生產(chǎn)管理學(xué)案例分析

1、生產(chǎn)管理學(xué)案例分析格蘭仕案例分析1 .企業(yè)概況格蘭仕集團(tuán)是一家定位于“百年企業(yè) 世界品牌”的世界級(jí)企業(yè):在廣東順德、 中山擁有國(guó)際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國(guó)總部擁有13 家子公司，在全國(guó)各地共設(shè)立了 60多家銷售分公司和營(yíng)銷中心，在香港、首爾、 北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。1.1 .發(fā)展歷程格蘭仕創(chuàng)建于1978年，前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠。1992年，帶著讓中國(guó)品 牌在微波爐行業(yè)揚(yáng)眉吐氣、讓微波爐進(jìn)入中國(guó)白姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖 入家電業(yè)。在過(guò)去10多年里，格蘭仕微波爐從零開(kāi)始，迅猛從中國(guó)第一發(fā)展到世 界第一；1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)；1995年，以25.

2、1%的市場(chǎng)占有率登上 中國(guó)市場(chǎng)第一席位;1999年，產(chǎn)銷突破600萬(wàn)臺(tái)，躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制 造商;2001年，全球產(chǎn)銷量飆升到1200萬(wàn)臺(tái)，并讓國(guó)人乂開(kāi)始從“光波爐普及風(fēng) 暴”中全面領(lǐng)略“高檔高質(zhì)不高價(jià)”的新消費(fèi)主義。至2006年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù) 12年蟬聯(lián)了中國(guó)微波爐市場(chǎng)銷量及占有率第一的雙項(xiàng)桂冠，連續(xù)9年蟬聯(lián)微波爐 出口銷量和創(chuàng)匯雙冠。1.2 產(chǎn)業(yè)發(fā)展2001年以來(lái)，格蘭仕在帶著微波爐產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步升級(jí)的同時(shí)，開(kāi)始進(jìn)軍空調(diào)產(chǎn)業(yè)。 以首創(chuàng)不銹鋼豪華空調(diào)為先鋒，格蘭仕在第一個(gè)空調(diào)冷凍年度即躋身強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)品牌 行列。2004年，格蘭仕世界首創(chuàng)光波空調(diào)風(fēng)靡全球，出口名列前茅，躋身世界主 要空調(diào)制

3、造商行列。2005年，“全球最大專業(yè)化空調(diào)研制基地”落戶格蘭仕，這 個(gè)占地3000畝的超大規(guī)?？照{(diào)研制基地集中開(kāi)發(fā)生產(chǎn)光波空調(diào)，同時(shí)具備全球領(lǐng) 先的空調(diào)核心配套能力。格蘭仕計(jì)劃將空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)張到1500萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)建微 波爐之后的乂一個(gè)“世界冠軍”。其三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)分別是電磁爐、電烤箱、電飯 煲。2 .戰(zhàn)略分析2. 1. 1成本戰(zhàn)略分析口成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心在于降低成本1）格蘭仕領(lǐng)先的規(guī)模是其成本優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源2）國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移使格蘭仕獲得了通過(guò)迅速擴(kuò)大規(guī)模降低成本的機(jī)遇微波爐產(chǎn)業(yè)的制造成本中，勞動(dòng)力成本差異的重要性日益顯現(xiàn)。日韓企業(yè)借助 在海外低成本地區(qū)進(jìn)行投資，具備了成本優(yōu)勢(shì)。3）加強(qiáng)成本控制能

