企業(yè)并購的財務(wù)效應(yīng)分析-

1、企業(yè)并購的財務(wù)效應(yīng)分析黃婷 岳東宇 西安文理學院摘要:企業(yè)并購是兼并和收購的統(tǒng)稱,企業(yè)并購具有多方面的效應(yīng),它不僅可以提高企業(yè)管理效率,分散企業(yè)經(jīng)營風險,還能通過并購達到一定的規(guī)模,增加企業(yè)市場占有率。并購猶如一把雙刃劍,對我國經(jīng)濟產(chǎn)生積極影響的同時也有其不利的一面,產(chǎn)生的財務(wù)效應(yīng)也分為正向效應(yīng)和負向效應(yīng)。本文闡述了企業(yè)并購的理論以及動因。結(jié)合具體案例從正、負兩方面分析企業(yè)并購的財務(wù)效應(yīng)。分析企業(yè)并購中存在的問題以及解決措施。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;財務(wù)效應(yīng)分析;存在問題;解決措施中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2014011-000269-02一、企業(yè)并購概述企

2、業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用,統(tǒng)稱為M&A,在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為,是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上,以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為,是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。簡單的說就是兩個或兩個以上的企業(yè)合并成為一個新的企業(yè),合并完成后,多個法人變成一個法人。二、財務(wù)效應(yīng)概述企業(yè)并購具有多方面的效應(yīng),它不僅可以提高企業(yè)管理效率,分散企業(yè)經(jīng)營風險,還能通過并購達到一定的規(guī)模,增加企業(yè)市場占有率。并購是一個多因素的綜合平衡過程,但初始動機總是與節(jié)約財務(wù)費用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的,其直接動因就是財務(wù)協(xié)同效

3、應(yīng)。并購猶如一把雙刃劍,對我國經(jīng)濟產(chǎn)生積極影響的同時也有其不利的一面,產(chǎn)生的財務(wù)效應(yīng)也分為正向效應(yīng)和負向效應(yīng)。三、企業(yè)并購案例的財務(wù)效應(yīng)分析1.北京王府井收購春天百貨概況。2013年12月4日晚間,春天百貨在港交所發(fā)布公告,表示王府井國際子公司貝爾蒙特對春天百貨的強制性要約收購已完成。北京王府井國際商業(yè)發(fā)展有限公司公開資料顯示,今年1月31日和2月2日,春天百貨與王府井先后發(fā)布公告,披露王府井的控股股東王府井國際所屬境外全資子公司貝爾蒙特與春天百貨控股股東Bluestone及其一致行動人PGL簽署股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議,前者將以每股1.2港元、總金額19.97億港元的價格收購后兩者所持有的16.64億股

4、春天百貨股份,占總股本的39.53%。而根據(jù)聯(lián)交所相關(guān)規(guī)則,該交易完成后將觸發(fā)以上市公司全部股份為目標的強制性全面要約收購。一旦收購比例超過90%,春天百貨將被王府井國際私有化。12月4日晚間,春天百貨在港交所發(fā)布公告,宣布貝爾蒙特的強制性要約收購已經(jīng)完成。這是國內(nèi)百貨業(yè)近年來最大的一宗收購案。(1提高企業(yè)發(fā)展能力。財報顯示,春天百貨,連年的贏利下滑,此時選擇轉(zhuǎn)讓股權(quán),或?qū)⒔o品牌未來發(fā)展帶來新的生機。對于王府井而言,此次收購將帶來多方面的潛在收益。(2增強企業(yè)規(guī)模。收購使王府井百貨的規(guī)模實現(xiàn)快速擴張。從銷售規(guī)模來看,春天百貨營收多。從商業(yè)經(jīng)營面積看,收購后雙方總經(jīng)營面積約達190萬平方米。從店

5、鋪規(guī)?？?截至2012年底,春天百貨共經(jīng)營16家門店,包括13家春天百貨店和3家奧特萊斯,網(wǎng)絡(luò)遍布北京及8個省份。收購?fù)瓿珊?王府井百貨控股的門店數(shù)量一躍成為全國門店數(shù)量排前列的百貨集團。與此同時,王府井還用收購的方式加強南方市場的控制力。(3促進企業(yè)轉(zhuǎn)型。在消費疲軟和聯(lián)營模式的困境中,國內(nèi)的百貨業(yè)盈利下滑是肯定的,據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計顯示,截止2012年,有81家的大中型百貨零售企業(yè)銷售總額比往年增長8.92%,比2006-2011年16.5%的平均銷售增速下滑很明顯。這個時候毋庸置疑,大型連鎖百貨集團會選擇轉(zhuǎn)型來尋找新的增長點,比如進軍購物中心。四、企業(yè)并購效應(yīng)分析中存在的問題很多企業(yè)在

