中國(guó)工程機(jī)械代理商贏利模式的分析與創(chuàng)新

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔特稿：中國(guó)工程機(jī)械代理商贏利模式的分析與創(chuàng)新整機(jī)銷售一直是中國(guó)工程機(jī)械代理商的主要贏利模式。有調(diào)查結(jié)果顯示： 59% 的代理商整機(jī)銷售額所占比重超過 70% 。由此可見，對(duì)整機(jī)銷售的過分依賴仍然是大多數(shù)代理商的運(yùn)營(yíng)狀況。而美國(guó)次貸危機(jī)影響下中國(guó)市場(chǎng)略顯蕭條，使得很多工程開始出現(xiàn)停工，結(jié)果造成整機(jī)銷售量的急劇下滑，使得代理商對(duì)整機(jī)銷售過分依賴與日趨飽和的市場(chǎng)及突如其來的銷售風(fēng)險(xiǎn)間的矛盾更加突出。而伴隨著用戶對(duì) 維修服務(wù)、配件供應(yīng)、租賃及二手設(shè)備等后市場(chǎng)服務(wù) 的強(qiáng)烈需求，很多代理商已經(jīng)開始贏利模式的創(chuàng)新。1 工程機(jī)械分銷體系的歷史沿革圖 1 顯示了中國(guó)工程機(jī)械分銷體系演變歷程，這一歷程

2、可以概括成3 個(gè)階段。第一階段：高度計(jì)劃的分配流通階段（1978 年以前）1978 年以前，中國(guó)工程機(jī)械分銷體系基本上走計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的路線，一部分通過國(guó)家統(tǒng)籌調(diào)撥，一部分通過制造商廠家直銷，工程機(jī)械產(chǎn)品的進(jìn)出口主要由中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口公司和中國(guó)機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口公司等大的國(guó)營(yíng)進(jìn)出口公司或者貿(mào)易公司來完成。第二階段：經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)的混合階段（1979 年至 20 世紀(jì) 90 年代初）20 世紀(jì) 80 年代后期開始，隨著民營(yíng)及私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的開始發(fā)展，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械用戶群體發(fā)生了變化，除國(guó)營(yíng)施工企業(yè)外，個(gè)體和私人用戶開始出現(xiàn)。國(guó)內(nèi)制造商主要采用直銷或者直銷與代銷相結(jié)合的方式銷售自己的產(chǎn)品。除了大的國(guó)營(yíng)進(jìn)出口公司從事工

3、程機(jī)械的進(jìn)出口外，有實(shí)力的制造商相繼取得了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，建立了自己的進(jìn)出口公司；與此同時(shí)，一些外資制造商在亞太地區(qū)的銷售總部相繼在中國(guó)建立辦事處或分公司，指定在華的總代理或獨(dú)家代理，開展在華的銷售及服務(wù)工作。第三階段：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下多種分銷模式的并存階段（1995 年至今）文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔1995 年至今，國(guó)營(yíng)、民營(yíng)及私營(yíng)代理商有了很大的發(fā)展；同時(shí)，一些外資代理商也開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這些外資企業(yè)的代理商在原來的基礎(chǔ)上發(fā)展了相對(duì)規(guī)范的代理制，主要表現(xiàn)為明確區(qū)域、明確責(zé)任和明確功能，這三“明確”之后，區(qū)域獨(dú)家代理便成為外資品牌的主要模式；而國(guó)內(nèi)制造企業(yè)基本上還是一種混合模式，同一企業(yè)在不同地區(qū)

