L公司基于銷售人員薪酬模式的績效考核調(diào)整

1、L公司基于銷售人員薪酬模式的績效考核調(diào)整劉樹奎【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理【專 題 號(hào)】F102【復(fù)印期號(hào)】2008年03期L醫(yī)藥公司是國家新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化基地的重點(diǎn)骨干企業(yè)、國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國內(nèi)A股上市公司。企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年位居省內(nèi)同行業(yè)榜首。公司擁有1500余人的專業(yè)營銷隊(duì)伍，在全國28個(gè)省市設(shè)有31個(gè)銷售分公司、131個(gè)銷售辦事處，與全國800余家醫(yī)藥商家建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，產(chǎn)品覆蓋近5000余家縣級(jí)以上醫(yī)療單位。2002年，公司為銷售人員設(shè)計(jì)了一套薪酬激勵(lì)模式，在公司發(fā)展過程中起到了一定的作用。但是，隨著市場競爭的不斷加劇，薪酬與績效之間的關(guān)系變得越來越模糊。為了更好

2、地提高銷售人員績效，2006年L公司制定了新的薪酬模式。在新模式下如何調(diào)整績效考核方法，成為本文研究的重點(diǎn)。一、L人醫(yī)藥公司原有薪酬模式及績效考核方法L公司2002年為銷售人員制定的薪酬模式是：銷售人員薪酬基本工資業(yè)務(wù)提成。企業(yè)按期向銷售人員支付一定的底薪即基本工資，但基本工資所占工資總額的比例非常小，約為15%20%。同時(shí)，根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例發(fā)放業(yè)務(wù)提成，業(yè)務(wù)提成通常以銷售額的一定百分比來提取。在這種薪酬模式下，公司對銷售人員的績效考核從定量和定性兩方面綜合考慮，并構(gòu)建出企業(yè)銷售人員績效考核的指標(biāo)體系（見表1）?？己酥笜?biāo)重點(diǎn)考慮了業(yè)務(wù)提成一項(xiàng)，

3、用銷售額、貨款回籠率、銷售任務(wù)完成率等指標(biāo)完成情況決定銷售人員所能獲得的提成數(shù)量及提成系數(shù)比例。對銷售人員的每一項(xiàng)目考核都有專門人員按具體的考核制度負(fù)責(zé)打分，最后由考核小組給出總分?jǐn)?shù)，考核小組成員由人力資源部推薦，總經(jīng)理任命。人力資源部按考核小組的打分情況匯總，依據(jù)優(yōu)秀（90-100分）、良好（80-89分）、中等（70-79分）、一般（60-69分）、差（0-59分）五個(gè)等級(jí)對每位銷售人員作出評(píng)定。對優(yōu)秀銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式進(jìn)行；對差的銷售人員進(jìn)行處罰，處罰方式主要是扣除部分業(yè)務(wù)提成。如果連續(xù)兩年被評(píng)為優(yōu)秀，基本工資加一級(jí)；如果連續(xù)兩年被評(píng)為差，則必須離開

4、營銷崗位；如果三年之內(nèi)有兩次被評(píng)為差（不連續(xù)），則工資級(jí)別降一級(jí)。表12002年L公司銷售人員績效考核指標(biāo)體系二、L公司績效考核分析到2006年，連續(xù)幾年的績效考核顯示，獲獎(jiǎng)名單幾乎每年都是一樣的，原來優(yōu)秀的一直優(yōu)秀下去，原來一般的很難成為優(yōu)秀。到目前為止，只有7名銷售人員因?yàn)榭冃Э己诉B續(xù)兩年為差被迫離開營銷崗位。L公司績效考核存在的問題主要在于：1.績效管理與整體戰(zhàn)略脫節(jié)。公司銷售部門的目標(biāo)不是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定，而是由銷售部做出計(jì)劃后向上申報(bào)形成的，難以引導(dǎo)所有銷售人員趨向組織目標(biāo)。2.管理層對銷售人員績效管理缺乏必要的認(rèn)識(shí)和手段公司連續(xù)幾年的考核形式和方法沒有根據(jù)業(yè)務(wù)的開展加以改進(jìn)

5、，整個(gè)考核工作流于形式，對績效考核所能產(chǎn)生的結(jié)果沒有深刻的認(rèn)識(shí)。為了考核而考核，目的性不明確，起不到激勵(lì)、約束、引導(dǎo)員工的作用。具體表現(xiàn)在：(1)年初雖然給每一銷售機(jī)構(gòu)和銷售人員制定銷售目標(biāo)，但沒有要求銷售機(jī)構(gòu)和銷售人員制定相應(yīng)的銷售計(jì)劃。(2)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于簡單?？冃Э己诉^程缺乏必要的監(jiān)督和控制，在為員工打分時(shí)，隨意性明顯，甚至有的分值沒有絲毫的根據(jù)?？偨?jīng)理說，只要分出員工績效的高低就行了。其激勵(lì)作用非常不明顯，表現(xiàn)為享受到業(yè)務(wù)提成的人認(rèn)為這是正常所得，享受不到的人不認(rèn)為不可接受，甚至覺得既然自己負(fù)責(zé)市場做不出成績，再努力工作也是枉然。(3)忽略績效反饋環(huán)節(jié)。公司每年只是把績效考核得分