4、力提高成本優(yōu)勢(shì)格蘭仕在保證營(yíng)銷效果的同時(shí)還降低了成本。用“知識(shí)營(yíng)銷”代替廣告，格蘭 仕降低了營(yíng)銷費(fèi)用。2格蘭仕始終把降價(jià)作為首要競(jìng)爭(zhēng)手段1）在格蘭仕進(jìn)入市場(chǎng)的早期，低價(jià)是其唯一的選擇。價(jià)格是中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買微 波爐的主要障礙。2）在格蘭仕取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位后，格蘭仕用低價(jià)鞏固和加強(qiáng)市場(chǎng)地位，低價(jià)是 格蘭仕拓展海外市場(chǎng)的主要優(yōu)勢(shì)。3格蘭仕集中擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模和CRM1）在國(guó)內(nèi)市場(chǎng):格蘭仕通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)大銷量，為了改善降價(jià)對(duì)于銷量促進(jìn) 的效果，格蘭仕采取多項(xiàng)配套措施。在實(shí)施降價(jià)之前，準(zhǔn)備充分地庫(kù)存。2）在國(guó)外市場(chǎng):對(duì)潛在客戶的把握能力是格蘭仕擴(kuò)大銷量的關(guān)鍵。在具備價(jià)格 優(yōu)勢(shì)的情況下，格蘭仕必須能發(fā)現(xiàn)潛在

5、的客戶，并使它們成為自己的客戶。4環(huán)境變化，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)性、可復(fù)制性受到挑戰(zhàn)1）格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模大、多元化的大企業(yè)集團(tuán)，成本優(yōu)勢(shì)減弱2） 消費(fèi)者重視差異化、對(duì)價(jià)格敏感度降低，低價(jià)格無(wú)法迅速擴(kuò)大銷量3）格蘭仕早期 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一些負(fù)面影響開(kāi)始顯現(xiàn)4）最優(yōu)成本戰(zhàn)略取代成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕鞏固了市場(chǎng)地位2. 1. 2方案評(píng)析1企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要貫徹到從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。在生產(chǎn)方面，企業(yè)可以通過(guò)整合其他企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備、擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模、合理配置 人員和設(shè)備來(lái)降低投入成本。在營(yíng)銷方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)渠道商提供充分的支持，保證存貨供應(yīng)并對(duì)降價(jià)進(jìn)行 補(bǔ)貼，應(yīng)該保證必要的降價(jià)幅度，并采

6、取靈活的營(yíng)銷手段，以較低的營(yíng)銷成本來(lái)提 高消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度。在組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)應(yīng)以生產(chǎn)部門為核心，積極利用外部渠道資源，精簡(jiǎn)管 理和銷售部門。2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能否成功與特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境有關(guān)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)市場(chǎng)變化，積極調(diào)整戰(zhàn)略。格蘭仕之所以能夠?qū)崿F(xiàn)從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略向最優(yōu)成本戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在于其較 早地進(jìn)行研發(fā)投入，因而能夠不斷推出創(chuàng)新性的產(chǎn)品。2. 2制造、銷售、品牌戰(zhàn)略分析中國(guó)企業(yè)在如何走出去的問(wèn)題上，面臨著三大戰(zhàn)略選擇:一是工廠要不要走出 去，即在國(guó)內(nèi)辦廠，還是到國(guó)外辦廠；二是營(yíng)銷要不要走出去，即自己到國(guó)外去營(yíng) 銷，還是委托國(guó)外的經(jīng)銷商營(yíng)銷；三是品牌要不要走出去，即到國(guó)外銷售產(chǎn)品，用 自己

7、的品牌，還是用過(guò)外的知名品牌，即貼牌生產(chǎn)。在這三個(gè)方面，格蘭仕的選擇是:在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國(guó)外辦廠;讓別人銷 售，而不是自己去銷售，通過(guò)用別人的品牌提高自己的實(shí)力、擴(kuò)大自己的影響，以 實(shí)現(xiàn)貼牌與創(chuàng)牌并舉，最終使格蘭仕成為真正的世界品牌。2. 2.1為什么選擇到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國(guó)外去建廠因?yàn)樵趪?guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就是勞動(dòng)力成本低。自中國(guó)加入WTO 后，中國(guó)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)的主要優(yōu)勢(shì)勞動(dòng)力便宜。與 發(fā)展中國(guó)家相比，中國(guó)重要的優(yōu)勢(shì)是政治的穩(wěn)定，有較好的工業(yè)基礎(chǔ)。中國(guó)的這一 優(yōu)勢(shì)必然會(huì)轉(zhuǎn)化為眾多企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。以格蘭仕為例，單在人工成本方面，就比歐美 同類企業(yè)低十幾倍

