某汽車零部件企業(yè)ERP選型實(shí)錄

1、某汽車零部件企業(yè)ERP選型實(shí)錄    普云（企業(yè)化名）是一家高速發(fā)展的民營汽車零部件企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車底盤、車身類零部件，為上海大眾、一汽大眾、上海通用、北美通用等國內(nèi)外知名汽車主機(jī)廠做配套供應(yīng)。近年來，普云業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，管理卻基本停留在手工操作階段，信息化程度較低，生產(chǎn)物流系統(tǒng)全是手工操作。公司早在兩年前就有上ERP的想法，但由于缺乏懂ERP的專業(yè)人才而一度擱淺。盡管期間信息部門也接觸了幾家ERP廠商，但都是淺嘗輒止，基本停留在推介和培訓(xùn)層面，自從2008年ERP項目經(jīng)理兼信息部經(jīng)理老黃空降普云，項目才正式啟動。    &

2、#160; 1啟 動     老黃一來，一是深入車間了解產(chǎn)品及工藝情況，二是召集項目小組成員開會，通報ERP選型的工作計劃。這天，老黃安排助手，也就是信息部的小王起草了普云公司ERP項目招標(biāo)公告及ERP項目招標(biāo)邀請函，在公司網(wǎng)站及外部信息化網(wǎng)站上發(fā)布。為了盡快讓供應(yīng)商獲取普云項目招標(biāo)的消息，小王查詢了幾家主流ERP廠商的聯(lián)系方式，主動給他們的郵箱發(fā)了招標(biāo)公告和邀請函。     沒過幾天，老黃陸續(xù)接到幾家ERP廠商的咨詢電話，讓他莫名其妙的是對方竟然懷疑普云項目招標(biāo)的公正性和真實(shí)性。原來，小王把招

3、標(biāo)公告和邀請函群發(fā)給了這些供應(yīng)商，所以他們才覺得供應(yīng)商早已內(nèi)定，公開招標(biāo)不過是掩人耳目、走走過場。老黃暗自叫苦，一句話沒有交待到，小王就辦了件錯事。世界很大、圈子很小，各家的銷售人員即使不認(rèn)識也大都熟悉，群發(fā)郵件讓他們都知道你邀請了誰，這樣容易使他們串通起來圍標(biāo)或壓標(biāo)，造成不利局面。老黃只能逐一解釋，鼓勵他們積極應(yīng)標(biāo)，并且保證普云這次招標(biāo)不像以前只喊“狼來了”，是動真格的了。     老黃告訴小王，在招標(biāo)之前我們應(yīng)心中有數(shù)，根據(jù)所屬行業(yè)、公司規(guī)模及生產(chǎn)特點(diǎn)來邀請相匹配的ERP廠商參與應(yīng)標(biāo)。普云目前是規(guī)模在三個億左右的民營中小型企業(yè)，未來幾年，普云有可能發(fā)

4、展成為集團(tuán)企業(yè)，幾個分廠變成子公司，實(shí)行獨(dú)立核算，涉足汽車零部件以外的其他注塑、機(jī)加工產(chǎn)品，這些遠(yuǎn)景都要落實(shí)為信息化需求，提前考慮周到。     經(jīng)過資料篩選和面談，老黃和小王打聽到很多業(yè)界的信息，也了解到各家的情況。當(dāng)然這些道聽途說的信息要經(jīng)過對比和驗(yàn)證，因?yàn)檎f話者都有自己的立場和利益的考慮。小王問老黃，用什么證明ERP廠家的汽配行業(yè)經(jīng)驗(yàn)？老黃說，投標(biāo)書其實(shí)就是ERP廠家的介紹信，投標(biāo)書中的成功客戶列表不足以證明什么，這里面是真是假、有多少水份也許只有ERP廠家自己知道?？简?yàn)其行業(yè)經(jīng)驗(yàn)要以成功客戶的項目驗(yàn)收報告為準(zhǔn)，并且從中還可以參考同行的應(yīng)用模塊和實(shí)

