員工關(guān)系管理的最高境界(2)

1、員工關(guān)系管理最高境界1、員工關(guān)系管理起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者利益都是通過企業(yè)共同愿景實(shí)現(xiàn)來達(dá)成。因此，員工關(guān)系管理起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)愿景。沒有共同愿景，缺乏共同信念，就沒有利益相關(guān)前提。但凡優(yōu)秀企業(yè)，都是通過確立共同愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)。企業(yè)價值觀規(guī)定了人們基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來東西，是一旦違背了它就感到不舒服東西。因此，可以說是企業(yè)價值觀是企業(yè)倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對事物共同判定標(biāo)準(zhǔn)和共同行為準(zhǔn)則，是組織規(guī)范基礎(chǔ)。有了共同價值觀，對某種

2、行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織立場做出一致評價。這種一致價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區(qū)分思想和行為標(biāo)識。所以，認(rèn)同共同企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系前提和基礎(chǔ)。2、完善激勵約束機(jī)制是員工關(guān)系管理根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此， 企業(yè)組織目標(biāo)和其所處競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展命運(yùn)共同體，是處理員工關(guān)系根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵約束機(jī)制，建立科學(xué)合理薪酬制度包括晉升機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理根本。3、心理契約是員工關(guān)系管理核心部分。上個世紀(jì)70 年代， 美國心理

3、學(xué)家施恩提出了心理契約概念。雖然心理契約不是有形，但卻發(fā)揮著有形契約作用。企業(yè)清楚地了解每個員工需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們需求與愿望。心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)工作行為四個方面循環(huán)來構(gòu)建而成，并且這四個方面有著理性決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工心理需求，促動員工以相應(yīng)工作行為作為回報，并根據(jù)員工反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)調(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)愿景目標(biāo)，調(diào)整自己心理需求，確定自己對企

4、業(yè)關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定自己職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己工作績效和達(dá)成與企業(yè)共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水， 離開大海，溪水是會干枯。這就是現(xiàn)代人力資源管理心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理核心部分。4、職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理首要責(zé)任人。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間矛盾，提高組織活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間關(guān)系，提高組織凝聚力，

5、從而保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理關(guān)鍵，是實(shí)施員工關(guān)系管理首要責(zé)任人，他們工作方式和效果，是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果直接體現(xiàn)。綜上所述，員工關(guān)系管理問題最終是人問題，主要是管理者問題。所以，管理者，特別是中高層管理者觀念和行為起著至關(guān)重要作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益代表者，應(yīng)是群體最終責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展培養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念開拓者，應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行督導(dǎo)者。在員工關(guān)系管理中， 每一位管理者能否把握好自身管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理成敗和水平，更關(guān)系到一個優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)成敗?；蛟S，這才是我

6、們每一個管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理時應(yīng)該深深思索問題。最近，筆者看到這樣一則報道：一項(xiàng)歷時3 年關(guān)于員工離職情況調(diào)查結(jié)果表明，員工離職原因跟錢關(guān)系并不大， 反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)不和成為了導(dǎo)致他們離職第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚(yáng)、沒人關(guān)注。筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)關(guān)于員工離職情況調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來問題，其解決方法也絕不是簡單加強(qiáng)經(jīng)理人員溝通，尤其是反饋技巧培訓(xùn)就解決得了。這實(shí)際上一個員工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)問題，筆者就結(jié)合自己實(shí)際工作

7、體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理理解，以就教于同仁。一、員工關(guān)系管理幾個方面和員工關(guān)系管理最終目員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工之間聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源流動和員工激勵。工作設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)職責(zé)，彼此之間工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工要求。工作設(shè)計明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達(dá)到要求。員工異動，是指員工從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)整個過程。這個過程實(shí)際上是員工為實(shí)現(xiàn)本人職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)整個人力資源配置

