HR如何學(xué)會用數(shù)據(jù)說話

1、HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化；第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。BPBusiness PartnerCOECentre of Excellence or Center of ExpertiseSSCShared Service Center更多時間進(jìn)行方案設(shè)計(jì)處理HR問題

2、和常規(guī)交易更多時間進(jìn)行內(nèi)部咨詢HRBP的主要工作職責(zé)總結(jié)為以下幾點(diǎn)：1. 戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Partner）簡單來說，HRBP就是負(fù)責(zé)滿足部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)模塊/國家戰(zhàn)略需求的合作伙伴,其職責(zé)主要表現(xiàn)在及時調(diào)整人力資源的戰(zhàn)略，以應(yīng)對外界變化；根據(jù)服務(wù)對象的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（Key Performance Index，簡稱KPI）、短期目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等方面來確定其人員需求，包括新人員配備、繼任者計(jì)劃以及人員發(fā)展規(guī)劃等，為這些業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源方面的支持。2. 咨詢顧問和建議者（Consultant and Advisor）包括對于專業(yè)領(lǐng)域如人力規(guī)

3、劃、招聘面試流程、人才保留等方面給予業(yè)務(wù)經(jīng)理相應(yīng)的建議和咨詢；對各種緊急事件和投訴進(jìn)行處理；對業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。3. 協(xié)調(diào)員（Coordinator）使用業(yè)務(wù)知識，在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部推行公司人力資源的制度、流程或者方案。當(dāng)組織對人力資源制度或者規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整時，代表業(yè)務(wù)單元提出訴求?？偟膩碚f，就是需要完成上傳下達(dá)和雙向溝通的任務(wù)。管理學(xué)家彼得德魯克認(rèn)為：在一個組織系統(tǒng)中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動的核心，貫穿于管理過程的始終。無論計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，各項(xiàng)管理職能的開展都離不開決策。西蒙教授，1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者認(rèn)為：管理實(shí)

4、際上就是一連串的決策。財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) + 市場市場 + 人才人才 = 商業(yè)決策商業(yè)決策“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德德魯克在其著作管理的實(shí)踐提出并加以明確界定運(yùn)用數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)，量化分析，說明與預(yù)期模型和用事實(shí)數(shù)據(jù)管理的方式來幫助決策。即基于數(shù)據(jù)分析來做決策。如何成為有影響力的？如何做一個？0123456789智慧度Degree of Intelligence競爭優(yōu)勢Competitive AdvantageStandard Report What happened? 標(biāo)準(zhǔn)報告 發(fā)生了生么？Alerts What action are needed? 警報 需要采取什么行動？Ad hoc r

5、eports How many, how often, where? 臨時報告 多少，頻率，何處？Query/drill down Where exactly is the problem?詢問/調(diào)查 問題究竟在哪里？Optimization Whats the best that can happen? 最佳化 最好會發(fā)生什么？Forecasting/extrapolation What if these trends continue ? 預(yù)測與推斷 如果這個趨勢繼續(xù)發(fā)展會怎樣？Predictive modeling What will happen next?預(yù)測模型 將來會發(fā)生什么？S

6、tatistical Analysis Why is this happening? 統(tǒng)計(jì)分析 為什么會發(fā)生？數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)報告Control 控制控制Maintaining compliance and control of management processPersonnel 人事人事Service 服務(wù)服務(wù)Providing effective ServiceHuman Resources 人力資源人力資源Decision 決策決策Focus on improving organizational DecisionsTalent ship人才策略人才策略GAAP一般會計(jì)準(zhǔn)則，IFRS 國

7、際財(cái)務(wù)報告準(zhǔn)則,SOA 面向服務(wù)框架Regulation on advertising 廣告規(guī)則Legal requirement 法律要求Accounting Reports, timely and accurately 及時準(zhǔn)確的會計(jì)報告Market activities, sales services市場活動，銷售服務(wù)Staffing, Compensation, Training招聘，培訓(xùn)，薪資Financial Capital 金融資本Customer segmentation 客戶細(xì)化People Strategy 人才戰(zhàn)略Be Young HR數(shù)據(jù)分析在人力資源管理決策中的應(yīng)用你