4、、不同產(chǎn)品上往往采取不同的銷售模式，有的地區(qū)是獨(dú)家代理，而有的地區(qū)同時(shí)存在著好幾家代理商；在這個(gè)階段也存在由制造商和代理商共同出資的代理公司，實(shí)現(xiàn)了“一體化”模式；另外還存在一些制造商（例如美國(guó)的卡特彼勒公司）或代理商成立的租賃公司，實(shí)現(xiàn)了廠商租賃。2 代理制的定義、發(fā)展特點(diǎn)及趨勢(shì)2.1 代理制的定義代理制是一種獨(dú)特的銷售組織形式、它是指制造商委托獨(dú)立的代理商銷售其產(chǎn)品的一種制度安排 。一般來講，代理關(guān)系是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合同關(guān)系，代理商與制造商簽訂合同，在指定的區(qū)域銷售制造商的產(chǎn)品，代理商不得銷售與所代理的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的產(chǎn)品，也無權(quán)制定銷售政策，如價(jià)格、折扣、信貸等，也不擁有所銷售產(chǎn)品的所有

5、權(quán)，它靠制造商按銷售額百分比支付給他的傭金來維持運(yùn)作和獲取利潤(rùn)。因此代理商成功的關(guān)鍵在于對(duì)其銷售效率和管理成本的有效控制。在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)，代理制發(fā)展只是近 10 多年的事情。國(guó)際上一些知名品牌進(jìn)入中國(guó)，不但帶來了先進(jìn)的技術(shù)，同時(shí)也帶來了先進(jìn)的營(yíng)銷模式，代理制即是其中的一種，盡管代理制在國(guó)外已有幾十年的歷史，但是目前在中國(guó)尚是一種新鮮事物。因此對(duì)于中國(guó)代理商而言，既要學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，又要結(jié)合中國(guó)的國(guó)情找出一套適合中國(guó)的工程機(jī)械代理模式。2.2 中國(guó)工程機(jī)械代理商的發(fā)展特點(diǎn)（1）代理商進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期。從 1997 年開始，隨著中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)的持續(xù)火爆，代理商也進(jìn)入了快速發(fā)展階段。據(jù)不完

6、全統(tǒng)計(jì)，目前行業(yè)內(nèi)已有 1000 多家代理商。大部分是民營(yíng)股份制的代理商，少數(shù)是國(guó)有體制和外資代理商。（2）代理商規(guī)模有了很大的發(fā)展，但總體實(shí)力有限。年銷售額在 0.5 億 2 億元的代理商在行業(yè)里已經(jīng)具有相當(dāng)數(shù)量，但年銷售額在 2 億元以上的代理商不多，年銷售額在10 億元以上的更是屈指可數(shù)。（3）代理商普遍過于注重短期利益，品牌意識(shí)不強(qiáng)。有些代理商過分注重短期利益，總以擴(kuò)大銷量和利潤(rùn)為最終目標(biāo)，不惜以文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔犧牲市場(chǎng)為代價(jià)。更有一些代理商抱著“鳥槍換炮”的思想。另外中國(guó)工程機(jī)械代理商存在一個(gè)普遍問題，即 品牌意識(shí)薄弱 。雖然已有一些代理商開始注重企業(yè)自身品牌的建設(shè)，但大部分代理

7、商還沒有這種意識(shí)。（4）客戶關(guān)系管理較弱。目前有很多代理商已經(jīng)開始引進(jìn) CRM( 客戶關(guān)系管理系統(tǒng) )，但總的來說，客戶關(guān)系管理還處于起步階段，還沒有形成完善的客戶管理體系。2.3 中國(guó)工程機(jī)械代理制的發(fā)展趨勢(shì)（1）代理商在未來幾年內(nèi)可能出現(xiàn)大規(guī)模整合。有專家預(yù)測(cè)， 代理商在未來幾年內(nèi)可能出現(xiàn)大規(guī)模的整合 ，這種整合將在市場(chǎng)出現(xiàn)回落之后的兩三年內(nèi)大規(guī)模地進(jìn)行。（2）獨(dú)家代理將成為代理制發(fā)展的主流，廠商關(guān)系將更密切。隨著工程機(jī)械市場(chǎng)的不斷完善，獨(dú)家代理必將成為代理制發(fā)展的主流。制造商直銷、多家經(jīng)銷、多家代理將逐步減少；制造商與代理商關(guān)系也將發(fā)展成為真正意義上的合作伙伴。（3）將出現(xiàn)集團(tuán)化的大代理

