薪酬管理復習資料

1、1. 薪酬 : 指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng) 濟收入以及各種具體的服務和福利。2. 報酬 : 將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價 值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬。這種報酬的概念也就是所謂的全部報酬或 360 度報酬。3. 報酬的分類： （1）經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。 （2）內(nèi)在報酬和外在報 酬。4. 薪酬可劃分為： 基本薪酬，可變薪酬，間接薪酬5. 基本薪酬 : 是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者是員工 所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。6. 績效加薪 : 根據(jù)員工的實際工作績效確定的基本薪酬增長被稱為績效加 薪。7. 可

2、變薪酬 : 是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪 酬或獎金。8. 間接薪酬 : 一般指非貨幣報酬，主要包括員工福利與服務。9. 薪酬的功能：（1）從員工方面考察薪酬具有的功能。 薪酬對于員工的重要性主要體現(xiàn)在保 障功能、激勵功能以及信號功能。2）從企業(yè)角度看薪酬的功能?？煞譃椋?控制經(jīng)營成本 改善經(jīng)營績效。 塑造和強化企業(yè)文化。 支持企業(yè)改革。10. 薪酬分配的目的：（1）薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（2）薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價值觀。（3）薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。（4）薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。（5）薪酬分配必須有利于營造響應變革和實施

3、變革的 文化。11. 薪酬管理的概念： 是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們 應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。12. （案例分析）薪酬的社會比較： （1）薪酬的外部公平性或者是外部競 爭性。（2）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致 性。（3）績效報酬的公平性。13. 薪酬水平： 薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均獲 酬水平。14. 薪酬結(jié)構(gòu)： 薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間 的相互關系。15. （論述）薪酬管理發(fā)展趨勢：（1）、全面薪酬制（2）、薪酬與績效掛鉤（3）、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)（4）、雇員激勵長期化，薪酬股權化（5）、重視薪酬與團隊

4、的關系（6）、薪酬的細化（7）、薪酬制度的透明化（8）、有彈性、可選擇的福利制度（9）、薪酬信息日益得到重視。 16邊際生產(chǎn)力薪酬理論的核心是證明， 工資水平?jīng)Q定于勞動的邊際生產(chǎn)力。 17集體交涉薪酬理論的一個主要觀點是，工資在一定程度上是勞動力市場 上雇主與雇員之間的集體交涉的產(chǎn)物。18按照人力資本理論，人力資本是由人力資本投資形成的，是存在于人體 中的知識和技能等含量的總和。19. 人力資本投資主要為五種形式：（1）醫(yī)療和保健投資（2）在職培訓投資（ 3）正規(guī)教育投資（4）社會教育投資（5）個人和家庭適應于變換就業(yè)機會的遷移投資。20. 效率薪酬理論認為， 工人在生產(chǎn)過程中所作出的努力是實

5、際工資的函數(shù)。21. 馬斯洛的需求層次理論包含五個層次： 生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我觀察需求。22. 激勵保健雙因素理論，對員工起積極作用的是“激勵因子” ，包括： 從事一些具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作， 被群體和被上級承認的認同感和責任 感，以及晉升和獲得個人發(fā)展機會等。對員工起消極作用的是“保健因子” ，包括：處 在上司的監(jiān)督之下，對公司政策和管理方式不滿，與監(jiān)督者關系不融洽，工資低，工作 條件不好，與同事關系不好， 個人生活不愉快， 與下屬關系不好以及在企業(yè)中的地位低下、沒有保障等。23. （案例分析）企業(yè)薪酬分配理論： 一、公平理論。二、分享經(jīng)濟理論。24. 戰(zhàn)略薪酬：