8、愿意使人力資源管理的數(shù)據(jù)像財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣有影響力嗎？有多少財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是告訴你財(cái)務(wù)部在做什么？很多HR尋求數(shù)據(jù)是要改善人們對HR的工作和服務(wù)的認(rèn)識與尊重，而非為了改善決策人才流失率并非是HR問題，而是領(lǐng)導(dǎo)力問題。People/TalentSustainable Strategic Success可持續(xù)戰(zhàn)略成功Organization and Talent組織與人才Policies & Practices政策與實(shí)踐Investments投資戰(zhàn)略影響力戰(zhàn)略影響力效力效力效率效率有哪些數(shù)據(jù)可以分析（舉例）招聘進(jìn)展，效率與成本招聘渠道分析招聘周期管理（天數(shù)）培訓(xùn)預(yù)算，人數(shù)，時間應(yīng)重點(diǎn)投資在哪里？哪些資源投資

9、的具體改善會最大限度地提高政策和實(shí)踐結(jié)合？應(yīng)該獲得什么樣的資源，如何獲得，從哪里獲得，如何配置？People/TalentSustainable Strategic Success可持續(xù)戰(zhàn)略成功Organization and Talent組織與人才Policies & Practices政策與實(shí)踐Investments投資戰(zhàn)略影響力戰(zhàn)略影響力效力效力效率效率有哪些數(shù)據(jù)可以分析（舉例）招聘質(zhì)量錄用接受率雇主品牌績效分布流失率分析哪些政策和實(shí)踐結(jié)合的具體改善會最大限度地提高人才和組織的績效？我們應(yīng)該具備和執(zhí)行什么樣的組織有效性和人才管理流程？People/TalentSustainable St

10、rategic Success可持續(xù)戰(zhàn)略成功Organization and Talent組織與人才Policies & Practices政策與實(shí)踐Investments投資戰(zhàn)略影響力戰(zhàn)略影響力效力效力效率效率有哪些數(shù)據(jù)可以分析（舉例）基于戰(zhàn)略的組織能力分析組織架構(gòu)和目標(biāo)的整合領(lǐng)導(dǎo)力人才缺失與儲備員工敬業(yè)度調(diào)查在人才和組織績效哪方面的改善會提高可持續(xù)戰(zhàn)略的成功（組織架構(gòu)和崗位角色）如何使我們的優(yōu)勢難以復(fù)制（企業(yè)文化，商業(yè)模式，內(nèi)外部人才庫）數(shù)據(jù)分析在人力資源管理決策中的應(yīng)用甄選人才甄選人才激勵人才激勵人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才保留人才保留人才成本（生產(chǎn)率）招聘人均成本獵頭成本廣告成本推薦成本人工成

11、本差旅費(fèi)活動、項(xiàng)目費(fèi)供應(yīng)商成本人均收入人均利潤人均成本比率（總成本）工資成本比率薪酬人均成本福利人均成本臨時用工成本缺勤率成本培訓(xùn)成本比率（總收入）培訓(xùn)成本小時管理成本第三方服務(wù)成本人才流失成本或替代成本人力資本回報率 HC ROI缺勤成本時間（效率）招聘周期招聘生產(chǎn)率（每人每年招到的人數(shù)）招聘人員的時間（篩選與面試）反應(yīng)時間實(shí)施時間缺勤率（天數(shù)）培訓(xùn)時間（小時/人/年）職能部門培訓(xùn)時間績效反饋的頻率按服務(wù)時間人才流失數(shù)/率按年齡人才流失數(shù)/率缺勤時間數(shù)量（效率）候選人才率外部招聘數(shù)/率內(nèi)部招聘反應(yīng)率大學(xué)生數(shù)實(shí)習(xí)生數(shù)女性比率Diversity渠道招聘數(shù)，比率招聘比率崗位評估率崗位描述更新率勝任

12、能力模型培訓(xùn)項(xiàng)目種類投訴曙/反饋率溝通頻率，渠道，覆蓋率勝任能力模型按時完成績效評估率被培訓(xùn)人數(shù)培訓(xùn)課程數(shù)導(dǎo)師人數(shù)和被輔導(dǎo)人數(shù)升職數(shù)/率內(nèi)部流動數(shù)/率崗位離職率部門離職率自愿離職率被迫離職率缺勤率建立長期合作關(guān)系，達(dá)到雙贏的結(jié)果效效率率甄選人才甄選人才激勵人才激勵人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才保留人才保留人才質(zhì)量（效力）錄用接受率渠道招聘率招聘質(zhì)量試用期成功率績效評估率提升率保留率1年招聘效率薪酬市場定位福利指數(shù)調(diào)研，信息透明度變動薪酬與績效的聯(lián)系績效評估反饋按時完成率績效評估分布溝通的內(nèi)容和效果員工知情與理解度技能的提高行為的改變績效發(fā)饋的質(zhì)量和效果績效行為的改善績效評估分布比高潛能人才梯隊(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)人

