L公司基于銷售人員薪酬模式的績效考核調(diào)整

1、L公司基于銷售人員薪酬模式的績效考核調(diào)整劉樹奎【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理【專 題 號】F102【復印期號】2008年03期L醫(yī)藥公司是國家新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化基地的重點骨干企業(yè)、國家重點高新技術(shù)企業(yè)、國內(nèi)A股上市公司。企業(yè)綜合經(jīng)濟指標連續(xù)多年位居省內(nèi)同行業(yè)榜首。公司擁有1500余人的專業(yè)營銷隊伍，在全國28個省市設有31個銷售分公司、131個銷售辦事處，與全國800余家醫(yī)藥商家建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務關(guān)系，產(chǎn)品覆蓋近5000余家縣級以上醫(yī)療單位。2002年，公司為銷售人員設計了一套薪酬激勵模式，在公司發(fā)展過程中起到了一定的作用。但是，隨著市場競爭的不斷加劇，薪酬與績效之間的關(guān)系變得越來越模糊。為了更好

2、地提高銷售人員績效，2006年L公司制定了新的薪酬模式。在新模式下如何調(diào)整績效考核方法，成為本文研究的重點。一、L人醫(yī)藥公司原有薪酬模式及績效考核方法L公司2002年為銷售人員制定的薪酬模式是：銷售人員薪酬基本工資業(yè)務提成。企業(yè)按期向銷售人員支付一定的底薪即基本工資，但基本工資所占工資總額的比例非常小，約為15%20%。同時，根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例發(fā)放業(yè)務提成，業(yè)務提成通常以銷售額的一定百分比來提取。在這種薪酬模式下，公司對銷售人員的績效考核從定量和定性兩方面綜合考慮，并構(gòu)建出企業(yè)銷售人員績效考核的指標體系（見表1）?？己酥笜酥攸c考慮了業(yè)務提成一項，

3、用銷售額、貨款回籠率、銷售任務完成率等指標完成情況決定銷售人員所能獲得的提成數(shù)量及提成系數(shù)比例。對銷售人員的每一項目考核都有專門人員按具體的考核制度負責打分，最后由考核小組給出總分數(shù)，考核小組成員由人力資源部推薦，總經(jīng)理任命。人力資源部按考核小組的打分情況匯總，依據(jù)優(yōu)秀（90-100分）、良好（80-89分）、中等（70-79分）、一般（60-69分）、差（0-59分）五個等級對每位銷售人員作出評定。對優(yōu)秀銷售人員進行獎勵，獎勵采用物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合的方式進行；對差的銷售人員進行處罰，處罰方式主要是扣除部分業(yè)務提成。如果連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀，基本工資加一級；如果連續(xù)兩年被評為差，則必須離開

4、營銷崗位；如果三年之內(nèi)有兩次被評為差（不連續(xù)），則工資級別降一級。表12002年L公司銷售人員績效考核指標體系二、L公司績效考核分析到2006年，連續(xù)幾年的績效考核顯示，獲獎名單幾乎每年都是一樣的，原來優(yōu)秀的一直優(yōu)秀下去，原來一般的很難成為優(yōu)秀。到目前為止，只有7名銷售人員因為績效考核連續(xù)兩年為差被迫離開營銷崗位。L公司績效考核存在的問題主要在于：1.績效管理與整體戰(zhàn)略脫節(jié)。公司銷售部門的目標不是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標制定，而是由銷售部做出計劃后向上申報形成的，難以引導所有銷售人員趨向組織目標。2.管理層對銷售人員績效管理缺乏必要的認識和手段公司連續(xù)幾年的考核形式和方法沒有根據(jù)業(yè)務的開展加以改進

5、，整個考核工作流于形式，對績效考核所能產(chǎn)生的結(jié)果沒有深刻的認識。為了考核而考核，目的性不明確，起不到激勵、約束、引導員工的作用。具體表現(xiàn)在：(1)年初雖然給每一銷售機構(gòu)和銷售人員制定銷售目標，但沒有要求銷售機構(gòu)和銷售人員制定相應的銷售計劃。(2)績效考核指標設計過于簡單。績效考核過程缺乏必要的監(jiān)督和控制，在為員工打分時，隨意性明顯，甚至有的分值沒有絲毫的根據(jù)?？偨?jīng)理說，只要分出員工績效的高低就行了。其激勵作用非常不明顯，表現(xiàn)為享受到業(yè)務提成的人認為這是正常所得，享受不到的人不認為不可接受，甚至覺得既然自己負責市場做不出成績，再努力工作也是枉然。(3)忽略績效反饋環(huán)節(jié)。公司每年只是把績效考核得分