6、市場下滑的時候就會選擇并購,重組等,但是很多確實失敗,成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的文化能否很好地實現(xiàn)融合,很多失敗的整合案例都是由于文化融合失敗造成的。丁利國認為,王府井收購春天百貨也同樣面臨著中低端品牌收購高端品牌的挑戰(zhàn),當然也有低薪酬整合高薪酬團隊等問題。如何留住原先的團隊,同時平衡兩個體系的薪酬等等是王府井并購前必須考量的首要問題。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。員工紛紛自動離職,這主要是因為某些人員擔心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題,以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗。被兼并的企業(yè)員工產(chǎn)生消極的或不正常的心理預(yù)期.而管理者則擔心兼并后個人地位的下降、權(quán)利喪失等原因。這

7、些憂慮與擔心會使企業(yè)的員工對企業(yè)兼并喪失信心,甚至引起人員的大量流失。企業(yè)主動裁員兼并企業(yè)力求改善被兼并企業(yè)的經(jīng)營效率與生產(chǎn)率,就可能裁員。裁員不僅影響著被裁員的員工,同樣也影響留用員工。如果企業(yè)處理不好裁員方案.可能會使留下來的員工整日處于不滿與惶恐中,他們考慮的不是如何做好工作,而是怎樣盡快擺脫目前這種境況。長此以往.被拖垮的不僅僅是員工.也包括整個企業(yè),最終影響兼并的成功。不同企業(yè)之間的企業(yè)文化必然都存在一定的差異.因而。兼并后兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)之間文化沖突不可避免。指導(dǎo)被兼并企業(yè)員工行為的價值觀、思維方式。當他們意識到原有的方式和文化受到危害,首先會感到無所適從.然后開始失望.后來便

8、開始采取消極怠工或離職來抵制。這無疑會損害兼并目標的實現(xiàn)。但是,如果為了避免文化沖突問題的發(fā)生。而允許被兼并企業(yè)保留原有的企業(yè)文化,將會對兼并后的整個企業(yè)管理措施的選擇與實施。帶來極大的影響。這種方法也是行不通的。企業(yè)必須努力消除文化差異。使其能夠融合,才能給兼并后的企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟。(1并購后價值創(chuàng)造的潛力有限。企業(yè)并購過多地關(guān)注短期財務(wù)利益,以短期獲取生產(chǎn)要素資源為導(dǎo)向,缺乏以核心能力為導(dǎo)向的并購思維;或者說企業(yè)并購在決策上傾向于財務(wù)性并購,而不是戰(zhàn)略性并購,并購雙方戰(zhàn)略匹配性不好決定了并購后價值創(chuàng)造的潛力有限。由于財務(wù)性并購的雙方一開始就“門不當戶不對”,導(dǎo)致并購后的重組之路往往是舉步維

9、艱,使得并購后效益反而惡化。財務(wù)利益固然不能忽視,但不少具有顯著短期財務(wù)利益的并購對象,由于不能對培養(yǎng)企業(yè)核心能力做出顯著貢獻,從長遠發(fā)展看,并沒有多少價值,反而使企業(yè)可能在被并購企業(yè)的短期財務(wù)利益消失后為其所累。(2并購后資(下轉(zhuǎn)第281頁(4企業(yè)資產(chǎn)風險市場是企業(yè)外部風險的晴雨表,并經(jīng)常同步伴隨資金融通的困難。風險的根源十分復(fù)雜,大致可分為:經(jīng)濟因素、政策法律因素、技術(shù)因素、資金因素等。這些外部政策風險增大了企業(yè)財務(wù)核算的難度,往往導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)核算不當,多計、少計成本,多結(jié)算成本,錯誤列支等問題的出現(xiàn),使得企業(yè)無法嚴格控制成本開支范圍,無法正確進行成本核算,無法對企業(yè)財務(wù)、成本、利潤情況等

10、指標進行嚴格控制和監(jiān)督。企業(yè)經(jīng)營活動中的缺點也難以發(fā)現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)損公肥私、貪污盜竊、行賄受賄等損害企業(yè)利益的行為,企業(yè)財務(wù)制度難以貫徹執(zhí)行,給企業(yè)資產(chǎn)帶來了巨大的風險。三、企業(yè)財務(wù)風險控制應(yīng)對措施由此可知,加強企業(yè)財務(wù)核算,提高企業(yè)財務(wù)核算質(zhì)量是企業(yè)進行風險控制的基礎(chǔ)。只有做好財務(wù)核算,才能為企業(yè)做出正確的風險控制決策提供保障。因此企業(yè)可采取以下財務(wù)戰(zhàn)略來提高企業(yè)財務(wù)對風險的控制。企業(yè)風險評估可以使企業(yè)未雨綢繆,風險評估主要包括三個方面:首先是對于公司層面的風險,要加強企業(yè)管理層的工作職責劃分,分工協(xié)作共同管理好企業(yè)。其次,對于業(yè)務(wù)層面的風險,業(yè)務(wù)部門要制定出適合企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)目標,并

