淺談“零物質”管理模式在醫(yī)院后勤管理中的運用和效果(10,15)

1、淺談“零物質”管理模式在醫(yī)院后勤管理中的運用和效果十堰市紅十字醫(yī)院 譚 倫 丁愛萍 朱少銘【摘 要】 當今醫(yī)療市場競爭激烈，在贏得患者、贏得市場的前提下，各家醫(yī)院越來越關注成本效益。作為醫(yī)院成本管理重要組成部分之一的后勤管理，面臨不斷的改革和創(chuàng)新，許多醫(yī)院開始重新審視自身后勤管理的實際效果和存在的問題，如何降低后勤運行成本、提高運作效率，成為后勤改革的核心內(nèi)容。本文通過理論與實際效果結合，深入淺出地探討“零物質”管理模式在醫(yī)院后勤管理中的運用和效果，針對醫(yī)院后勤管理這一老大難問題提出全新的解決思路?！娟P鍵詞】零物質 后勤管理 后勤改革【Abstract】 Nowadays, the compe

2、tition in healthcare market is very stiff, so cost benefit is more and more concerned by every hospital on the basic of occupancy of patients and market. As a important constituent of hospital cost management, logistics management is faced with continual innovate. As a result, many hospitals have be

3、gan to consider of the effect and problems in their logistics management. It has become the core of logistics reformation that how to reduce logistics costs and increase efficiency. This thesis briefly discussed the practice and effect of “Zero Matter” management model in hospital logistics manageme

4、nt, and presented a brand-new solution on hospital logistics management, which is a difficult problem.【Key words】Zero Matter logistics management logistics reformation一、目前我國醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)狀建國初期，國家開辦的醫(yī)院多為小而全模式，醫(yī)院的附屬設置復雜且全面，自成一體，脫離社會。然而，隨著改革開放以來，人民的物資生活水平得到很大的提高，第三產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，醫(yī)院后勤服務小而全的服務模式顯然已經(jīng)不能適應現(xiàn)代化醫(yī)院的發(fā)展要求。目前我國

5、二級及以上醫(yī)院中，后勤管理仍然普遍存在“小而全”的現(xiàn)象，后勤管理機構臃腫，管理層次復雜，大部分均設有總務科、財務科、基建科，又分別下設有維修、司機、食堂、保衛(wèi)、清潔、設備、供應等班組；后勤服務人員龐大，有的醫(yī)院甚至占到了臨床工作人員數(shù)量的1/3；后勤服務總體效率低下、觀念落后，沒有強烈的競爭意識和服務意識。隨著衛(wèi)生改革的不斷深入,愈加顯露出醫(yī)院后勤服務的矛盾與不適應。以怎樣的管理思想指導后勤工作,不僅關系到后勤的改革與創(chuàng)新,更關系到整個醫(yī)院的發(fā)展。二、后勤管理工作分析醫(yī)院后勤工作主要是為全院各項工作服務，確保醫(yī)療業(yè)務工作的正常開展，這是根本宗旨。按其后勤工作內(nèi)容，通過認真分析，其有多種特性。一

6、是具有服務系統(tǒng)社會性；二是具有服務范圍的廣泛性;三是具有服務對象的特殊性，后勤工作從其本質上將就是為了更好地服務臨床工作;四是服務內(nèi)容的事務性，大部分后勤工作都是時間緊、任務重、壓力大;五是服務計劃的多變性;六是后勤職工文化素質的差異性。按照醫(yī)院后勤服務工作特性，可劃分為經(jīng)營性服務、勞務性服務、技術性服務、供應性服務，其中勞務性服務、供應性服務較多，例如水電維修、急診出車、安全保衛(wèi)、物質供應等，技術含量不高，但是又不可或缺。三、“零物質”管理模式在后勤管理中的運用1、降低儲備，后勤管理的基本方法降低儲備的目的是為了降低成本，提高醫(yī)院資本運行效率。目前各醫(yī)院各種儲備普遍較多，有行資產(chǎn)在倉庫中堆積

