企業(yè)集團(tuán)實(shí)行預(yù)算管理的流程和注意事項(xiàng)(精)

1、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行預(yù)算管理的流程和注意事項(xiàng)在日趨激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如何提高管理水平以更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)，已成為當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)管理亟待解決的問(wèn)題。而解決這一問(wèn)題的有效途徑之 一就是實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn) 之一，作為一種有效的管理手段，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒在日趨激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，如何提高管理水平以更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已成為當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)管理亟待解決的問(wèn)題。而解決這一問(wèn)題的 有效途徑之一就是實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年 積累的經(jīng)驗(yàn)之一，作為一種有效的管理手段，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理 （ OBM

2、 , Overall Budget Management） 是按照企業(yè)制 定的發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、 控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)并自始至終 地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制會(huì) 計(jì)管理系統(tǒng)。實(shí)施全面預(yù)算管理是防范風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要 手段。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，預(yù)算控制具有重要意義：一是有助于集團(tuán)對(duì)成員企業(yè) 的控制；二是有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 三是有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的利 益關(guān)系；四是有助于對(duì)成員企業(yè)

3、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；五是有助于提高經(jīng)營(yíng)效 率。二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理目前存在的主要問(wèn)題（一）為預(yù)算而預(yù)算企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段之一，它不是衡量 管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理的核心在于對(duì)企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和 計(jì)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，使企業(yè)按 照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要制定預(yù)算管理制 度，還要重視預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。當(dāng)前重預(yù)算輕控制、重計(jì)劃輕考 核的現(xiàn)象在有些企業(yè)還是較普遍地存在，預(yù)算和計(jì)劃只是作為年初向董事會(huì)、 上級(jí)主管的例行報(bào)告。這同全面預(yù)算管理的目標(biāo)以及將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略的具體

4、手段相距甚遠(yuǎn)。（二）預(yù)算編制只是財(cái)務(wù)部門的工作全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，這也使得很多人認(rèn)為預(yù) 算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為財(cái)務(wù)部門控制資金支出的手段和措施。由于對(duì)全面預(yù)算管理工作宣傳還不是很到 位，造成了預(yù)算管理被普遍認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門為了控制資金而推行的一種工作方 法。實(shí)際上預(yù)算管理是一種全面管理行為，應(yīng)該是全員、全方位和全過(guò)程的工 作，必須經(jīng)由公司最高管理層進(jìn)行組織和指揮。而預(yù)算的執(zhí)行主體是每一個(gè)具 體的業(yè)務(wù)部門，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)等內(nèi) 容，必須由具體部門提出草案后才可以作為預(yù)算內(nèi)容，所以，全面預(yù)算管理絕 非

5、是財(cái)務(wù)部門能夠獨(dú)立完成的。（三）預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)、方法模式化 預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采 用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響。我國(guó)多數(shù)企業(yè) 均采用增量或減量預(yù)算編制方法。這種單一的編制方法 , 使得增減的幅度在很 大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制不能反映企業(yè)當(dāng)期的發(fā)展目標(biāo)。為了確 保預(yù)算有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)實(shí)施預(yù)算管理的目標(biāo)，在編制預(yù)算時(shí)結(jié) 合各部門的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法。不符（四）預(yù)算能否批準(zhǔn)主要取決于管理層對(duì)預(yù)算結(jié)果的滿意度 預(yù)算草案上報(bào)后，管理層在審批預(yù)算草案時(shí)，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是 否

6、批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)。這實(shí)際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)， 合預(yù)算管理的本質(zhì)要求。為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的 審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編 制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定 的原則和方法吻合。三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的流程（一）全面預(yù)算管理的編制方法 預(yù)算管理是現(xiàn)代規(guī)范化企業(yè)集團(tuán)流行的集權(quán)管理方式之一。企業(yè)集團(tuán)總部 通過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū) 域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。全面 預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、細(xì)心組

7、織，根據(jù)企業(yè)的方針、目 標(biāo)，往年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況及自身情況，以“先急后緩 , 統(tǒng)籌兼顧, 量入為出”為原 則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。上下結(jié)合式的預(yù)算編制方法是目前企業(yè)中運(yùn)行效果最好，也是運(yùn)用最多的 方法。由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部之間由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成，各獨(dú)立企 業(yè)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立地編制其全面預(yù)算。因此，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算是由各子孫公司相對(duì) 獨(dú)立的全面預(yù)算組成的一個(gè)預(yù)算系統(tǒng)，母公司的全面預(yù)算是所有子孫公司獨(dú)立 的全面預(yù)算的整合；反過(guò)來(lái)，各子孫公司的全面預(yù)算也是集團(tuán)整體全面預(yù)算的 分解。這里的整合不是簡(jiǎn)單的相加，這里的分解也不是簡(jiǎn)單的分拆。這就需要 一方面通過(guò)上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識(shí)

8、的溝通和集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行；另 一方面通過(guò)上下結(jié)合避免了單純自上而下的溝通不力和自下而上的管理松弛等 不足。預(yù)算目標(biāo)必須按照預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)各預(yù)算單位和歸口部門依其職責(zé) 范圍、企業(yè)的預(yù)算總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解。預(yù)算目標(biāo)不僅僅包括效益指標(biāo) （ 費(fèi)用 和利潤(rùn) ）還要考慮規(guī)模指標(biāo) （ 如市場(chǎng)占有率等 ） 。對(duì)于具體指標(biāo)的選擇，一般是 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)加以確定，并沒(méi)有統(tǒng)一的模式。但指標(biāo)額的確 定最好采用零基預(yù)算的編制方法。（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的流程1. 業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) （ 或營(yíng)業(yè)活 動(dòng) ） 的預(yù)算。一般包括銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算