8、公司。有一些具備相當(dāng)實(shí)力的代理商會(huì)同時(shí)代理兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌的產(chǎn)品。把各品牌的代理業(yè)務(wù)分開，走集團(tuán)化的道路，以 不同的代理公司 進(jìn)行運(yùn)作。圖 2 ：打造有特色的盈利模式結(jié)構(gòu)圖3 贏利模式的定義和設(shè)計(jì)要素3.1 贏利模式的定義文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔贏利模式是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成的企業(yè)特有的賴以贏利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)外部選擇的交易對(duì)象、交易內(nèi)容、交易規(guī)模、交易方式、交易渠道、交易環(huán)境、交易對(duì)手等商務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)，企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是指滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的包括科研、采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部資源配置情況，商

9、務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部資源整合的對(duì)象及其目的。贏利模式分為自發(fā)的贏利模式和自覺的贏利模式兩種 ，前者的贏利模式是自發(fā)形成的，企業(yè)對(duì)如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，企業(yè)雖然贏利，但贏利模式不明確不清晰；后者也就是自覺的贏利模式，是企業(yè)通過對(duì)贏利實(shí)踐的總結(jié)，對(duì)贏利模式加以自覺調(diào)整和設(shè)計(jì)而成的。中國(guó)工程機(jī)械代理商贏利模式單一，企業(yè)獲取利潤(rùn)的方式只有整機(jī)銷售、配件供應(yīng)和售后服務(wù)，這在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈、行業(yè)成熟度不高、信息溝通不方便的市場(chǎng)，這種模式能給代理商帶來豐厚且穩(wěn)定的利潤(rùn)；然而行業(yè)已逐漸成熟、價(jià)格已逐漸透明、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已逐漸激烈，特別是在外部環(huán)境發(fā)生變化，工程機(jī)械銷量逐漸下降時(shí)，銷售利潤(rùn)率也隨著

10、逐漸下滑，傳統(tǒng)贏利模式難于真正形成有力的利潤(rùn)支撐。尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，開拓“后市場(chǎng)”的業(yè)務(wù)成為很多代理商努力的方向；另外隨著工程機(jī)械保有量的大量增加，零部件供應(yīng)、維修服務(wù)、翻新、二手機(jī)交易、租賃等后市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求也越來越大，越來越多的代理商開始研究創(chuàng)新的贏利模式，從而為企業(yè)帶來高額的、持續(xù)的、穩(wěn)定的利潤(rùn)。3.2 贏利模式設(shè)計(jì)的七要素企業(yè)贏利模式的設(shè)計(jì)有七個(gè)要素，它們是：利潤(rùn)源、利潤(rùn)點(diǎn)、利潤(rùn)屏障、利潤(rùn)杠桿、利潤(rùn)組織、利潤(rùn)家、利潤(rùn)文化 。前三者是企業(yè)贏利模式的外在表現(xiàn)，后四者是企業(yè)贏利模式的內(nèi)在力量。（1）利潤(rùn)源。簡(jiǎn)稱客戶，是企業(yè)商務(wù)結(jié)構(gòu)中商務(wù)交易的對(duì)象，即企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者群體，他們是企業(yè)利潤(rùn)

11、的唯一源泉。（2）利潤(rùn)點(diǎn)。企業(yè)商務(wù)交易的標(biāo)的，即客戶購買本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。（3）利潤(rùn)杠桿。企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，即指企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)、吸引、供應(yīng)滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)及其結(jié)構(gòu)。（4）利潤(rùn)屏障。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔企業(yè)一部分的業(yè)務(wù)活動(dòng)及其結(jié)構(gòu)，它是指企業(yè)為防止競(jìng)爭(zhēng)者掠奪本企業(yè)的利潤(rùn)源而采取的防范措施。（5）利潤(rùn)組織。商務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織形式，是通過組織形式將有價(jià)值的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)加以固化。（6）利潤(rùn)家。企業(yè)家本人，企業(yè)家的盟友，或是職業(yè)經(jīng)理人。他們對(duì)企業(yè)的贏利模式產(chǎn)生絕對(duì)性的影響。對(duì)如何尋找、區(qū)隔、鎖定客戶，如何根據(jù)客戶的偏好選擇產(chǎn)品和服務(wù)，選擇什么樣的業(yè)務(wù)活動(dòng)從事