8、過程， 以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進(jìn)行績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指是如何通過內(nèi)外部激勵手段， 不斷促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間良性循環(huán)。內(nèi)外部激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求措施。從影響員工關(guān)系管理三個方面， 我們不難得出員工關(guān)系管理最終目不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人 ”滿意結(jié)論?！皺?quán)力人 ”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人 ”權(quán)力尊重?；萜掌髽I(yè)文化明確提出 ： “以真誠 、 公正態(tài)度服務(wù)于公司每一個權(quán)力人”思想 ，

9、 這與 IBM 公司 “讓公司每一個成員尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重， 為公司在世界各地消費(fèi)者提供最上乘服務(wù) ”有異曲同工之妙。我時常聽到有管理者討論如何讓員工努力工作， 但很少聽到管理者認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對員工所承擔(dān)義務(wù)承諾。包括工作引導(dǎo)、資源支持、服務(wù)提供，更談不上生活關(guān)心；我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別部門不配合自己部門工作抱怨，特別是關(guān)于相互間推諉、辦事效率低議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者， 我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益代言人、企業(yè)文化宣傳者，而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消

10、極、負(fù)面或者籠統(tǒng)稱做所謂員工“不滿意 ”議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓窘嵌?、從積極角度、從正面角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點(diǎn)，但這樣反思會幫助我們梳理和更進(jìn)一步認(rèn)清員工關(guān)系管理目，換句話說，員工關(guān)系管理目是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚問題。惟有如此 ， 我們管理者才能以正確心態(tài)和尋找適當(dāng)方法去面對和解決員工關(guān)系管理中種種問題。二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理重點(diǎn)從廣義概念上看，員工關(guān)系管理內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道建設(shè)和應(yīng)用，組織設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策制訂和實(shí)施等等。

11、所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間聯(lián)系和影響方面，都是員工關(guān)系管理體系內(nèi)容。從狹義概念上看，即從人力資源部門管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工之間聯(lián)系工作設(shè)計、人力資源流動和員工激勵三個方面，還是從員工關(guān)系管理廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理 ”是管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理重點(diǎn)。（一） 員工成長溝通管理內(nèi)容與目：員工成長溝通可以細(xì)分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工

12、作異動溝通、定期考核溝通、離職面談 、 離職后溝通管理”等八個方面， 從而構(gòu)成一個完整員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、 為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。（二）員工成長溝通管理具體內(nèi)容與類別淺析：1、入司前溝通：（ 1）溝通目：重點(diǎn)對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到工作困難等情況進(jìn)行客觀如實(shí)介紹，達(dá)到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機(jī)會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人 ”之目。（ 2）溝通時機(jī)：招聘選拔面試時進(jìn)行。招聘主管負(fù)責(zé)對企業(yè)擬引進(jìn)中高級管理技術(shù)人才進(jìn)行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬

13、引進(jìn)一般職位負(fù)責(zé)完成“入司前溝通”；對擬引進(jìn)中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成 “入司前溝通”。2、崗前培訓(xùn)溝通：對員工上崗前必須掌握基本內(nèi)容進(jìn)行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)基本情況、提高對企業(yè)文化理解和認(rèn)同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工行為規(guī)范、知曉自己本職工作崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作基本工作方法，以幫助員工比較順利開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。3、試用期間溝通：（ 1）溝通目：幫助新員工更加快速融入企業(yè)團(tuán)隊(duì)，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身責(zé)任。（ 2）溝通責(zé)任者：

14、人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負(fù)責(zé)對科室管理人員進(jìn)行試用期間溝通；科室管理人員以外新員工溝通、引導(dǎo)原則上由其所屬上級負(fù)責(zé)。（ 3）溝通頻次要求：A、人力資源部：新員工試用第一個月：至少面談2 次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1 次，電話溝通 1 次。B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部溝通頻次要求進(jìn)行。（ 4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進(jìn)行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進(jìn)行。4、轉(zhuǎn)正溝通：（ 1）溝通目：根據(jù)新員工試用期表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正建議意見。系建議同意轉(zhuǎn)正，