6、是指將薪酬上升到組織的戰(zhàn)略層面，來思考組織通過什么樣 的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略， 并幫助組織獲得競爭優(yōu) 勢。25. （選擇）薪酬設計的基本原則主要包括： 內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性與管理的可行性26. 戰(zhàn)略薪酬管理對人力資源的要求：（1）薪酬戰(zhàn)略與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系。（2）降低事務性活動在薪酬管理中所占的比重。薪酬管理活動可以劃分為常規(guī)管理活動、服務與溝通活動以及戰(zhàn) 略規(guī)劃活動三種類型。 在戰(zhàn)略性薪酬管理的思路下， 薪酬管理人員的時間 將會作重新的分配， 用于日常管理型的活動所占的比重下降， 而在服務和 溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花的時間則有所上升。（3）實現(xiàn)日常薪酬管

7、理活動的自動化： 常規(guī)性薪酬管理活動的自動化和系統(tǒng)化， 是確保人力資源管理部門 以及人力資源專業(yè)人員減少在日常管理活動中的時間耗費的一個主要途徑。（4）積極承擔新人的人力資源角色。在戰(zhàn)略薪酬管理這一全新管理理念之下， 對薪酬的管理與組織的其 他所有管理職能都實現(xiàn)了整合， 薪酬管理并不僅僅是那些所謂的薪酬專家 的專利，直線管理者甚至普通員工都要參與其中。27. 整體薪酬戰(zhàn)略的主要特征： 戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性、溝通性 28（簡答）構(gòu)建整體薪酬戰(zhàn)略的步驟：（1）全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響。（2）制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策。（3）將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪

8、酬實踐。（4）對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價。29職位薪酬體系是以工作為中心來確定基本薪酬，而技能薪酬體系和能力 薪酬體系是以人為中心來確定基本薪酬。30職位薪酬體系： 就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價 的結(jié)果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一 種基本薪酬決定制度。31職位薪酬體系的優(yōu)點：（1）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬， 因此可以說是一種真正的按勞分配體 系。（2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的 動力。32實施職位薪酬體系的前提條件1）職位的內(nèi)容是否已

9、經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化2）職位的主要內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。（3）是否具有按個人能力安排職位或安排或工作崗位的機制。（4）企業(yè)中是否存在相對較多的職級。（5）企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。33職位薪酬體系的設計流程：（1）進行工作分析（2）編寫職位說明書（ 3）進行職位評價或工作評價（ 4）建立職位結(jié)構(gòu)34 職位評價： 指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位 結(jié)構(gòu)的過程。35職位評價的方法： 排序法、分類法、因素比較法和因素計點法。36分類法是將工作內(nèi)容及其價值事先作分類或定出等級，然后再依據(jù)工作 說明書將各項工作職務歸類進去。 37因素計點法是目前最流行的職位評

10、價方法。38報酬要素： 指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價 值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。39. 技能薪酬體系： 所謂技能薪酬體系或技能薪酬計劃，是指組織根據(jù)一個人所掌握的與 工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。40. （選擇）技能薪酬體系的實施條件： 深度技能、廣度技能、垂直技能41技能薪酬體系的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、技能薪酬體系向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，它激勵員工不斷開發(fā)新的知識和技能， 提高員工在完成同一水平層 次以及垂直層次的工作任務方面具有更大的靈活性和多功能性， 從 而有利于員工和組織適

11、應市場上快速的技術革命。2、技能薪酬體系有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全 面的理解。3 、技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工 作，而不是去謀求報酬盡管很高但是卻并不擅長的管理職位。4 、技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性，這是 因為員工的技能區(qū)域擴大使得他們能夠在自己的同伴生病、流動 或者其他原因而缺勤的情況下替代他們的工作，而不是被動等待。5 、技能薪酬體系有助于高度參與型管理風格的形成。缺點： 1、由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資， 結(jié)果很有可能 會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。2 、技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，