5、施周期等信息。  小王問老黃，用什么證明ERP廠家的汽配行業(yè)經(jīng)驗(yàn)？老黃說，考驗(yàn)其行業(yè)經(jīng)驗(yàn)要以成功客戶的項目驗(yàn)收報告為準(zhǔn)。  大 | 中 | 小     2調(diào) 研      通過對公司實(shí)力、口碑和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、人員專業(yè)程度等幾個方面的比較，老黃和小王推薦了三家外資廠商V、Q、I進(jìn)入下一輪的業(yè)務(wù)需求調(diào)研。這天，老黃召集老板、各部門經(jīng)理、項目小組開了個選型進(jìn)度通報會，并大體介紹ERP的市場格局。整體來講，國外軟件占據(jù)高端市場，本土軟件占據(jù)中低端市

6、場，國外軟件行業(yè)化程度高，本土軟件通用性好，且價格有優(yōu)勢。這個會議是通報，而不是讓大家確定誰入圍，所以老黃認(rèn)為客觀地將項目進(jìn)度和各家情況介紹一下即可，不要求大家表態(tài)。     通報會結(jié)束后，老板的意見很明確，不能光在國外廠家中選，要增加幾個國內(nèi)廠家，普云不排除選用國產(chǎn)軟件的可能。老黃也表明了不同觀點(diǎn)，項目管理都有時間、成本和質(zhì)量三個約束，入圍的廠家越多，項目的周期會越長，耗用的時間和精力也越多。各家進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研和產(chǎn)品演示的過程雷同，大家看多了眼花，再加上疲憊，參與的熱情就會削減。其實(shí)在IT圈內(nèi)這么多年，各廠商的產(chǎn)品是怎么一個情況，老黃都知道個八九不離

7、十，老板時間寶貴，項目經(jīng)理理應(yīng)把好前關(guān)，推薦五六家給老板看顯得有些多了。但老黃也理解老板的想法，多看看才放心，把國內(nèi)軟件廠家拉進(jìn)來可以拉低價格，畢竟價錢方面哪個老板都很在乎。于是，接下來老黃和小王邀請V、Q、I、U、D五家供應(yīng)商，每家安排2天的現(xiàn)場業(yè)務(wù)需求調(diào)研。     在老黃來普云之前，Q就到普云做過幾次培訓(xùn)，他們跟蹤這個項目很久了，小王和他們?nèi)撕苁?，因此是偏好Q的，老黃早就看得出來，所以在各家來調(diào)研之前，老黃在項目組會議上專門強(qiáng)調(diào): 1.要擺正位置和心態(tài)，我們是客戶，更多的是我們挑選他們，而不是他們在挑選我們。2.雖然來的顧問都是西裝領(lǐng)帶，

8、名片上的頭銜不是“首席”就是“資深”，談話中不時夾雜英文和專業(yè)術(shù)語，以證明他們的重視和專業(yè)。但不能被這外在的東西唬住，不能以貌取人，不要先入為主、輕易下結(jié)論。3.要有胸懷，放下成見，對各廠商應(yīng)一視同仁、公平公正。但也不能太老實(shí)，人家要什么資料就給什么資料，問什么就告訴他什么，牽涉到公司機(jī)密的，或與項目無關(guān)的，比如老板的個人情況、內(nèi)部人事關(guān)系等一概不能透露。4.供應(yīng)商調(diào)研的會議室不要安排在老板辦公室附近，現(xiàn)階段不宜讓供應(yīng)商與老板有過多接觸，以免有損公平。     隨后，老黃讓小王對這五家供應(yīng)商發(fā)出重點(diǎn)業(yè)務(wù)需求列表及祝賀信，約定時間讓顧問來公司調(diào)研，同時組織

9、各部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干配合調(diào)研。一般是按照各部門調(diào)研的時間安排，先介紹本部門的基本情況和業(yè)務(wù)流程，然后顧問針對需求點(diǎn)進(jìn)行詢問，業(yè)務(wù)部門回答和闡述。最后，各部門也可以針對困惑點(diǎn)和問題點(diǎn)進(jìn)行詢問，并說出對系統(tǒng)的要求和期望。調(diào)研間隙，老黃帶顧問去車間參觀，讓他們對公司生產(chǎn)情況有個初步認(rèn)識。     老黃經(jīng)歷過數(shù)次招標(biāo)選型，他知道盡管企業(yè)一再要求讓實(shí)施顧問來調(diào)研，防止信息人為傳遞失真，給后期實(shí)施帶來麻煩。但實(shí)際上，廠商都會安排售前顧問或方案顧問來調(diào)研。售前顧問打頭仗，一般都是見多識廣、能言善辯的高手，不但能講產(chǎn)品，還能提供管理咨詢，借助其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)解

