萬科事業(yè)合伙人制度分析(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 萬科事業(yè)合伙人制度1、 背景 萬科的事業(yè)合伙人制度改革，主要是針對公司國營背景下股權(quán)高度分散，經(jīng)營層持股低，實際意義上的控制人缺位，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)共享但無法共擔等經(jīng)營管理問題提出的，旨在鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)，使經(jīng)營層填補實際意義上控制缺位。同時更好的管理市值，防止惡意收購。進一步激發(fā)經(jīng)營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力，強化經(jīng)營管理團隊與之間共同進退的關(guān)系，為股東創(chuàng)造更大的價值。2、 具體措施與特點萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經(jīng)營層控制力。具體設(shè)計了三個方面：一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原

2、則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經(jīng)濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉(zhuǎn)化為股票。三是事件合伙，根據(jù)事件，臨時組織事件合伙人參與工作任務(wù)，項目中拆解原有部門職務(wù)劃分，旨在解決部門中權(quán)責過度劃分對企業(yè)整體長期利益的損害，跨部門“協(xié)同”聯(lián)合找最優(yōu)方案。 這一機制有四個最顯著的特點：第一，設(shè)計不同層級的合伙人制度，掌握公司的命運。從2013開始，萬科就按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內(nèi)）的年

3、終獎金進行了扣除留存，這筆錢在將近6個月后，被用于盈安合伙對萬科A股股權(quán)的。首批1320名事業(yè)合伙人主要來自經(jīng)濟利潤獎金計劃的激勵對象，包括公司高級管理人員，中層管理人員，由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻人員。相關(guān)人員在自愿原則下可以選擇參與公司的事業(yè)合伙人持股計劃。未來公司會鼓勵更多的員工參與到合伙人持股計劃中。第二，形成背靠背的信任。首先是架構(gòu)扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是整體的團隊的建設(shè)，區(qū)別于過去部門個人項目之間彼此競爭，相互扯皮，忽視整體效益的現(xiàn)象。第三，通過事業(yè)合伙人的機制做平臺式架構(gòu)吸引并保有更多優(yōu)秀的人才，做大事業(yè)。第四，通過事業(yè)合伙人機

4、制利益共享，風險共擔。通過股票制度經(jīng)管理團隊員工與股東捆綁在一起，利益基礎(chǔ)一致，共冷暖。3、 制度分析萬科的事業(yè)合伙人制度是基于目前市場價格的股權(quán)展開，核心內(nèi)容只是在于幫助合伙人按照目前市場價格獲取更加多的股權(quán)，并沒有超越“股權(quán)”的投票權(quán)和決策權(quán)出現(xiàn)。也就是說，新注冊的殼對萬科股權(quán)的，是萬科事業(yè)人制的運作基礎(chǔ)，所有合伙人苦心經(jīng)營企業(yè)以實現(xiàn)目前股價和未來股價的價差，才是合伙人激勵的基本。而且投資的交割周期有限制，合伙收益保有杠桿的存在。從這一方面來看，它的事業(yè)人計劃更像是一個二級市場增持型的激勵計劃的管理創(chuàng)新升級版，。股權(quán)激勵的基本面可以控制，而股權(quán)激勵存在的離下層員工較遠和不可以控制波動的問題

5、，則通過項目跟投制度解決，一方面解決了投資的問題，好項目員工投錢雙方受益。另一方面使項目盈利與員工自身收益密切相關(guān)，能更快為員工帶來直接收益，由于員工能從中獲取更大的利潤分紅，且項目在完成預(yù)售后就能迅速兌現(xiàn)利潤，能給員工帶來更大的激勵。與以往各個部門只專注于自己的績效相比，所有員工都會更關(guān)注項目利潤，也會因此對產(chǎn)品設(shè)計、建筑質(zhì)量、開發(fā)節(jié)奏、銷售價格、客戶群開拓、客戶服務(wù)等更加關(guān)注，帶動部門協(xié)同性明顯提升。優(yōu)勢：1、更有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)。2、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項目操作全流程的所有行為。改善效率，形成背靠背的信任，進而創(chuàng)造最大價值。3、更有效地激勵經(jīng)營層，無論是集團層

6、面的持股計劃，還是項目層面的跟投制度，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍@種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯而易見的。4、通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優(yōu)秀，保證團隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團隊。質(zhì)疑：1、人持股代表了管理層和核心員工對未來成長性的認可，但是并未有多少機構(gòu)認為此舉有利于公司消除未來經(jīng)營的不確定性。2、即便是萬科獲得了總股本的10%，萬科的管理團隊如何能夠以此少量的股權(quán)比率防御？萬科給出的解釋是，代表國有資

7、本的第一大華潤目前持有15%，以及王石的好友，香港商人劉元生持有萬科1.21%，三者合計持有股權(quán)將達到26%，具有較大的話語權(quán)。 3、高管層受益程度更高，因為他們能通過捆綁員工利益的方式增強對董事會的話語權(quán)，保持自己對公司經(jīng)營的決策權(quán)，但對于大量中層人員而言，他們對公司經(jīng)營并沒有決策權(quán)，買賣股票的決定權(quán)也不在自己手上，買入的價格與自己通過投資賬戶購買并無差異，加上公司股價有可能與業(yè)績出現(xiàn)長期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。 4、中層人員而言，合伙人沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，他們通過員工持股獲利的唯一辦法是股價上漲，但由于房地產(chǎn)高速增長期已過，行業(yè)將面臨分化，資本市場很難