7、如山，“零物質”管理模式就是要在后勤管理中做到零庫存，把醫(yī)院有限的資本運用到提升醫(yī)療服務質量等關鍵部位上，使醫(yī)院不被有形資產(chǎn)所拖累。臨床所需的各種物資盡量做到最低儲備，甚至零儲備，將醫(yī)院后勤倉庫、藥庫等庫存壓力和風險轉嫁到第三方（即供貨商），在保障醫(yī)院物資供應的同時，使醫(yī)院在價格、人力、資金等方面得到節(jié)約，是醫(yī)院降低物資儲備、加速資金周轉的有效措施。我院以“零物質”管理模式為指導，將后勤倉庫招租外包，不僅降低了后勤倉庫的積壓成本，而且精簡了人員；與藥品供貨商簽訂了送貨協(xié)議，使藥品庫存規(guī)模縮小了1/2。2、推向社會，后勤管理的有效措施根據(jù)后勤工作的特性分析，后勤工作具有社會性和服務性，根據(jù)后勤工

8、作的性質，又具有勞務性、供應性等，這就決定了后勤工作的部分內(nèi)容是可以被社會所代替，隨著第三產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展以及社會化分工的進一步精細，后勤工作提供的許多種提供都可以社會化，例如保衛(wèi)、保潔、餐飲、綠化、維修等等。目前，市場已經(jīng)涌現(xiàn)出許多專業(yè)經(jīng)營醫(yī)院后勤服務的公司：如北京高淞物業(yè)管理公司、上海益中亙泰物業(yè)管理公司等，其服務內(nèi)容包括員工培訓、保潔、運送、設備運行與維護、配餐、護工、保安、綠化、管理咨詢等，醫(yī)院后勤工作移交社會已經(jīng)是勢在必行。我院近年來不斷深化后勤社會化改革，已將保潔工作移交給武漢同濟物業(yè)管理有限公司；將保安、護工等職能移交給十堰市保安公司；將餐飲食堂、綠化進行社會化招租；工作服清洗、消

9、毒承包給十堰市燕良干洗有限公司；將電梯等設備維護承包給十堰市特種設備設施服務有限公司等。目前該院正在探索將供應消毒、院感監(jiān)測職能移交至同城上級醫(yī)院。經(jīng)該院測算，僅保安、洗衣房等職能的移交，我院一年可直接節(jié)約開支占原后勤支出的43%，占原醫(yī)院總開支的10.2%，而且可以規(guī)避人事管理等風險。3、精簡人員，后勤管理的有效策略針對醫(yī)院后勤計劃經(jīng)濟體制下所形成的龐大隊伍和人員過剩，人浮于事，效益低下的狀況，必須以“零物質”管理模式為指導，用深化改革的辦法加以解決，將后勤人員降到最低。首先是精減機構，并轉職能，采用“M”型管理模式;二是深化人事改革，實行定編、定員、定責或以崗定薪。采取雙向選擇，競爭上崗，

10、末位淘汰，實行競爭聘用下的待崗、轉崗或內(nèi)退制度。激勵競爭，充分調動后勤職工的積極性、主動性;三是裁減冗余工種。將大量可以社會化承擔的工作移交裁減，由后勤服務公司采取新的用人機制，擇優(yōu)聘用?！傲阄镔|”管理模式就是要求醫(yī)院在裁減社會可承擔工種的基礎上合并機構，用最少的人辦最多的事。十堰市紅十字醫(yī)院近年來通過“零物質”管理模式的實施，原有的基建處、設備處、供應處等后勤管理科室全部合并為總務科，管理人員僅為兩人；原后勤服務體系如洗衣房、保衛(wèi)科、清潔工等共有人員42人，現(xiàn)僅剩11人，精簡幅度達73.8%。4、轉換機制，后勤管理的核心內(nèi)容長期以來，受衛(wèi)生事業(yè)屬“純福利事業(yè)”觀念的影響，醫(yī)院客觀存在著消耗成

11、本問題被忽略，注重成本，提高經(jīng)濟效益未得到應有的重視。醫(yī)院真正意義上的經(jīng)濟效益體現(xiàn)于醫(yī)院收入減去各項成本支出后的可利用資金，后勤體系大鍋飯的思想仍然比較嚴重。這就需要后勤管理改革進入分配領域，后勤服務人員進一步轉變觀念，同市場接軌。只有從規(guī)章制度建設和轉換機制方面采取措施，強化管理，才能增強成本意識、主人翁意識、服務意思。搞好服務是醫(yī)院后勤工作的核心內(nèi)容。我們應按照社會主義市場經(jīng)濟的運行規(guī)律，大膽探索轉換運行機制，更新后勤人員的服務觀念。十堰市紅十字醫(yī)院通過一系列分配改革，通過制度促進后勤職工觀念的改變，例如通過出車量、急診服務滿意度等來核算司機班績效工資；通過收費量、次、病人滿意度來核算收費