11、要制定出具體的實施路徑和策略支持。最后,對于評估機制層面的風險,為了及時識別風險確保方案的有效性,公司要建立系統(tǒng)化的、綜合的、跨部門的對外部風險控制評估4。首先應(yīng)建立有效的財務(wù)監(jiān)控體系及考核制度。要加強對公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財務(wù)監(jiān)督。要保證組織機構(gòu)的適當性,各項內(nèi)控制度要參照會計法規(guī),制定準確到位,切實可行;要明確考核責任人,制定切實可行的考核措施,授予考核人員獎罰權(quán)。其次應(yīng)實行預(yù)算控制。企業(yè)編制的預(yù)算必須體現(xiàn)出財務(wù)穩(wěn)定性目標,并明確責權(quán)。為使預(yù)算更有效地發(fā)揮此方面的作用還應(yīng)及時或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況,通過反饋結(jié)果及時調(diào)整預(yù)算,最終達到從源頭上控制財務(wù)風險的目的

12、。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),是指通過對企業(yè)財務(wù)報表及相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析,利用及時的財務(wù)數(shù)據(jù)和相應(yīng)的數(shù)據(jù)化管理方式,將企業(yè)已面臨的危險情況預(yù)先告知企業(yè)經(jīng)營者和其他利益關(guān)系人,并分析企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的原因和企業(yè)財務(wù)運營體系隱藏的問題,以提早做好防范措施的財務(wù)分析系統(tǒng)。它與企業(yè)財務(wù)評價系統(tǒng)相互依賴、互為補充。但前者主要突出事前預(yù)測與控制;后者則注重事后反映與監(jiān)督。四、結(jié)語總的來說,企業(yè)財務(wù)核算工作可以為企業(yè)管理者做出風險控制決策提供依據(jù),因此它是企業(yè)財務(wù)風險控制的基礎(chǔ)。而企業(yè)加強了風險控制可以保證財務(wù)核算工作的準確性、財務(wù)報表的真實性,有利于管理者真實的掌握企業(yè)經(jīng)營狀況。因此企業(yè)應(yīng)加強財務(wù)核算工作的質(zhì)量管理,同

13、時也要建始終把有效控制風險放在首位,定期評估企業(yè)總體風險水平,這樣才能充分挖掘企業(yè)資金潛力,保證企業(yè)經(jīng)營運行資金的合理使用,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。參考文獻:1劉杰,楊曦,李恒.企業(yè)財務(wù)核算的風險及應(yīng)對策略J.現(xiàn)代商業(yè),2013(21.2孫虹.財務(wù)集中管理在企業(yè)集團的應(yīng)用J.消費導(dǎo)刊,2010(02.3章映紅.企業(yè)財務(wù)集中核算模式下的稅務(wù)風險及對策J.會計之友,2012(12.4陳仲秋,萬濤,杜丹.企業(yè)財務(wù)風險及防范J.統(tǒng)計與決策,2011(07.(上接第269頁產(chǎn)質(zhì)量差。企業(yè)收購的目標公司可能資產(chǎn)質(zhì)量較差,長期以來沉淀了很多的不良資產(chǎn),還存在大量的或有負債,信息不對稱使得收購方對潛在的風險渾然不

14、覺,收購這樣的企業(yè)必然為將來的重組失敗埋下伏筆。收購此類業(yè)績差的公司也具有巨大的風險,比如目標公司有大量的不良資產(chǎn),又始終沒有進行清理核銷;比如原有大股東陷入債務(wù)困境,占用資金不能歸還;比如這些公司多有大筆逾期貸款不能歸還,利息負擔沉重,償債能力嚴重不足;或者不少公司盲目擔保,形成大量的或有債務(wù),特別是與大股東的債務(wù)問題聯(lián)系到一起,在債務(wù)訴訟中都要因替大股東擔保而承擔連帶責任。五、解決措施兼并企業(yè)必須解決:崗位的管理和崗位收入問題的設(shè)定。兼并之后,很多管理崗位被撤消了,一些崗位的職能需要調(diào)整。如何在人力資源整合過程中使得整合過程比較平緩.不至于影響績效,不至于影響核心骨干人員的流失與工作效率。

15、如何在文化差異的情況下,保證兼并后公司實施統(tǒng)一的人力資源制度,如何在文化差異的情況下。保證兼并后公司在人力資源安排上的絕對權(quán)利,而這一問題是最難的問題.需要通過一系列的可行性調(diào)查分析才能得出結(jié)論.做出決定。企業(yè)并購行為雖然是市場行為,但不可能不受到當?shù)卣绊?要考慮政府的政策和態(tài)度。對于并購項目,政府考慮更多的職工安置、并購后的企業(yè)稅收及對本地經(jīng)濟發(fā)展的影響。企業(yè)要對并購項目進行判斷,對有發(fā)展前景的、符合國家鼓勵產(chǎn)業(yè)的,政府大多會采取支持態(tài)度,從資金、稅收、土地使用權(quán)等方面給予重大優(yōu)惠。這樣,企業(yè)就可充分利用政府的各項優(yōu)惠政策與措施。對無發(fā)展前景的,國家明文規(guī)定抑制的項目,政府大多會采取抑制態(tài)度。如屬于高能耗、污染嚴重的行業(yè),企業(yè)應(yīng)盡量規(guī)避政府出臺的抵制其發(fā)展的政策措施。一些公司在并購以后發(fā)生失敗,其原因往往不在于并購事件本身,而在于忽略了對并購以后的公司進行合理的整合。企業(yè)并購只有在資源整合上取得成功,才