12、 如果企業(yè)不能 通過管理這種人力資本轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力， 則企業(yè)可能會因此而 無法獲得必要的利潤。3 、技能薪酬體系的設計的設計和管理都要比職位薪酬體系更為復雜， 因此它會要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結(jié)構(gòu)， 至少需要對每一位 員工在技能的不同層級上所取得的進步加以記錄。42薪酬水平策略的四種模式：（1）領先型薪酬政策。 領先型薪酬又被稱為薪酬領袖政策， 采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的；2）跟隨型薪酬策略。 所謂跟隨型薪酬策略也稱為市場追隨政策， 是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法。（3）滯后型薪酬策略也叫成本導向策略、 落后薪酬水平策略

13、， 采用滯后型薪 酬政策的企業(yè)規(guī)模往往相對比較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上。（4）混合型薪酬策略。跟隨型、領先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。 43（選擇）采用領先型薪酬政策的企業(yè)通常具有的特征：規(guī)模較大、投資回報率較高、 薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、 產(chǎn)品市場上的競 爭者少。44（多選）影響薪酬水平的因素我們可以簡單的分為三類：企業(yè)內(nèi)部的因素，企業(yè)外部的社會因素，企業(yè)員工個人因素。45薪酬調(diào)查： 企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一 個系統(tǒng)過程。46從調(diào)查方式上看，薪酬調(diào)查可以分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。 從調(diào)查的組織來看，正式調(diào)查又分為商業(yè)性薪酬調(diào)查、專

14、業(yè)性薪酬調(diào)查 和政府薪酬調(diào)查。47薪酬調(diào)查的作用：1、薪酬水平的調(diào)整。23 、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。45 、了解薪酬管理實踐的發(fā)展趨勢。48薪酬調(diào)查表，書 P107109、薪酬組合形式的調(diào)整。、估計競爭對手的勞動力成本。6 、特殊人才薪酬資料的評估。49一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)的模型包括四個方面的內(nèi)容：1）實際的薪酬決策線，（ 2）薪酬的等級數(shù)量，5051525354551、2、3、4、5、6、563）同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍， （4）相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。薪酬變動范圍：也稱為薪酬區(qū)間，是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度薪酬變動比率：通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值

15、之間的比率。薪酬密集： 是指公司新員工或資格較差的員工和資歷較長或資格較高的 員工之間的薪酬差額較小的現(xiàn)象。 薪酬區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水平的一個很有用的工具，因為它反映 了一位特定員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位。薪酬區(qū)間的疊幅取決于兩個要素： 薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率， 薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。薪酬設計的步驟：根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。 按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。 根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。 將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。 考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率， 對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào) 整。根據(jù)確定的各職位等級

16、或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬： 所謂寬帶薪酬或者寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)仍然是一種薪酬結(jié)構(gòu)的范 疇，只不過它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種 改進或替代。57寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點及其作用：1、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。2、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。3、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。4、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。5、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。6、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。58績效薪酬的種類： 從激勵對象來看，可以分為個體激勵薪酬和團隊激勵 薪酬；從時間來看，可以分

17、為長期激勵薪酬和短期激勵薪酬。59績效薪酬的優(yōu)缺點：優(yōu)點： 1、由于績效薪酬往往有明確的績效目標，因此，它能夠把員工的 努力集中在組織認為重要的一些目標上， 從而避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向。2 、由于績效薪酬中的報酬支付實際上變成了一種可變資本， 因此， 它的實施減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。 有利于組織根據(jù)自 身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平， 而不至于因為成本的壓力而陷入困境。3 、由于績效獎勵往往是與直接的績效改善聯(lián)系在一起的，并且獎 金的授予對象是那些為更高績效的達成作出貢獻的人，因此，績效薪酬有利 于組織總體績效水平的改善。缺點： 1. 在績效薪酬

18、中所使用的產(chǎn)出標準很可能無法保持足夠的準確和公正，在產(chǎn)出標準不公正的情況下，績效薪酬很可能會流于形式。2. 績效薪酬有可能導致員工之間或者使員工群體之間的競爭， 而這 種競爭可能不利于組織的總體利益。3. 在績效薪酬的設計和執(zhí)行過程中還有可能增加管理局與員工摩 擦的機會，因為在許多績效薪酬當中都存在討價還價的問題。4. 績效薪酬實際上是一種工作加速器， 有時員工收入的增加會導致 企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心靈契約。5. 績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解。60平衡計分卡可分為： 顧客方面、內(nèi)部過程方面、學習和創(chuàng)新方面、財務 方面61資力工資的含義：資力