8、甚至幾十倍。正是為了充分利用上述優(yōu)勢(shì)，格蘭仕提出，要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中 心。如何上hi k另 個(gè)問(wèn)題乩m(xù) :自銷還乩讓他人代管.2. 2.2格蘭仕的戰(zhàn)略定位是，專心搞生產(chǎn)，絕不涉足流通領(lǐng)域。制造與銷售是兩個(gè)行 業(yè)，制造家電和銷售家電也是兩個(gè)行業(yè)。格蘭仕有L 8萬(wàn)名員工，從事正式銷售工 作的只有100多人，再加上1000多名導(dǎo)購(gòu)員。格蘭仕正因?yàn)閷Ｗ⒂谥圃?，才使?蘭仕迅速獲得了全球范圍的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。由于不涉足流通，排除了國(guó)外經(jīng)銷商的后顧之憂，使國(guó)外經(jīng)銷商放心大膽地幫 助格蘭仕做大市場(chǎng)。這樣也會(huì)使許多經(jīng)銷商要求經(jīng)銷格蘭仕的產(chǎn)品。2. 2. 3是自己創(chuàng)造品牌還是貼牌。當(dāng)然，誰(shuí)都愿意有

9、自己的品牌。在國(guó)外賣產(chǎn)品，打造自己的品牌，不要說(shuō)可以 獲得品牌受益至少是比較光彩。然而一個(gè)知名品牌并不是一夜之間形成的，是經(jīng)歷 幾十年甚至幾百年積累起來(lái)的。它不僅需要產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善為基礎(chǔ)，還需要大 量的品牌投入，再加上生產(chǎn)投入，這就是雙重投入。對(duì)于格蘭仕創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也不過(guò) 是個(gè)小企業(yè)，對(duì)于太多的品牌投入他吃不消。除了這些這期間不僅需要生產(chǎn)管理， 還需要品牌管理，即雙重管理。其結(jié)果是分散資源、分散精力。3.微波爐轉(zhuǎn)戰(zhàn)空調(diào)的戰(zhàn)略3. 1戰(zhàn)略的提出格蘭仕強(qiáng)調(diào)主戰(zhàn)在微波爐。但隨著微波爐的利潤(rùn)空間的下降，僅僅依靠這一種 手段是無(wú)法在今后的國(guó)際市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的，于是他們把眼光轉(zhuǎn)向了空調(diào)。3. 2市場(chǎng)預(yù)期

10、及遇到的困難a.由于格蘭仕的生產(chǎn)流水線，格蘭仕雖以最低的成本擁有了生產(chǎn)線未來(lái)的產(chǎn) 權(quán)，但必須支付由此帶來(lái)的低價(jià)供貨、相當(dāng)于分期還款以及利息的損失。b.進(jìn)入時(shí)機(jī)不對(duì)。早先進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)，無(wú)法回收固定資本。格蘭仕貿(mào)然進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)并不是一個(gè)明智的選擇，因?yàn)楦裉m仕是微波爐出身， 雖然微波爐能做到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，空調(diào)冰箱卻不行，因?yàn)樗鼈兊挠昧现苯佑绊懏a(chǎn)品質(zhì) 量，這也就是美的一直不如格力好的一個(gè)主要原因。而且在技術(shù)方面，格蘭仕也沒(méi) 有做到很好。3. 3解決途徑解決策略1空調(diào)領(lǐng)域格蘭仕的目標(biāo)過(guò)于宏大，策略失當(dāng)，應(yīng)予調(diào)整，在銷量沒(méi)有根本性突 破的情況下，近幾年不宜再盲目擴(kuò)張。解決措施2a.加大品牌建設(shè)的力度，逐步確立格蘭仕優(yōu)質(zhì)的品牌形象，擴(kuò)大知名度；b.加 大銷售渠道；c.加大技