人力資源管理績效評價研究

1、人力資源管理績效評價研究摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容，如何客觀、公正、準(zhǔn)確地對企業(yè)內(nèi)部人員的績效做出評價，是目前人力資源管理中的一個重要問題。績效評價又是一種重要的管理方法，是企業(yè)提高績效、加強(qiáng)控制所不可缺少的部分。績效評價不僅成為市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，而且成為新競爭環(huán)境下企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的信的工具。建立一套適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢、科學(xué)有效的績效評價系統(tǒng)不僅能公正衡量企業(yè)的經(jīng)營成果，而且還可以作為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。本文對國內(nèi)外績效評價進(jìn)行了理論綜述與歸納，旨在揭示績效評價的研究現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢。關(guān)鍵字：績效評價 從管理學(xué)角度看，

2、績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。績效管理是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動報酬的依據(jù),是對員工進(jìn)行激勵的手段,也是平等競爭的前提。下面從不同的角度來闡述和分析人力資源管理績效評價的研究。企業(yè)績效評價是指運(yùn)用一定的統(tǒng)計及科學(xué)的評價方法，通過建立一套先進(jìn)合理的評價標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系，以及配套的實(shí)施制度，對企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理行為與資產(chǎn)運(yùn)營情況進(jìn)行定性

3、定量的分析，做出公正的綜合評價。通過對企業(yè)績效的評價，可以幫助企業(yè)研究過去、認(rèn)清現(xiàn)狀、并找出改進(jìn)與提高的方法，促使企業(yè)績效的不斷進(jìn)步。一、國內(nèi)人力資源管理績效評價研究 目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的工作現(xiàn)狀可以用7個字來形容：認(rèn)認(rèn)真真走形式。所謂認(rèn)認(rèn)真真是指我國的企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，而每次考核大家都會認(rèn)真對待，因?yàn)橐瓿扇肆Y源部布置的任務(wù)，否則就會欠賬，就可能被老總耳提面命。所有的管理者都會認(rèn)真地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分。同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會比較接近

4、，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。這樣的考核“成果”不宜用作薪酬和晉升的依據(jù)。在激烈的市場競爭環(huán)境下越來越發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)的績效管理存在著些許問題與不足。首先，相當(dāng)多的企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。其次，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能未能建立或完善，這就使得整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛

5、盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能，阻礙了單位、資源實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。還有，一些企業(yè)人力資源管理部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部門無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合;受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難;人事部門的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機(jī)制不健全，繼任計劃不完整等問題;公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠等。針對問題與不足，科學(xué)合理的人力資源績效評價體系的構(gòu)建就顯得至關(guān)重要。一些成熟的企業(yè)提出績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充

6、分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做有利于員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。通過績效評價體系的構(gòu)建，使企業(yè)能有效地運(yùn)用這種新的績效改善工具，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)提供借鑒和幫助。二、國外人力資源管理績效評價研究根據(jù)績效評價的內(nèi)容、關(guān)注焦點(diǎn)以及時間順序，國外績效評價研究大致經(jīng)歷了五個階段：19世紀(jì)以前的經(jīng)驗(yàn)評價階段；19世紀(jì)初至20世紀(jì)初的成本評價階段；20世紀(jì)初至90年代的財務(wù)評價

7、階段；20世紀(jì)80年代起，經(jīng)濟(jì)增加值評價階段；20世紀(jì)90年代至今的全面評價階段。在西方企業(yè)中，績效管理發(fā)展得已經(jīng)比較完善。在摩托羅拉，績效管理一年為一個周期，前三個月用于確定績效目標(biāo)，中間兩個季度用于幫助員工完成任務(wù)，最后一個季度是考核和改善階段，主要是幫助員工分析過去一個周期的考核結(jié)果，找出員工存在的不足，并幫助員工制訂績效改善計劃。在諾基亞，也是一年為一個考核周期，而在6月份和12月份有兩次高質(zhì)量的面談，目的是幫助員工改善績效，諾基亞把它稱為投資于人的計劃。 三、個人的觀點(diǎn)我認(rèn)為，績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。當(dāng)前社會，市場競爭日益激烈,科學(xué)技術(shù)日新月異,知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見，好的績效管理可以使一個企