華為公司公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

1、總裁寄語“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強(qiáng)化公司整體核心競爭力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo) 向的價值評價體系。 ”“減人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部能力 的主要指標(biāo)。 ”摘自管理要點刊號 :第 80 期標(biāo)題:各系統(tǒng)對公司級 KPI 體系的討論意見內(nèi)容:2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對 華為公司公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系(草 案)”進(jìn)行了認(rèn)真討論。經(jīng)過討論，對本次制訂公司級 KPI 的思路、原則有了更深 入和更具體的理解， 尤其是增強(qiáng)了對強(qiáng)化公司整體核心競爭力、 形成連帶責(zé)任和 堅持最終成果導(dǎo)向的價值評價體系的全面理解。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點及修改建議大家共同感到，本次公司

2、級 KPI 體系簡練、重點突出、主線清晰，兼顧了公司 規(guī)模的成長擴(kuò)張， 人均效率的提高和成本的控制， 指標(biāo)間相互制約， 有利于形成 面向市場最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。討論的焦點集中在幾個關(guān)鍵矛盾上。 (1)強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長，會不 會忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化； (2)強(qiáng)調(diào)了成本控制，會不會忽視質(zhì)量； (3)強(qiáng)調(diào)了 人均新產(chǎn)品毛利的增長， 會不會產(chǎn)生短期行為， 只重視追求短期利益而忽視長期 利益和潛力的增長； (4)如果市場部不積極銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績 效指標(biāo)的達(dá)成怎么辦。經(jīng)過反復(fù)討論和爭論，大家的認(rèn)識逐漸趨向下述觀點：(1) 新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是

3、研發(fā)系統(tǒng)對增強(qiáng)公司核心競爭 力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)， 為了防止可能發(fā)生的短期行為， 應(yīng)對“新產(chǎn)品 ”的概念合 理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定， 以及為進(jìn)入新的市場領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品 的完善和改進(jìn)。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形 成有利于長期效益增長和公司潛力增長的研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。(2) 以新產(chǎn)品銷售比率增長率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果 是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本， 在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢， 盡管沒有直接強(qiáng)調(diào)質(zhì) 量和穩(wěn)定性的指標(biāo)， 但由于質(zhì)量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要原因和影響新產(chǎn) 品銷售的主要原因，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級 KPI 指標(biāo)時，必須把

4、提高產(chǎn)品 質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置。(3) 為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率 ”指標(biāo)，更換為 “用 服費(fèi)用率降低率 ”指標(biāo)。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對產(chǎn)品壽命周期成本負(fù)責(zé)，促進(jìn)中 研、中試、用服的一體化。(4) 研發(fā)系統(tǒng) KPI 指標(biāo)的完成依賴營銷和其他系統(tǒng)，而營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng) KPI 指標(biāo)的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng)， 這正體現(xiàn)了任總要求在指標(biāo)設(shè)計中要相互制約的思 路，有利于打破與部門界限，促進(jìn)部門之間的協(xié)作。采購系統(tǒng)的討論要點和修改建議 采購系統(tǒng)在討論公司級 KPI 指標(biāo)時，特別對 “準(zhǔn)時合格物料采購率增長率 ”指標(biāo)中 的“準(zhǔn)時”是(否該用 “及時”進(jìn)

5、)行了充分地討論。主張采用 “準(zhǔn)時 ”概念的同志認(rèn)為， 它強(qiáng)調(diào)的是滿足采購計劃要求， 有利于促使生 產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需求的計劃性， 進(jìn)而提高采購的計劃性， 改善物料供應(yīng)。 供應(yīng)鏈 管理和降低物料采購成本，這與公司正在引進(jìn)實施的 IBM 的物料采購系統(tǒng)的理 念是一致的， 從而有利于全面提升公司采購系統(tǒng)的管理水平和保障程度， 加快與 國際接軌。而強(qiáng)調(diào) “準(zhǔn)時 ”，絕不意味著忽視 “及時”供應(yīng)的責(zé)任，采購系統(tǒng)必須保 持對生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時作出響應(yīng)的責(zé)任和能力， 但雙方都應(yīng)朝著提高計劃性 的目標(biāo)努力。主張“及時”的同志認(rèn)為，在目前市場環(huán)境不確定的情 況下，物料采購計劃是不可能很完善的， 采購系統(tǒng)必須無