10、決類似問題。有的售前顧問忽悠有余、誠信不足，吹噓他們的產(chǎn)品什么都能做，或者先問客戶想怎么做，然后告訴客戶他們能提供相應(yīng)的服務(wù)，這是個比較狡猾的售前技巧。而有的顧問則會依據(jù)客戶的需求，告訴他們什么能做，什么不能做，什么需要變通一下去做。特別是有經(jīng)驗(yàn)的顧問會判斷客戶的需求合理不合理、必要不必要，詢問客戶需求的深層目的，因?yàn)楹芏嗫蛻舾静幻靼鬃约旱男枨?，不知道為什么要這個需求。這就是優(yōu)秀顧問的價值，不會一味地迎合客戶，而是不但考慮到客戶當(dāng)前需求，還考慮到客戶未來的需求，以及客戶目前還沒意識到或考慮到的需求，進(jìn)而帶來管理上的改善和提升。     老黃深知，同樣的

11、軟件用不同的人來實(shí)施，效果可能完全不同，如同一支鋼筆，用的人不同，寫的字就不同。老黃感到自己肩上的責(zé)任很重，他知道普云不僅僅是在找一個合格的ERP軟件，更是在找一個長期的合作伙伴，它能提供一站式的方案及服務(wù)，幫助普云走得更遠(yuǎn)。  3演 示      調(diào)研結(jié)束后12周，老黃讓各廠商出具調(diào)研報告和項目建議書，接著進(jìn)行產(chǎn)品演示。在產(chǎn)品演示之前，項目組還準(zhǔn)備一些基礎(chǔ)資料給這5個ERP廠家，如幾個典型的產(chǎn)品BOM和工藝路線,這樣在系統(tǒng)中演示更有針對性。老黃召集公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和項目組開會，對產(chǎn)品功能評分表逐項審核。  &#

12、160;  老黃強(qiáng)調(diào)了一些注意事項: 1.ERP項目是個全員工程，不僅僅是IT項目，更是業(yè)務(wù)部門當(dāng)主角的項目。各業(yè)務(wù)部門是ERP的使用部門，最了解自身需求，最有發(fā)言權(quán)。所以各業(yè)務(wù)部門在供應(yīng)商產(chǎn)品演示時，要積極提問，重點(diǎn)看其產(chǎn)品功能能否滿足自己的需求，滿足程度如何，并做好記錄和總結(jié)，當(dāng)場不要給予什么評價。2.要善于并敢于打破砂鍋問到底，只有前期溝通充分、了解深入，后期合作才融洽。簽訂合同后，雙方才會成為擁有共同目標(biāo)的利益共同體，這個目標(biāo)就是確保項目成功。3.要注意時間掌控，注意兼顧全局，不要因?yàn)橐粋€問題沒搞懂而影響整體進(jìn)度，在顧問演示之后留一部份時間集中答疑。產(chǎn)品演

13、示重點(diǎn)是看需求的解決方案，在系統(tǒng)中演示一下即可，如果延伸展開來講，時間根本不允許，具體細(xì)節(jié)需要在實(shí)施階段才能完全呈現(xiàn)。4.要認(rèn)真負(fù)責(zé)地對照打分，評分表和得分情況嚴(yán)禁透露給供應(yīng)商，并在產(chǎn)品演示會后第二個工作日把產(chǎn)品功能評分表簽上字，交回項目組匯總。     老黃知道，讓使用者、關(guān)鍵用戶和內(nèi)行人選擇軟件是選型的重要原則，不能讓不理解ERP的人員去選擇 ERP。就這個問題，小王還與老黃爭辯過，有人說參與選型的人越多越好，有人說不要太多，其實(shí)管理永遠(yuǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。按普云目前的情況，不懂的人瞎摻和，人多嘴雜，風(fēng)險大、效率低。老黃覺得比較可行的是先民主再集