9、、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本 預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況具體 編制。各子公司和職能部門按照董事會(huì)批準(zhǔn)的年度目標(biāo)、管理制度，分別編制 相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，如經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、組織管理計(jì)劃等，并據(jù)以估算相應(yīng) 的業(yè)務(wù)收入和支出預(yù)算。同時(shí)，各職能部門按其管理職責(zé)，對(duì)各業(yè)務(wù)支出計(jì)劃 中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行分類，形成歸屬該職能部門管理的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。2. 資本預(yù)算 資本預(yù)算反映集團(tuán)企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn) 作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、 籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一 起。3. 財(cái)務(wù)

10、預(yù)算 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃， 以業(yè)務(wù)預(yù) 算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要 以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。主要包括四方面內(nèi)容：一是現(xiàn)金預(yù)算，反3. 財(cái)務(wù)預(yù)算企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃， 以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù) 算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表 形式予以充分反映。主要包括四方面內(nèi)容：一是現(xiàn)金預(yù)算，反映計(jì)劃期內(nèi)預(yù)計(jì) 的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況；二是利潤(rùn)表預(yù)算，綜合反映企業(yè)在計(jì)劃期 間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)情況并作為預(yù)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè) 財(cái)務(wù)預(yù)算的重點(diǎn)；三是預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映

11、集團(tuán)企業(yè)在計(jì)劃期末要實(shí)現(xiàn)的資 產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)；四是現(xiàn)金流量預(yù)算，根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算、投資預(yù)算及有關(guān)資料編制， 反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金流，對(duì)各業(yè)務(wù)支出計(jì)劃中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行分類，形 成歸屬該職能部門管理的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。（三）預(yù)算管理的執(zhí)行 全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，能實(shí)現(xiàn)總部對(duì) 分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，可操作性較強(qiáng)。在實(shí)際經(jīng)營(yíng) 管理過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)經(jīng)常采用這種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù) 集中控制管理。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中常常會(huì)發(fā)生各種各樣的情況，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí) 際情況之間會(huì)有一定差異。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，及時(shí)調(diào)整偏差，確 保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)總部與

12、分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì) 預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對(duì)實(shí)際 發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃之間差異的管理權(quán)限一定要由集團(tuán)總部掌握。在實(shí)際操 作中，應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：預(yù)算值與實(shí)際值之間的差異在一定范圍內(nèi)的由集團(tuán) 總部總經(jīng)理處置，對(duì)超出預(yù)算既定范圍的突發(fā)事件或非常事件，由分支機(jī)構(gòu)或子公司上報(bào)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)處置。在審批之前，按原預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行完畢 后，一般還要進(jìn)行預(yù)算分析，以檢查預(yù)算執(zhí)行情況。四、對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理要注意的幾個(gè)問(wèn)題（一）樹立全員參與意識(shí)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用企業(yè)全面預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面、各個(gè)環(huán)節(jié)，而這些方方

13、面面、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個(gè)人分擔(dān)的。所以，應(yīng)當(dāng)動(dòng)員 企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實(shí)施全面預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn) 策。只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，他們才能夠重視，預(yù)算才易于 被員工接受。此外，在某種程度上，成功地動(dòng)員企業(yè)員工積極參與全面預(yù)算管 理，也可以減少企業(yè)管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對(duì)稱性可能帶 來(lái)的負(fù)面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。實(shí)施激勵(lì)措施可以滿足 企業(yè)員工的多種需要，引導(dǎo)企業(yè)員工積極參與預(yù)算編制，主動(dòng)地控制預(yù)算的執(zhí) 行情況。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，能夠及時(shí)、主動(dòng)地采取有效措施予以糾 正，自覺(jué)自愿地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)，

14、從而有效地激發(fā)了員工參與全面 預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性，有利于完成集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)。（二）要深化目標(biāo)管理，預(yù)算目標(biāo)制定要符合實(shí)際全面預(yù)算管理的中心是企業(yè)的目標(biāo)管理，企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)制定要 經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)并與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，企業(yè)制定的 預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力。預(yù)算目標(biāo)還要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能 過(guò)高或過(guò)低。預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級(jí)單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)， 形成一個(gè)有機(jī)整體，以便集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行與考核。（三）加強(qiáng)預(yù)算信息反饋，提高預(yù)算編制的可靠性在編制預(yù)算時(shí)，所涉及的

15、變量有時(shí)很難確定其數(shù)值，就需要對(duì)有關(guān)變量作 一些近似的估計(jì)，在實(shí)際編制預(yù)算時(shí)要根據(jù)不同的具體情況進(jìn)行編制。首先， 預(yù)算的編制應(yīng)有先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性。先進(jìn)的預(yù)算有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的 積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的短期目標(biāo)。現(xiàn)實(shí)性對(duì)預(yù)算管理也十分重要， 如果沒(méi)有現(xiàn)實(shí)性，那么就難以調(diào)動(dòng)人們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性和主動(dòng)性。預(yù)算 只有同時(shí)具備先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性才具有科學(xué)性。其次是預(yù)算的可驗(yàn)證性。堅(jiān)持預(yù) 算編制的可驗(yàn)證性，不僅可以大大提高預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和可靠性，而且可以 增強(qiáng)企業(yè)員工的責(zé)任感，同時(shí)，有利于強(qiáng)化企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，充分發(fā)揮企 業(yè)員工參與管理的過(guò)程，增強(qiáng)預(yù)算的認(rèn)可程度，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)管理水平的 提高。（四）落實(shí)管理制度，提高預(yù)算控制和約束力預(yù)算管理的本質(zhì)要求是企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞企業(yè)預(yù)算目標(biāo)而展 開，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)管理。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，在 集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門、各單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)的 各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展活動(dòng)。企業(yè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的 具體要求和方案實(shí)施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格