12、產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)、供應(yīng)、交易，建立什么樣的屏障防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掠奪和分食自己的客戶，建立什么樣的組織以支持和穩(wěn)定有價(jià)值的贏利模式，建立什么樣的文化吸引、鼓舞利潤(rùn)創(chuàng)造者和利潤(rùn)貢獻(xiàn)者等等方面起到積極的作用。（7）利潤(rùn)文化。企業(yè)贏利模式的價(jià)值觀體系和思想基礎(chǔ)，可以保證贏利模式的靈活性和穩(wěn)定性，是企業(yè)長(zhǎng)期贏利的思想保證?？偨Y(jié)贏利模式設(shè)計(jì)的七要素，如圖2 所示的贏利模式結(jié)構(gòu)圖。成功的贏利模式能提供獨(dú)特價(jià)值，它可以向客戶提供額外的價(jià)值，使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。這種獨(dú)特性表現(xiàn)在它怎樣界定客戶、界定客戶需求和偏好、界定競(jìng)爭(zhēng)者、界定產(chǎn)品和服務(wù)、界定業(yè)務(wù)內(nèi)容，吸引客戶以創(chuàng)

13、造利潤(rùn)。幾乎所有企業(yè)的贏利模式都是以某一兩個(gè)要素為核心的各要素不同形式的組合。在工程機(jī)械代理商中，有些代理商抓住了特定的客戶公路局，向客戶提供差異化的產(chǎn)品（挖掘裝載機(jī)，俗稱“兩頭忙”）和服務(wù)（套餐式服務(wù)），打造了“獨(dú)特產(chǎn)品模型”贏利模式；有些代理商根據(jù)自己維修能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，不搞整機(jī)銷售，僅提供維修服務(wù)，打造了“售后利潤(rùn)模型”贏利模式。總之，在贏利模式日趨同質(zhì)化的情況下，企業(yè)的贏利模式越有特色，就越能夠建立起差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。獨(dú)特的贏利模式能夠幫助企業(yè)找到固定的消費(fèi)群，為他們提供本企業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔4 中國(guó)工程機(jī)械代理商現(xiàn)有贏利模式分析按照贏利模式的基本概念和構(gòu)成要素

14、，我們分析中國(guó)工程機(jī)械代理商不同階段的贏利模式，一方面可以清晰地把握代理商贏利模式的探索脈絡(luò)及其未來走勢(shì)，同時(shí)，為在行業(yè)發(fā)展的不同階段設(shè)計(jì)相應(yīng)的贏利模式提供了很好的借鑒。和其他行業(yè)一樣，工程機(jī)械代理商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初期和企業(yè)成長(zhǎng)的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身贏利模式的研究。中國(guó)工程機(jī)械代理商自其誕生發(fā)展到現(xiàn)在，代理商對(duì)其贏利模式的探索大體經(jīng)歷了二個(gè)階段：第一階段是 1979 年至 20 世紀(jì) 90 年代初，工程機(jī)械代理商主要的贏利模式是自發(fā)的，也就是自發(fā)形成的，代理商對(duì)如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，企業(yè)雖然贏利，