12、處績效工資等等，以制度促進后勤服務人員觀念的更新，把“要我干”的觀念徹底扭轉為“我要干”。5、減少縫隙，后勤管理的工作標尺“零物質”管理模式在后勤管理中的運用，最終要達到減少縫隙的目標，即后勤服務供應與臨床醫(yī)療需求之間完全相符合。例如：后勤物資、藥品供應及時、質優(yōu)價廉；安保、清潔工作秩序井然、環(huán)境清潔；各種設備、設施使用安全，維護高效等。為了達到這一最終目標，就必須建立以臨床實際需求為內(nèi)容的一系列考核措施：以急診急救實際使用反饋情況為標準的救護車班組考核制度；以滿足臨床設施、設備安全高效使用為標準的設備供應、維護考核制度；以滿足患者、醫(yī)務人員生活飲食為標準的后勤食堂考核制度；以保障醫(yī)療環(huán)境為標

13、準的安全、保潔考核制度等等。以制度形式搭建后勤服務臨床的橋梁，實現(xiàn)供應與需求的無縫隙。四、“零物質”管理模式在后勤管理中效果以我院為例，簡單分析通過實施“零物質”后勤管理模式達到的效果如下：1、醫(yī)院輕裝上陣，業(yè)務屢創(chuàng)新高。自2006年開始實行“零物質”后勤管理模式后，醫(yī)院業(yè)務發(fā)展迅速、醫(yī)療市場不斷擴展，2007年9月至2008年9月接診門診病比上年同期增長了83.82%;住院病人3比上年同期增長了30.98%;業(yè)務收入比上年同期增長了223.54%。與此同時，手術量、危重病人、業(yè)務收入均有較大幅度增長，實現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展質的飛躍。2、醫(yī)院后勤運行成本降低較大、效率顯著提高。；通過保潔改革，醫(yī)院裁減

14、清潔工6名、護工3名，減少工資支出每年10.9萬元，而且醫(yī)院環(huán)境得到顯著改善；通過將安保移交市保安公司，醫(yī)院裁減保安7名，減少工資支出每年12.8萬元，而且醫(yī)院社會治安綜合治理案件降低了70%以上；通過后勤倉庫外包、餐飲外包、藥庫壓縮，裁減庫管2名，減少工資支出每年4.1萬元，而且減少了中間環(huán)節(jié)，緩解了醫(yī)院資金壓力，規(guī)避了擠壓風險；通過大型設置維修維護的承包，裁減了2名維修工，減少工資支出每年2.1萬元，且大型設備維護期平均減少了7個工作日；通過食堂招租，裁減了食堂工作人員4名，減少工資支出每年6萬元，承包商自主投入設施、裝修環(huán)境，餐飲條件得到較大改善，收到患者表揚；通過救護車班改革，工資與出

15、車輛、急診效果掛鉤，裁減司機2名，減少工資支出每年3.9萬元，且工作積極性得到較大提高；通過收費室改革，工資與收費額度、患者滿意度掛鉤，裁減收費員2名，減少工資支出每年3.6萬元，使收費員真正實現(xiàn)“微笑服務”；目前我院正在論證供應室、院感等職能的移交，預計改革后每年可為醫(yī)院較少支出50萬元以上。通過一系列改革，我院后勤運行成本降低、效率提高，效果顯著。3、人員數(shù)量減少，管理份額降低。十堰市紅十字醫(yī)院通過精減、并轉職能、轉崗、內(nèi)退、裁減、剝離等，既節(jié)約了開支又有效地規(guī)避了各種人事管理風險；通過改革，后勤工作占院長辦公會決策事項的份額顯著下降，有力支援了臨床業(yè)務的開展。4、后勤人員精神風貌得到較大改觀，通過人事改革以及減少縫隙管理考核目標的建立，該院大大增強了后勤人員的服務意識、節(jié)能意識、市場意識，形成了醫(yī)院滿意、臨床滿意、患者滿意的良好局面。目前醫(yī)療市場激烈競爭，醫(yī)療改革勢在必行，醫(yī)院后勤工作應以“零物質”管理模式為指導思想，使后勤工作適應新的形勢，使醫(yī)院輕裝上陣，更好地服務于臨床，提高后勤服務