13、計(jì)劃按績效離職率后悔離職數(shù)/率離職原因去向多維度分析（高績效/年齡/流失率之間的關(guān)系）戰(zhàn)略影響力高質(zhì)量的人才庫迅捷的到崗速度良好的候選人經(jīng)歷領(lǐng)先的雇主品牌競爭性的薪酬福利待遇優(yōu)良的員工服務(wù)體驗(yàn)人工產(chǎn)出比優(yōu)勢人力資本附加值人力資本回報率人力經(jīng)濟(jì)附加值人力市場附加值員工敬業(yè)度高勝任的員工隊(duì)伍優(yōu)秀的人才梯隊(duì)成功的領(lǐng)導(dǎo)人才卓越的業(yè)績世界的標(biāo)桿降低替代成本針對性的措施留才指數(shù)提高提高企業(yè)業(yè)績40%80%85%30%60%20%15%70%崗位A崗位B崗位C崗位D獵頭A獵頭B10%35%24%31%0%10%20%30%40%獵頭A獵頭B獵頭CTotal低績效人員比例低績效人員比例低績效人員比例低績效人員

14、比例45%40%20%35%0%50%獵頭A獵頭B獵頭CTotal高績效人員比例高績效人員比例高績效人員比例針對目前HR的管理，討論以下問題我們定期收集什么樣的數(shù)據(jù)和報告？這些數(shù)據(jù)和報告都有什么用處呢？誰在用？Performance: High or LowReason (especially high performance employee)Where they go: after 3 month they leftService lengthPosition LevelLost costImpact on current employeeMarket data人才流失分析人才流失分析評語

15、評語1.我們的人才流失率為20%。2.我們的人才流失率為20%，行業(yè)流失率為10%，競爭對手的流失率為7%。3.我們的主動流失率為20%，非主動流失率為0，競爭對手的非主動流失率為7%。4.我們的主動人才流失率為20%，每個離開的人都是重要崗位或高績效員工。其中5%是我們的高績效員工。5.我們的主動人才流失率為20%，每年我們的替代這20%的人員成本是1百萬美元人才流失分析人才流失分析評語評語6.我們知道替代人員的績效低于原人員的10%，原來有經(jīng)驗(yàn)的員工對客戶和產(chǎn)品的知識和了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于新人，由此失去的生產(chǎn)率造成1500萬美元的銷售損失。加入損失的生產(chǎn)率隱含成本，我們開始體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略影響力。7

16、. 我們的主動人才流失率為20%，其中5%是我們的高績效銷售人員。失去一個高績效銷售人員至少我們會失去一個大客戶，大約每年1000萬美元。在他離職的3個月，將會導(dǎo)致額外5000萬美元的銷售收入的損失。除損失的生產(chǎn)率隱含成本外，同時看到失去大客戶所帶來的經(jīng)濟(jì)損失，沒有計(jì)算出人才流失的全部成本是HR普遍存在的問題。8. 通過訪談我們了解到，導(dǎo)致離職的唯一原因是直接經(jīng)理。我們也知道在年度績效評估中，這個經(jīng)理的問題是縱所周知的，但沒有采取任何行動和措施。我們知道每當(dāng)我們請走一個不合格的經(jīng)理就會帶來二倍生產(chǎn)率的提高，他所帶來的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于辭退成本，其中包括有形成本和無形成本。我們現(xiàn)在知道20%的人才流失

17、所帶來的商業(yè)影響是60000萬美元，糟糕的是如果HR是積極主動的，戰(zhàn)略性的，人才流失的原因是可以盡早發(fā)現(xiàn)，人才流失也是可以提前預(yù)防的。自我認(rèn)知的能力人際關(guān)系的技能顧問知識與能力教練的技能組織發(fā)展理論與實(shí)踐用數(shù)據(jù)說話的能力Human Resources Champion by Dave UlrichThe HR Scorecard by Braine E Becker, Mark A. Huselid, & Dave UlrichHR Value Proposition by Dave Ulrich & Wayne BrockbankBeyond HR by John W. Boudreau & Peter M. RamstadHow to measure Human Resources Management by Jac Fitz-enzROI of Human Capital by Jac Fitz-enzThe New HR Analytics by Jac Fitz-enzCompeting on Analytics by Thomas H. Davenport & Jeanne G. Harris