15、但贏利模式不明確、不清晰；第二階段是 1995 年至今，工程機(jī)械代理商由自發(fā)的贏利模式向自覺的贏利模式轉(zhuǎn)變，代理商開始尋找影響代理商利潤(rùn)的因素，開始探討獲取利潤(rùn)的方法，研究并實(shí)施了適合企業(yè)自身實(shí)際的贏利模式。分析中國(guó)工程機(jī)械代理商現(xiàn)有贏利模式的各個(gè)要素，詳見表1 。4.1 從利潤(rùn)源、利潤(rùn)點(diǎn)兩個(gè)要素分析現(xiàn)有贏利模式工程機(jī)械的利潤(rùn)源客戶是行業(yè)中最為稀缺的資源，是各制造商和代理商的“必爭(zhēng)地”。這在產(chǎn)品同質(zhì)化程度如此之高的行業(yè)中，想單獨(dú)在“前市場(chǎng)”的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，顯然難度很大；而單純想通過服務(wù)來占有客戶資源的手段也略顯蒼白，客戶需要的是整體解決方案和價(jià)值的提供。客戶購買設(shè)備后，除了付款外，任何事情都希望

16、代理商來為其解決，他所要做的就是等待設(shè)備投資后的盈利。而目前工程機(jī)械行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要還是通過單一的“價(jià)格戰(zhàn)”手段來實(shí)施，通過服務(wù)、整體解決方案和價(jià)值的提供等手段來競(jìng)爭(zhēng)的可謂是鳳毛麟角。因此客戶在購買設(shè)備前后不得不在任何事情上都要親力親為，浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，滿意度不高。因此對(duì)于代理商來說當(dāng)務(wù)之急是將服務(wù)和為客戶提供文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔的解決方案 這兩項(xiàng)基本的工作做好。做好這兩項(xiàng)基本的工作后，不僅可以培養(yǎng)客戶對(duì)自己的信任，強(qiáng)化對(duì)客戶資源的掌控能力，而且可以從一系列的“后市場(chǎng)”中直接獲取利潤(rùn)，增加代理商的利潤(rùn)點(diǎn)，這正是代理商夢(mèng)寐以求的事情。因?yàn)楣こ虣C(jī)械代理商目前的利潤(rùn)點(diǎn)只有整機(jī)銷售、配件供應(yīng)

17、和三包服務(wù)，“后市場(chǎng)”一系列的如保外維修、二手機(jī)、翻新、租賃業(yè)務(wù)、培訓(xùn)、技術(shù)咨詢甚至是工程設(shè)備的設(shè)計(jì)提供方案、金融支持方案、設(shè)備保養(yǎng)及維修方案等業(yè)務(wù)很少涉及。這不僅影響了代理商賺取豐厚利潤(rùn)的可能，更關(guān)鍵的是因?yàn)闆]辦法保證較高的客戶滿意度，從而不能保證客戶的二次購買成功率。從整機(jī)銷售開始到客戶二次購買沒辦法形成良性的循環(huán)，客戶資源在悄悄的流失，這就是現(xiàn)有贏利模式最大的遺憾。4.2 從利潤(rùn)杠桿要素分析現(xiàn)有贏利模式客戶是代理商所有工作的中心，代理商是為服務(wù)于客戶而存在，而服務(wù)系統(tǒng)及服務(wù)人員的存在是為了服務(wù)過程的實(shí)施，因此員工的行為通常決定了客戶對(duì)該組織所提供的服務(wù)的看法。如果員工受到良好的訓(xùn)練并感受

18、到來自管理部門的強(qiáng)大動(dòng)力，他們就會(huì)為客戶提供良好的服務(wù)。工程機(jī)械行業(yè)中很講究各類人員的協(xié)同工作，銷售人員成功地鎖定客戶并實(shí)現(xiàn)銷售時(shí)，離不開金融服務(wù)人員的支持，也離不開維修人員的跟蹤服務(wù)，而維修人員維修服務(wù)的好壞，很大程度上離不開配件人員能否及時(shí)提供配件。因此代理商在鎖定利潤(rùn)源、增加利潤(rùn)點(diǎn)時(shí)都需要銷售和技術(shù)團(tuán)隊(duì)來實(shí)施，如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的活力、如何保持團(tuán)隊(duì)低耗、高效的運(yùn)營(yíng)、如何利用團(tuán)隊(duì)有效地塑造品牌等成為了贏利模式設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。5 中國(guó)工程機(jī)械代理商現(xiàn)有贏利模式總結(jié)通過以上贏利模式的分析，我們總結(jié)中國(guó)工程機(jī)械代理商現(xiàn)有贏利模式類型如下。5.1 整機(jī)銷售型贏利模式整機(jī)銷售型贏利模式指的是整機(jī)銷售收入占公司