6、條件的 “及時 ”保障供應(yīng)。 我們應(yīng)當(dāng)是在 “及時 ”保障供應(yīng)的前提下，努力提高采購的計劃性和降低采購成 本。而采購計劃性的提高， 根本上在于銷售計劃性和管理責(zé)任的提高。 銷售計劃 性差，合同差錯多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)和采購系統(tǒng) “救 火”式管理的根源。此外，還建議在“可比采購成本降低率 ”的對比標(biāo)準(zhǔn)中加入與 “業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn) ”的比 較。營銷系統(tǒng)討論要點及修改建議營銷系統(tǒng)在討論中特別提出， 公司組織增幅應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)兩個重點： 一是新產(chǎn)品的 增長點，二是新市場的增長點。 對于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說， 除了銷售額的增 長外，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)海外市場的增長，故應(yīng)將出口收入納入營銷系統(tǒng)的

7、KPI 指標(biāo)。 對于其他系統(tǒng)的公司級 KPI 指標(biāo)，營銷系統(tǒng)在討論中特別對研發(fā)系統(tǒng)過于強(qiáng)調(diào) 新產(chǎn)品的銷售比率增長和人均毛利的增長提出了看法， 他們認(rèn)為， 提高新產(chǎn)品的 質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當(dāng)前和今后一段時期工作的重點， 因此，建議 在研發(fā)系統(tǒng)的 KPI 體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品 穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的 指標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級 KPI 指標(biāo)體系對質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來看，雖然廢品損失，庫存呆料死料及報廢損失等均屬質(zhì)量問題造成的， 但從降低制造費(fèi)用的角度去控制不夠直接， 從而效果不明顯。 建議在成本控制

8、的 KPI 中，加入與質(zhì)量成本直接有關(guān)的指標(biāo)，如產(chǎn)品直通率提高率。 此外，生產(chǎn)系統(tǒng)對提高公司整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的計劃水平的呼聲很迫切， 它既影 響到及時正確交貨率的提高， 也影響到制造成本的降低， 而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營系 統(tǒng)計劃性的源頭在營銷系統(tǒng)， 故建議在營銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中， 加入合同錯 貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個 KPI 指標(biāo)。 再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論 中認(rèn)為，目前，采購系統(tǒng)還是強(qiáng)調(diào)合格物料 “及時”供應(yīng)率提高率為宜。財經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點及修改建議財經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級 個指標(biāo)，同時對其他系統(tǒng)的 KPI 指標(biāo)KPI 體系中對財經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三提出了修改建議。主張采

9、購系統(tǒng)的組織增幅還是強(qiáng)調(diào)合格物料 “準(zhǔn)時”供應(yīng)率提高率， 這樣迫使計劃 工作本身提高水平，降低由于計劃不準(zhǔn)給公司造成的損失。此外，認(rèn)為營銷系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中應(yīng)加入 “存貨周轉(zhuǎn)率提高率 ”指標(biāo)，以考核 銷售計劃的準(zhǔn)確性和科學(xué)性， 由于銷售計劃的不準(zhǔn)確， 執(zhí)行偏差太大， 使公司整 個計劃系統(tǒng)處于大幅波動狀態(tài)， 造成綜合成本， 特別是存貨水平較高和采購成本 較高的后果。華為電氣討論要點及修改建議 華為電氣在討論中建議對 “產(chǎn)品銷售成本率降低率 ”應(yīng)是規(guī)定一個合理的比率， 而 不一定采取逐年降低的提法， 因為造成產(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要 因素是產(chǎn)品售價的下降。此外，華為電氣認(rèn)為 “人均超

10、額利潤增長率 ”指標(biāo)，應(yīng)與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口 徑一致。對公司級 KPI 體系的修改 根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經(jīng)反復(fù)考慮后，對原 KPI 體系初 稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標(biāo)。1、在公司組織增幅指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長率。2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中替換和補(bǔ)充下述指標(biāo)： 老產(chǎn)品物料成本降低額、 運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。3、在營銷系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)中補(bǔ)充下述指標(biāo)：出口收入占銷售收入比率增長 率、合同錯誤率降低率。4、在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本控制指標(biāo)中，補(bǔ)充下述指標(biāo)：產(chǎn)品制造直通率提高率。5、將采購系統(tǒng)的組織增幅指標(biāo)改為： 合格物料及時供應(yīng)率提高率。 （ 黃衛(wèi)偉

11、整理 ）刊號 :第 80 期標(biāo)題:華為公司公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系（修改稿）作者: 內(nèi)容: 編者按： 現(xiàn)將公司持續(xù)提高核心競爭力的 KPI 指標(biāo)思路和指標(biāo)體系發(fā)給大家，以起一個 拋磚引玉的作用。 歡迎全體員工在管理優(yōu)化報上展開討論， 進(jìn)行論證后修改， 以 便成為激勵與約束我們發(fā)展的文件。歡迎全體員工參與！一、建立與落實公司級 KPI 體系的迫切性和存在的問題1、建立公司級 KPI 體系的迫切性 落實 99 年管理工作要點傳遞市場壓力 建立綜合平衡發(fā)展的管理體系推動干部職業(yè)化2、在建立和落實公司級 KPI 方面存在的主要問題現(xiàn)行的公司級 KPI 不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略， 不能緊扣年度