6、告訴銷售人員，從不就銷售人員績效好的方面和不好的方面與員工進行反饋?？己诵〗M認為，當面指出銷售人員的不足會影響公司的和睦與團結(jié)。(4)市場本身在不斷變化，銷售人員的考核指標如不做調(diào)整，對新老銷售人員以及不同市場區(qū)域的銷售人員有失公平。對那些剛到企業(yè)不久的銷售人員來說，要做出較好的業(yè)績難度非常大，老的銷售人員為保持好的個人業(yè)績，也很少與人合作。3.考評結(jié)果可信度差考核小組成員給1500名銷售人員工打分，很難了解每一位銷售人員的情況。過多的定性指標，無法避免考核小組成員的主觀性，考核很難具有嚴肅性和有效性。有效的績效考核應該具備激勵、溝通、評價等三個重要功能。激勵功能是績效考核的核心功能，并體現(xiàn)在

7、薪酬激勵、機會激勵和責任激勵等三個方面。溝通功能是績效考核的紐帶功能，它是激勵功能和評價功能的基礎。評價功能是績效考核的基本功能，一個具有良好評價功能的績效考核系統(tǒng)，能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效，能發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標的差距，能給員工最準確和客觀真實的工作業(yè)績反饋。結(jié)合L公司的績效考核情況，不難發(fā)現(xiàn)，該公司關(guān)于績效考核的三大功能基本沒有得到體現(xiàn)。三、基于新的薪酬模式下的績效考核方案2006年，L公司對銷售人員的薪酬重新進行設計，在原來的基礎上加上獎金一項。即：銷售人員的薪酬基本工資+業(yè)務提成+獎金。這種薪酬模式通過業(yè)務提成和獎金同時激發(fā)銷售人員的工作積極性，但業(yè)務提成和獎

8、金的發(fā)放依據(jù)是不同的，二者的激勵目的也不同。一般說來，業(yè)務提成是鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，以便提高公司產(chǎn)品的市場占有率，而獎金則多是與銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售利潤率和貸款回收狀況。因此，業(yè)務提成側(cè)重于銷售帶給企業(yè)好處的量，而獎金則更側(cè)重于銷售所帶給企業(yè)好處的質(zhì)。這種薪酬模式由于增加了獎金一項，從而使銷售人員同企業(yè)的關(guān)系更加緊密，銷售人員的企業(yè)歸屬感增強。由于獎金多是年底發(fā)放，且數(shù)量上有很大差距，勢必延長銷售人員工作周期，因為光靠一兩個月的高業(yè)務量是不可能獲得較高的收入。同時，這種薪酬模式也限制了銷售人員過于頻繁的離職（銷售人員頻頻換工作的現(xiàn)象在我國

9、醫(yī)藥企業(yè)非常普遍）。此外，這種薪酬模式能較好地避免銷售人員單兵作戰(zhàn)，因為若不注重團隊合作，銷售人員的年底考評在同行相互打分方面會大受影響，從而使其總分值偏低，拿不到較高的獎金數(shù)額。#p#分頁標題#e#與薪酬模式相對應，L公司制定了新的考核指標和考核方法。新的考核指標在原來指標的基礎上加以調(diào)整。主要調(diào)整了定量指標(X2)，新增加了新客戶開發(fā)數(shù)量、新客戶銷售額所占比率、銷售額同比增長率。新指標主要針對薪酬模式中的獎金一項，其中新客戶開發(fā)數(shù)量解決的是不同市場狀況下的銷售能力問題；新客戶銷售額所占比率強調(diào)了對于原本市場基礎較好的市場上，銷售人員也不能坐享其成，而是必須做出新的努力；銷售額同比增長率是督

10、促每一個銷售人員繼續(xù)提高自己的工作業(yè)績。在考核方法上也進行了改進。在定性考核指標上，新的考核方法采用員工自評（自評）、同事評價（同評）、直接上司評價（部評）、分管副總評價（管評）四個層次，每個層次加權(quán)系數(shù)分別為：20%、20%、30%、30%（見表2）。表22006年L公司銷售人員績效考核指標體系新的考核方法確定后，L公司由人力資源部負責對全體銷售人員進行考核前的動員工作，讓銷售人員知道績效考核的重要性及其意義，要求每一位銷售人員認真對待此次考核，同時讓銷售人員清楚考核的方法及其目的。在動員過程中，人力資源部將公司企業(yè)文化與績效考核方案很好地結(jié)合起來，收到了較好的效果。在考核過程中，對每一位銷售人員，每一項具體的考核項目，都有專門人員進行監(jiān)督、把關(guān)、指導完成，確保考核本身的公平性、公開性和公正性?？己诵〗M自始至終與被考核人員保持密切溝通，及時獲得相關(guān)建議及信息?？己顺煽児己?，考核小組對每一位銷售人員進行考核反饋交流工作，使銷售人員明確自己的優(yōu)點、