15、應(yīng)指出工作中存在不足、今后改進(jìn)建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期，應(yīng)中肯分析原因和提出今后改進(jìn)建議。2）溝通時機(jī)：A、新員工所屬直接上級：進(jìn)行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見。5、工作異動溝通：（ 1）溝通目：使員工明確工作異動原因和目、新崗位工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利融入到新崗位中去，同時以期達(dá)到員工到新崗位后 更加愉快、敬業(yè)工作之目。（ 2）溝通時機(jī)：A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部員工異動決定通知后立 即進(jìn)行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員

16、工報到上崗之日，相當(dāng)于新員 工入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。6、定期考核溝通：企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進(jìn)行。7、離職面談：（ 1）溝通目：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職真實(shí)原因以便公司改進(jìn)管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤 管理。（ 2）溝通時機(jī)：第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次：員工離職手 續(xù)辦清楚準(zhǔn)備離開公司最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。（ 3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負(fù)責(zé)人共同組織：A、第一次離職面談：對于

17、主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負(fù)責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實(shí)專人負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負(fù)責(zé)人應(yīng)立即進(jìn)行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應(yīng)進(jìn)行挽留面談，對于把握不準(zhǔn)是否挽留應(yīng)先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上管理干部主動辭職，得到信息人應(yīng)先將信息第一時間反饋人力資源部負(fù)責(zé)人以便決策。對于企業(yè)辭退員工，科長級以下員工由員工所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進(jìn)行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職員工，由人力資源部進(jìn)行第二次離職面談。主管

18、級以下員工由人力主管進(jìn)行離職面談；主管級以上員工（含主管級） 由人力資源部經(jīng)理及以上負(fù)責(zé)人進(jìn)行離職面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者職級略高至少應(yīng)對等。對于科室員工以外員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫離職員工面談表相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（ 4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進(jìn)行1 次，由人力主管負(fù)責(zé)完成，報人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便改進(jìn)人力資源管理工作。8、離職后溝通管理：（ 1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是

19、屬于企業(yè)希望其“吃回頭草 ”離職員工。（ 2）管理目：通過誠心、真心關(guān)心，建立友善終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象正面宣傳窗口。（ 3）管理方式：A、人力資源部負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理人力主管應(yīng)建立此類員工離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。B、離職時誠懇要求留下聯(lián)系方式。C、一般應(yīng)在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通 關(guān)心一次。D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少 3個月1次）。F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄

20、發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)電子 郵件。三、企業(yè)文化 員工關(guān)系管理最高境界。1、員工關(guān)系管理起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者利益都是通過企業(yè)共同愿景實(shí)現(xiàn)來達(dá)成。因此，員工關(guān)系管理起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)愿景。沒有共同愿景，缺乏共同信念，就沒有利益相關(guān)前提。但凡優(yōu)秀企業(yè)，都是通過確立共同愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個體 目標(biāo)。企業(yè)價值觀規(guī)定了人們基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來東西，是一旦違背了它就感到不舒服東西。因此，可以說是企業(yè)價值觀是企業(yè)倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對事物共同判定標(biāo)準(zhǔn)和

21、共同行為準(zhǔn)則，是組織規(guī)范基矗有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都能夠站在組織立場做出一致評價。這種一致價值觀既是組織特色，也是組織成員 相互區(qū)分思想和行為標(biāo)識。所以，認(rèn)同共同企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系前提和基矗2、完善激勵約束機(jī)制是員工關(guān)系管理根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織目標(biāo)和其所處競爭狀況，并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展命運(yùn)共同體，是處理員工關(guān)系根本出發(fā)點(diǎn)。如何完善激勵約束機(jī)制，建立科學(xué)合理薪酬制度包括晉升機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理根本。3、心理契約是員工關(guān)系管理核心部分。上個世紀(jì)70 年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約概念。雖然心理契約不是有形，但卻發(fā)揮著有形契約作用。企業(yè)清楚地了解每個員工需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們需求與愿望。心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)工作行為四個方面循環(huán)來構(gòu)建而成，并且這四個方面有著理性決定關(guān)系。心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身人力資源和個人需求