明，擴張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化 跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團組

4、織機構(gòu)、 管控模式的先決要素。中國的 地產(chǎn)行業(yè)有兩個龍頭老大： 一個是“帶頭大哥”萬科集團； 一個是“后起 之秀”順馳中國，兩個老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模 式”、“順馳模式”?！叭f科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整 個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。 萬科希望像汽車制造工廠一 樣建房子，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品 質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有 7%7%萬科約為 15%15%萬科 的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地 產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的

5、核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實萬科戰(zhàn)略的內(nèi) 涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴張， 也 就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、 區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、 客戶服務(wù)能力、市場競爭力。圖 2 2 萬科的組織結(jié)構(gòu)圖圖 2 2 所示萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M M性結(jié)構(gòu)的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次， 之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因為現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部 制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化， 總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理

6、也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ) 上又適1 1www.chnrnc.ccmwitwit總監(jiān)ZLZL精sffisffi務(wù)部awaw設(shè)計處型ZLDZLD項目那HclglpplgHclglpplgp pI I丁C項目那匸A A頊UDSUDSM M廠州項目lala邕g g必. .頃目總X X3 / 8當(dāng)?shù)脑偌校瑢τ嘘P(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用 有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性 管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會對外科這樣的組織機構(gòu)持懷疑態(tài)度。 因為，盡管萬科的獨立子公司 分布

7、全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務(wù)、資金、 人力調(diào)配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所 謂的“大企業(yè)病”。但是，事實怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，20062006 年的地產(chǎn)百強在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等 1616 個指標(biāo)為依據(jù)的綜合排 名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會成為 它進一步成長的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競爭力。因為從“錢德勒命題”的意思去分析我們可以看到， 萬科的戰(zhàn)略和萬科的組 織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶 群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級，

8、然后城 鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代， 內(nèi)部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、 財務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標(biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管 理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力， 因為一致性，集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通 匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享， 然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu) 勢和資金實力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點你就無法復(fù)制。所以是萬科 的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢， 而不是戰(zhàn)略本身，如果房

9、地產(chǎn)企 業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了， 在這點上“錢德勒命題”是正確的。我們再來看另一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”， 它是“后發(fā) 優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展 思路。順馳模式最大的特點把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔” 式管理模式，見圖 3 3。圖 3 3 順馳的管理模式“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、 項目公司充分的決策權(quán)力， 他 們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)， 享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略 的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商

10、鋪、別墅，樓盤有 高、中、低，區(qū)域4 / 8有東、西、北，集團總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這 個時期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。 實際上，在順馳前兩年快速的 擴張過程中， 其管理模式起到了重要的支撐作用。 順馳對各個城市的子公 司充分授權(quán)，基本把項目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣 思路等決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣， 在順馳擴張過 程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度， 因為它破壞了許 多“潛規(guī)則”， 實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。 但如果從順馳前兩年所取得的成績 來評判，可以認(rèn)為，順馳的擴張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。 “錢 德勒的命題”又一次得到證明

11、。 自 20042004 年底開始，新舊國八條出臺以來， 房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變， 國家開始收緊銀根， 順馳開始調(diào)整他的發(fā) 展戰(zhàn)略，從強調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。管 理模式也跟著改變， 適當(dāng)收縮權(quán)力， 采取相對集權(quán)的決策模式， 精簡組織 結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責(zé)進行重新界定。 總部重新授權(quán)， 比如項目定位 的決策權(quán)以前在項目公司， 現(xiàn)在歸到區(qū)域公司； 對土地的判斷和獲取的決 策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。中國的房地產(chǎn)集團大概有 5 5 中管理模式， 五種模式各有特點， 也各有 管理的利弊。一、 董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項目管理管理模式（一） 特點公司成立兩個委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會 投資委員會由總裁， 副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成， 主要 負(fù)責(zé)項目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項目策劃、 營銷設(shè)計、價格定位、市場定位公司對項目實行預(yù)算管理 內(nèi)部實行分級審批制度 實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán) 集體決策制度，