19、工資或工齡工資指由于工作資歷長、任期長或在公司工作的時間長的員工比資力短的員工的貢獻大，而獲取的部分可變薪酬，是根據(jù)雇員工作時間 的長短定期增加其基本工資的制度。 62基于資力工資這一特點，大多數(shù)企業(yè)采用的是壓縮遞增法。 63業(yè)績工資： 是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的 評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬。64業(yè)績工資制度的缺陷：（1）一些績效考核制度如果給予考核者過高的操作性， 就會導致績效評價的 不客觀，會有失公平，打擊員工的積極性。（2）如果績效等級與業(yè)績工資增長比例確定的不科學或不公平， 會降低員工 的努力程度。（3）如果薪資的增加的幅度和比例過小，不足以激勵員工的績

20、效。（4）業(yè)績工資的變動一般需要 12年左右的時間， 從而導致員工的績效與增 資的間隔時間過長，有可能導致激勵效益隨時間延長而遞減。（5）隨著業(yè)績工資的使用，基本工資累計的增加，工資成本越來越大。（6）業(yè)績工資更多導致的是競爭行為， 而不是合作行為， 在需要合作的崗位 上，注意業(yè)績工資的負面作用。65（名詞）特殊績效認可計劃： 一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認可計劃，即在員工遠遠超 出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者 作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵。66（選擇）個人激勵薪酬的種類： 直接計件工資制、標準工時制 67團體績效薪酬的優(yōu)缺點：優(yōu)點： 1、團體績效薪酬的績效

21、考核標準比個人績效薪酬的標準容易開發(fā)，對團體績效的測評比對個人績效評估更容易。2 、團隊凝聚力是團隊績效薪酬的第二個優(yōu)點。3 、團隊績效薪酬把最終產(chǎn)品的質(zhì)量作為判斷薪酬的依據(jù)， 有利于公司 戰(zhàn)略的實現(xiàn)。缺點： 1、會增加貢獻效率較高的員工的流動。2 、績效衡量標準變得模糊。3 、由于收入的穩(wěn)定性較低，增加了雇員的薪酬危險。 68（選擇）團體績效薪酬的種類： （1）班組或小團隊績效薪酬。（2）利潤分成計劃。（3）利潤分享計劃。 69員工福利界定如下： 作為一個企業(yè)的員工所能享受到的在基本薪酬、可變薪酬之外，為本人或家供的貨幣、實物和服務。70（選擇）員工福利的基本類型從員工所享受到的福利形式來看

22、， 員工福利可以分解為物質(zhì)性福利和 服務性福利。據(jù)福利來源不同，可劃分為企業(yè)福利與法定福利。71員工福利的主要特征： 報酬性、普遍性、集體性、補充性72員工福利管理基本流程：（1）員工福利需求分析。（2）確定員工福利宗旨。（ 3）制定員工福利計劃。（ 4）考慮員工福利成本控制問題。（5）員工福利計劃實施。（6）員工福利效果評價。73彈性福利 也稱“自助福利”，其核心思想強調(diào)讓員工依照自己的需求從 企業(yè)所提供的福利項目中來選擇、 組合屬于自己的一套福利 “套 餐”。74企業(yè)員工福利的基本模式： （ 1）附加型彈性福利模式。（2）核心加選擇型的彈性福利模式。（3）“福利套餐型”模式。75彈性福利的優(yōu)缺點 優(yōu)點：1、彈性福利會有助于招募并留住員工，有研究表明，不僅是福利水平 的高低，企業(yè)福利對員工的吸引更多地體現(xiàn)在參與程度、 員工自主 程度、管理是否科學等。2 、彈性計劃可以對員工的態(tài)