8、像以往那樣給予房地產(chǎn)公司高估值，這個時候推出員工持股意味著他們將同時面臨有限的收益與不小的風險，甚至有可能引發(fā)員工反感。 5、下層員工而言，行業(yè)制約項目跟投，房地產(chǎn)作為資金密集行業(yè)，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵員工入股項目，但設(shè)定了最高不超過5%的股權(quán)限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項目利潤，但對項目的運營同樣沒有決策權(quán)。6、項目跟投的風險，根據(jù)合伙企業(yè)法相關(guān)規(guī)定表示，通過跟投，讓員工成為項目合伙人，那么萬科作為上市公司，顯然在項目中只能作為有限合伙人，必須由某個或某些員工充當普通合伙人、承擔無限連帶責任，整個項目應(yīng)該是有限合伙企業(yè)。同時企業(yè)能為跟投人提供多大

9、資金支持及一旦投資失敗后企業(yè)與跟投者的容忍度的不確定性又極大提高項目管理者承擔的壓力。4、 總結(jié)與思考萬科事業(yè)人計劃，從本質(zhì)上可以概括為以下幾點。1、核心團隊股權(quán)激勵計劃的放大和深化版。萬科設(shè)立有限制的盈安合伙為操作平臺，萬科內(nèi)部符合條件的各級雇員，以“自愿”方式成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計劃”。不過在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權(quán)益。思考:借助殼公司持有母體的股權(quán)，既不需要對母體大動干戈，又能實現(xiàn)激勵對象整體的股權(quán)增值，這是典型的員工股權(quán)激勵措施。2、三種人混合成為盈安的合伙人

10、。集團成員、以及高管和地方公司高管；集團公司總部一定級別以上的雇員；地方公司一定級別以上的雇員。思考：這有很明顯的地產(chǎn)公司特色，集團高管的總部核心員工固然是激勵對象，但是很多區(qū)域地產(chǎn)都是項目制運作，和在很多普遍存在，事業(yè)合伙人制度能夠系統(tǒng)化解決這種地產(chǎn)行業(yè)的項目激勵問題。3、對高管設(shè)置購買下限，對雇員設(shè)購買上限。事業(yè)人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益。基于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與人計劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展

11、利益的綁定。思考：這是一種非?？茖W的制度設(shè)計，不過分偏袒高管，也絕不損害普通員工，這種平衡尺度拿捏的恰到好處。4、杠桿化運作。盈安出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。有一個細節(jié)是：在5月28日的公告中，萬科稱盈安合伙函告了主要購買股權(quán)的資金來源，為經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益。思考：這說明萬科成立以來受激勵團隊個人財富的成長和公司價值成長還是有差距，類似阿里之前的過橋貸款，不同之處是，超額收益的獲得者，在阿里是風險投資，在萬科是國有資本。5、 補充法律傳統(tǒng)界定：合伙企業(yè)有兩個典型分類： “普通合伙企業(yè)”和“有

12、限合伙企業(yè)” 。前者“由普通合伙人 組成，合伙人對合伙企業(yè)債務(wù)承擔無限連帶責任”;后者“由普通合伙人(至少一人)和有 限合伙人組成，由普通合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)，對合伙企業(yè)債務(wù)承擔無限連帶責任，有限 合伙人以其認繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務(wù)承擔責任” 。 背景補充：萬科最初是一家純正的國營企業(yè)，經(jīng)過股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國有企業(yè)(華潤集團)；其次，萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤股份有限公司作為財務(wù)投資者持股比例不足15%，且不干涉公司經(jīng)營，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位；第三，公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生

13、(1.21%)；股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。最后，目前經(jīng)營層的薪酬與其管理業(yè)績相比仍顯得偏低，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)粗放管理時代的結(jié)束，地產(chǎn)企業(yè)越來越依賴經(jīng)營層精細化管理的能力。2014.5月28日起，代表公司1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙），已連續(xù)3個交易日增持萬科A股股票，累計增持比例約占公司總股本的0.78%，累計耗資約7.24億元。萬科盈安的目標據(jù)說是耗資百億，增持10億股，約占萬科總股本的10%。煽情的水貨：事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發(fā)展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬

14、科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。對比阿里合伙人： 阿里的人制可謂框架鮮明，確保最高統(tǒng)治核心的地位不受動搖。把合伙人團隊的地位凌駕于之上，更直接和結(jié)構(gòu)化。阿里巴巴現(xiàn)有28名人成為一個起點，之后每一年，合伙人組織可以提名和選舉新的合伙人，那些被阿里巴巴視作“價值成員”的人（工作5年以上，對公司文化認同、對公司發(fā)展有做出貢獻，且持有公司股權(quán)），將不斷加入到合伙人的池子里成為最高決策者群體的一員。而馬云和

15、蔡崇信是永久合伙人，這確保了最高決策機構(gòu)的“旗幟顏色”長期不變。事業(yè)合伙人：是一個組織結(jié)合自身實際情況，追求機制進一步優(yōu)化、活力進一步激發(fā)、責任與收益進一步向執(zhí)行團隊傾斜的一種動態(tài)實踐。對于同樣采用“事業(yè)合伙人”稱謂的不同企業(yè)，所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激事業(yè)合伙人，是一個組織結(jié)合自身實際情況，追求機制進一步優(yōu)化、活力進一步激發(fā)、責任與收益進一步向執(zhí)行團隊傾斜的一種動態(tài)實踐。對于同樣采用“事業(yè)合伙人”稱謂的不同企業(yè)，所具體采取的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)程度、激勵力度等可能會有較大差異。勵力度等可能會有較大差異。五個需要注意的要點：一，事業(yè)合伙人計劃，本質(zhì)上是擴大版的股權(quán)激勵計劃。在實操中，萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計劃”。第二，按照萬科實際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業(yè)合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益?；谶@一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價可能