19、總銷售收入的85% 以上，其他業(yè)務(wù)收入占比很低，最多不超過15% 。這類型贏利模式是目前代理商中最主要的贏利模式。整機(jī)銷售型贏利模式分為兩種類型，一種是代理單一品牌 的整機(jī)銷售型贏利模式，這類代理商的規(guī)模很小，隨時(shí)有被制造商淘汰的可能；還有一種是 代理多種品牌的整機(jī)銷售型贏利模式，這類代理商的規(guī)?？梢宰龅煤艽?。不管哪種類型，共同的缺點(diǎn)是代理商代理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都很單一，代理的產(chǎn)品除了挖掘機(jī)外，最多就是裝載機(jī)、小型挖掘機(jī)。產(chǎn)品系列不豐富，代理商經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性不夠，行業(yè)的景氣情況對(duì)代理商的影響非常大；同時(shí)產(chǎn)品系列不豐富造成代理商業(yè)務(wù)量不飽滿，代理商銷售渠道的增值空間小。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文檔5.2 “三位一

20、體”型贏利模式“三位一體”型贏利模式指的是公司利潤(rùn)點(diǎn)主要來 自整機(jī)銷售、配件供應(yīng)和售后維修業(yè)務(wù) 三個(gè)方面， 整機(jī)銷售收入占比在 85% 以下，配件供應(yīng)和售后維修業(yè)務(wù)占比在 15% 以上。這種贏利模式的代理商銷售的產(chǎn)品還是比較單一，除代理銷售挖掘機(jī)、裝載機(jī)外，也開始銷售一部分小型挖掘機(jī)、破碎器、小型養(yǎng)護(hù)設(shè)備等，但普遍規(guī)模都不大?！叭灰惑w”型贏利模式和整機(jī)銷售型贏利模式兩者共同的缺點(diǎn)是： 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，業(yè)務(wù)量不夠飽滿，銷售渠道的增值空間小。兩者的不同點(diǎn)在于“三位一體”型贏利模式相對(duì)于整機(jī)銷售型贏利模式來說，利潤(rùn)點(diǎn)相對(duì)多一些，除整機(jī)銷售提供利潤(rùn)外，配件銷售和售后服務(wù)都能提供利潤(rùn)，雖然貢獻(xiàn)的大小不一

21、， 但隨著整機(jī)銷售保有量的增加，配件銷售和售后服務(wù)提供的利潤(rùn)會(huì)急速地上升。 在中國(guó)工程機(jī)械代理商中有一些代理商的配件銷售和售后服務(wù)的利潤(rùn)已經(jīng)超過整機(jī)銷售的利潤(rùn)， 比如山東永泓工程機(jī)械有限公司、南京鋼加工程機(jī)械集團(tuán)有限公司、利星行機(jī)械有限公司等， 它們的配件銷售和售后服務(wù)提供的利潤(rùn)占公司總利潤(rùn)的 50% 以上。 “三位一體”型贏利模式最大的不足是盈利點(diǎn)除了整機(jī)銷售、配件供應(yīng)和售后服務(wù)外，就沒有其他的利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn)。 “后市場(chǎng)”如二手機(jī)交易、保外維修、租賃等業(yè)務(wù)還沒有涉及，利潤(rùn)點(diǎn)還不夠豐富，代理商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。5.3 初級(jí)“后市場(chǎng)”型贏利模式初級(jí)“后市場(chǎng)”型贏利模式指的是公司主要利潤(rùn)點(diǎn)除了來自整機(jī)銷售、 配件供應(yīng)和售后維修業(yè)務(wù)外，租賃、二手機(jī)