14、中，選型的過程要公開、透明，和老板及業(yè)務(wù)部門溝通好，要了解他們的想法和需求。     接下來是各家產(chǎn)品演示，在時間安排上，一般按供應(yīng)商調(diào)研的順序進(jìn)行，各家時間間隔不能太長，否則觀眾容易淡忘，難以比較。為了細(xì)致地考察各家產(chǎn)品功能的適用度，每家安排了兩天的產(chǎn)品演示時間，產(chǎn)品演示時間難免與大家本職工作有沖突，所以，老黃采取演示到哪個功能模塊，通知相關(guān)業(yè)務(wù)部門參加的做法，同時也歡迎和鼓勵各部門經(jīng)理及項目組成員盡可能全程參加，因?yàn)檫@畢竟是一個免費(fèi)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會。但很多業(yè)務(wù)部門往往不重視這一過程，覺得是分外之事。     老

15、黃心里明白，產(chǎn)品演示如果老板不去，其他經(jīng)理就會應(yīng)付，而要老板一整天時間在場，更是困難。ERP項目就象別人常說的重要但不緊急的事情，等簽了合同、投了錢，老板就不得不重視了。真的是這樣嗎？老黃不敢樂觀，他只知道目前上ERP時機(jī)不好，公司還沒準(zhǔn)備好，基礎(chǔ)管理沒有理順，變革的氛圍和觀念還未形成，特別是近期全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對汽車行業(yè)沖擊很大，老板對項目過問的更少了，他甚至擔(dān)心ERP項目就此擱淺。  4評 價      現(xiàn)實(shí)和理想總有差距。就拿這個產(chǎn)品功能評分表來說，做得很細(xì)致，但參與評分的部門經(jīng)理和骨干未必有時間、有能力去對照評分，不是

16、每個人都熱衷參與，不是每個人都能看出門道。盡管是每家廠商兩天的產(chǎn)品演示時間，但系統(tǒng)太大，評分表上列舉的功能點(diǎn)未必都能講到。通常，一個問題背后涉及到很多制造業(yè)和ERP基礎(chǔ)知識，每個人的基礎(chǔ)參差不齊，如果以前沒接觸過，在演示會這樣短的時間里要讓每個人弄明白是不可能的，況且，一整天全程參與而中途不離開的更是寥寥無幾。     幾家廠商陸續(xù)來演示，起初大家熱情很高，但看得多了也厭倦了，參與的人越來越少。再加上評分表設(shè)計太過復(fù)雜，很多人更是無從打分，甚至亂打分，或找人代打分。所以，老黃覺得不能那么機(jī)械，打分只要幾個項目組骨干參與即可，其他的人就靠感性評價，可以公開

17、投票。靜下來，老黃時常琢磨，評分帶有太多主觀性，同樣充斥著權(quán)力的左右、利益的博弈，甚至是相互傾軋。     設(shè)計評分表時還有段小插曲，小王給產(chǎn)品功能評分表上加了一條: “是否有10家以上汽配行業(yè)成功案例”，老黃嘴上沒說，心里好笑，這豈不明擺著給Q公司加分嗎？最終，這條改成了“是否專注于汽配行業(yè)、在該行業(yè)的投入力度如何”。小王還提了一條“是否提供源代碼”，老黃認(rèn)為也沒有必要，就像人們買車沒必要讓廠家提供造車的技術(shù)工藝圖紙一樣。源代碼是廠家的核心知識產(chǎn)權(quán)，給別人了他賣什么？如果廠家真的把源代碼給我們了，意味著以后出了問題就不能找他們了，他們也可能不想再發(fā)展這款產(chǎn)品了，才會把即將過時的技術(shù)開放給大家。老黃不是那種心胸狹窄、認(rèn)為教會徒弟餓死師傅的人，只是希望在制定評分規(guī)則時能夠簡單、有效，另外就是公正。     通過這一輪打分，老黃發(fā)現(xiàn)項目組內(nèi)部“人心散了，隊伍不好帶了”，團(tuán)隊中存在小團(tuán)體?？催^大家的評分表，項目組一位骨干對V供應(yīng)商極為不滿，竟然沒有打分