6、告訴銷售人員，從不就銷售人員績效好的方面和不好的方面與員工進(jìn)行反饋。考核小組認(rèn)為，當(dāng)面指出銷售人員的不足會(huì)影響公司的和睦與團(tuán)結(jié)。(4)市場本身在不斷變化，銷售人員的考核指標(biāo)如不做調(diào)整，對新老銷售人員以及不同市場區(qū)域的銷售人員有失公平。對那些剛到企業(yè)不久的銷售人員來說，要做出較好的業(yè)績難度非常大，老的銷售人員為保持好的個(gè)人業(yè)績，也很少與人合作。3.考評(píng)結(jié)果可信度差考核小組成員給1500名銷售人員工打分，很難了解每一位銷售人員的情況。過多的定性指標(biāo)，無法避免考核小組成員的主觀性，考核很難具有嚴(yán)肅性和有效性。有效的績效考核應(yīng)該具備激勵(lì)、溝通、評(píng)價(jià)等三個(gè)重要功能。激勵(lì)功能是績效考核的核心功能，并體現(xiàn)在

7、薪酬激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)和責(zé)任激勵(lì)等三個(gè)方面。溝通功能是績效考核的紐帶功能，它是激勵(lì)功能和評(píng)價(jià)功能的基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)功能是績效考核的基本功能，一個(gè)具有良好評(píng)價(jià)功能的績效考核系統(tǒng)，能讓管理者在最短的時(shí)間內(nèi)獲得各層級(jí)員工的工作績效，能發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與期望目標(biāo)的差距，能給員工最準(zhǔn)確和客觀真實(shí)的工作業(yè)績反饋。結(jié)合L公司的績效考核情況，不難發(fā)現(xiàn)，該公司關(guān)于績效考核的三大功能基本沒有得到體現(xiàn)。三、基于新的薪酬模式下的績效考核方案2006年，L公司對銷售人員的薪酬重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，在原來的基礎(chǔ)上加上獎(jiǎng)金一項(xiàng)。即：銷售人員的薪酬基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金。這種薪酬模式通過業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金同時(shí)激發(fā)銷售人員的工作積極性，但業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)

8、金的發(fā)放依據(jù)是不同的，二者的激勵(lì)目的也不同。一般說來，業(yè)務(wù)提成是鼓勵(lì)銷售人員實(shí)現(xiàn)更高的銷售額，以便提高公司產(chǎn)品的市場占有率，而獎(jiǎng)金則多是與銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率掛鉤，鼓勵(lì)銷售人員改善銷售利潤率和貸款回收狀況。因此，業(yè)務(wù)提成側(cè)重于銷售帶給企業(yè)好處的量，而獎(jiǎng)金則更側(cè)重于銷售所帶給企業(yè)好處的質(zhì)。這種薪酬模式由于增加了獎(jiǎng)金一項(xiàng)，從而使銷售人員同企業(yè)的關(guān)系更加緊密，銷售人員的企業(yè)歸屬感增強(qiáng)。由于獎(jiǎng)金多是年底發(fā)放，且數(shù)量上有很大差距，勢必延長銷售人員工作周期，因?yàn)楣饪恳粌蓚€(gè)月的高業(yè)務(wù)量是不可能獲得較高的收入。同時(shí)，這種薪酬模式也限制了銷售人員過于頻繁的離職（銷售人員頻頻換工作的現(xiàn)象在我國

9、醫(yī)藥企業(yè)非常普遍）。此外，這種薪酬模式能較好地避免銷售人員單兵作戰(zhàn)，因?yàn)槿舨蛔⒅貓F(tuán)隊(duì)合作，銷售人員的年底考評(píng)在同行相互打分方面會(huì)大受影響，從而使其總分值偏低，拿不到較高的獎(jiǎng)金數(shù)額。#p#分頁標(biāo)題#e#與薪酬模式相對應(yīng)，L公司制定了新的考核指標(biāo)和考核方法。新的考核指標(biāo)在原來指標(biāo)的基礎(chǔ)上加以調(diào)整。主要調(diào)整了定量指標(biāo)(X2)，新增加了新客戶開發(fā)數(shù)量、新客戶銷售額所占比率、銷售額同比增長率。新指標(biāo)主要針對薪酬模式中的獎(jiǎng)金一項(xiàng)，其中新客戶開發(fā)數(shù)量解決的是不同市場狀況下的銷售能力問題；新客戶銷售額所占比率強(qiáng)調(diào)了對于原本市場基礎(chǔ)較好的市場上，銷售人員也不能坐享其成，而是必須做出新的努力；銷售額同比增長率是督

10、促每一個(gè)銷售人員繼續(xù)提高自己的工作業(yè)績。在考核方法上也進(jìn)行了改進(jìn)。在定性考核指標(biāo)上，新的考核方法采用員工自評(píng)（自評(píng)）、同事評(píng)價(jià)（同評(píng)）、直接上司評(píng)價(jià)（部評(píng)）、分管副總評(píng)價(jià)（管評(píng)）四個(gè)層次，每個(gè)層次加權(quán)系數(shù)分別為：20%、20%、30%、30%（見表2）。表22006年L公司銷售人員績效考核指標(biāo)體系新的考核方法確定后，L公司由人力資源部負(fù)責(zé)對全體銷售人員進(jìn)行考核前的動(dòng)員工作，讓銷售人員知道績效考核的重要性及其意義，要求每一位銷售人員認(rèn)真對待此次考核，同時(shí)讓銷售人員清楚考核的方法及其目的。在動(dòng)員過程中，人力資源部將公司企業(yè)文化與績效考核方案很好地結(jié)合起來，收到了較好的效果。在考核過程中，對每一位銷售人員，每一項(xiàng)具體的考核項(xiàng)目，都有專門人員進(jìn)行監(jiān)督、把關(guān)、指導(dǎo)完成，確?？己吮旧淼墓叫?、公開性和公正性。考核小組自始至終與被考核人員保持密切溝通，及時(shí)獲得相關(guān)建議及信息?？己顺煽児己?，考核小組對每一位銷售人員進(jìn)行考核反饋交流工作，使銷售人員明確自己的優(yōu)點(diǎn)、