管理的三次革命之流程管理

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 流程再造管理的第三次革命 【本講重點】流程再造BPR的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的根本原那么 在變革的世界中與時俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言 流程再造BPR的概念與產(chǎn)生背景 1概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克·哈默 教授和管理參謀公司的董事長詹姆斯·錢皮 提出了管理流程再造BPR，即 的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)

2、企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原那么，大家都要執(zhí)行原那么。管理規(guī)那么最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被標(biāo)準(zhǔn)化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。 流程再造的意義 通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。 【案例1】假設(shè)做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多

3、非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假設(shè)一次手術(shù)收費(fèi)5000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000元。 【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自

4、動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。 2流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三挑戰(zhàn)因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是，所以我們叫做“三挑戰(zhàn)：來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的效勞，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競爭的挑戰(zhàn)。中國參加給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低本錢和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)那么不斷變化，科技高速開展，企業(yè)要及時調(diào)整開展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。 3.目的提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做

5、出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的本錢現(xiàn)在只需要300元就足夠了。流程再造的根本原那么 以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。以價值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團(tuán)隊共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團(tuán)隊式管理。 【自檢】關(guān)于流程再造的思考：_ 1你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是否 2簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。  3你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地

6、方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？   【本講小結(jié)】流程設(shè)計的根底是企業(yè)開展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或效勞而實施的一系列精心設(shè)計的活動。 【心得體會】_ 第2

7、講 流程再造的前提和條件 【本講重點】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊的建設(shè)員工鼓勵機(jī)制的重建組織開展的階段性危機(jī) 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆·沃爾頓19181992年，沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人 流程再造的組織條件 組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。 【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地籌劃規(guī)劃設(shè)計施工銷售物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部設(shè)計部工程部銷售部物業(yè)部售后效勞部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織根底，這是

8、流程再造的條件。圖21房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖 【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認(rèn)為正確的選項后“內(nèi)劃“。組織結(jié)構(gòu)是否正確 1職能式組織結(jié)構(gòu)層次比擬多？比擬少？ 2管理幅度比擬寬？比擬窄？ 3流程式組織結(jié)構(gòu)層次比擬多？比擬少？ 4管理幅度比擬寬？比擬寬？比擬窄？  關(guān)注焦點 職能式管理關(guān)注的是： 流程式管理關(guān)注的是： 業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？全部優(yōu)化？ 流程式管理形成局部優(yōu)化？全部優(yōu)化？  管理團(tuán)隊的建設(shè) 堅持以人

9、為本的團(tuán)隊式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊，團(tuán)隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊的根本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的根底。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做變成“我要做，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團(tuán)隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的根底。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊。 員工鼓勵機(jī)制的重建 優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升時機(jī)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升時機(jī)是公司管理層最重要的工作之一

10、，讓有能力的人在適宜的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和奉獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如進(jìn)行會議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)和評選星級標(biāo)兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處分、降職、降級、撤職、留

11、用觀察、辭退、開除等處分。 組織開展的階段性危機(jī) 在企業(yè)的開展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。 表21組織開展的階段性危機(jī)表第一階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會在這個小的管理團(tuán)隊里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段自主權(quán)的危機(jī)第二個階段企業(yè)有了開展，團(tuán)隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想方法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段控制權(quán)的危機(jī)如果

12、企業(yè)再開展大一點，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段官氣的危機(jī)企業(yè)開展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段其他危機(jī)競爭對手給你帶來的危機(jī)。市場規(guī)那么變化帶來的危機(jī)。 1建立危機(jī)感意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責(zé)任感，主動要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。假設(shè)員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機(jī)感審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境

13、和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。在公開場合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識。做出行為傳遞危機(jī)信息象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識到要努力。 2每三年修訂一次企業(yè)長期開展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期開展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略開展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略開展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的開展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。 3企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高

14、層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對價值觀有著共同的認(rèn)識。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比方早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對不敢遲到。樹立以員工為核心的團(tuán)隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。建立一個良好的工作氣氛。制定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)。 【自檢】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在中用“選出真實處境。 判斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念。是否現(xiàn)有的員工鼓勵機(jī)制能夠有效地調(diào)發(fā)動工的工作熱情。是否員工愿意主動為公司開展出謀劃策，有較強(qiáng)責(zé)任感。是否組織開展到哪個階段的危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)自主權(quán)的危機(jī)控制權(quán)的危機(jī)