12、管理工作要點。 由于公司級 KPI 不明確，致使各大部門 KPI 不能聚焦， 客觀上助長了部門各自為政。原有的 KPI 體系求全求細(xì)，沒有抓住重點和關(guān)鍵，主線不清楚。在原有的公司級 KPI 分解中，過于強(qiáng)調(diào)部門的可控性和責(zé)權(quán)對等，忽視了跨部 門的責(zé)任，致使公司的最終成果指標(biāo)不能落到實處。公司級 KPI 指標(biāo)的主要責(zé)任部門不明確，致使一些痼疾長期得不到徹底解決。二、公司級 KPI 體系的建立原則1、體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣 99 年管理工作要點，以增強(qiáng)核心競爭 力為最終目的。2、簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾。3、強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。4、強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)

13、，不遷就部門的可控性和權(quán)限。5、綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵與壓力并存。三、公司級 KPI 體系的設(shè)計思路（見管理優(yōu)化報第 80期第 1版）四、公司級 KPI 核心指標(biāo)減人、增效、降耗實行工資總額與部門績效掛鉤的原則（見管理優(yōu)化報第 80期第 1工資總額增幅不能超過組織增幅和人均創(chuàng)利增幅 版） 五、主要責(zé)任中心1、研發(fā)系統(tǒng)2、營銷系統(tǒng)3、采購系統(tǒng)4、生產(chǎn)系統(tǒng)5、財經(jīng)管理系統(tǒng)6、華為電氣六、各主要責(zé)任中心 KPI 指標(biāo)研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率 指標(biāo)定義： 年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率， 老產(chǎn)品的凈增幅 設(shè)立目的： 反

14、映產(chǎn)品研發(fā)的效果， 體現(xiàn)公司后勁的增長， 堅持產(chǎn)品的市場檢驗標(biāo) 準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率 指標(biāo)定義：計劃期 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性， 降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：市場部 營銷系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：銷售額增長率 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長 率設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

15、2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均 員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率， 增加公司收入， 改善 現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率 設(shè)立目的： 反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果， 促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配 和使用銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部 指標(biāo)名稱：合同錯誤率降低率 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目的： 促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯誤， 合理承諾交貨期， 從而提高整個公司

16、計 劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部采購系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：合格物料及時供應(yīng)率提高率 指標(biāo)定義：指計劃期內(nèi)，經(jīng) IQC 檢驗合格的采購物料及時供應(yīng)的項次各占生產(chǎn) 需求的物料采購項次的比率的提高率設(shè)立目的： 反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力， 以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng) 能力 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均物料采購額增長率 指標(biāo)定義：計劃期 數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：可比采購成本降低率 指標(biāo)定義：按代表性物料品種 （重點是 A 類物品 ）計算的與上年同期比較或與業(yè)界 最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~ 設(shè)立目的：降低

17、物料采購綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 生產(chǎn)系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率 指標(biāo)定義：指在計劃期 數(shù)據(jù)收集：市場部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長率 指標(biāo)定義：計劃期 設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率指標(biāo)定義：產(chǎn)品 （含元器件 ）一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批 次的比率的提高率設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 財經(jīng)管理系統(tǒng)1、組織增幅 指標(biāo)名稱：凈利潤增長率 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，凈利潤增長率 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對貨款回收的有效 監(jiān)控，促使公司最

18、終成果的增長 數(shù)據(jù)收集：管理工程部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比 例降低率設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制 指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出 （不含研發(fā)費(fèi)用 ）占銷售收入的比率的降 低率設(shè)立目的： 促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理， 有效地提高管理費(fèi)用支出效果 和降低管理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集：管理工程部華為電氣1、組織增幅 指標(biāo)名稱：銷售收入增長率 指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算的銷售收入增長率 設(shè)立目的：反映規(guī)模的增長和市場份額的增長 數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均超額利潤增長率 指標(biāo)定義： 超額利潤：計劃期內(nèi)， 實現(xiàn)凈利潤扣除按核定的凈資產(chǎn)利潤率計算的 凈利潤的超額部分。 人均超額利潤增長率： 超額利潤與員工平均人數(shù)之比的增長 率 設(shè)立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利效果及其增 長數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部3、成本控制 指標(biāo)名稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率 指標(biāo)定義： 計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率， 相當(dāng)于銷售毛利 率增長率設(shè)立目的： 降低產(chǎn)品銷售成本， 擴(kuò)大毛利空間， 為加大研發(fā)和市場投入創(chuàng)造條件 數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部 刊號 :第