知識型員工的薪酬管理

1、知識型員工的薪酬管理摘要 知識型員工的薪酬管理是企業(yè)競爭中最關鍵、最敏感的一環(huán)。目前，企業(yè)對知識型員工薪酬問題或多或少存在著認識上的誤區(qū)，從而導致許多問題的發(fā)生，如：薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力；知識型員工工作積極性不高；薪酬制度不健全；對知識型員工的激勵太少；績效考核不科學、欠公平；將知識型員工與普遍員工混為一談；知識型員工的薪酬計量方法單一；重視“外在薪酬”；忽視“內(nèi)在”“薪酬”，等等。鑒于上述狀況，其對策是：應加強知識型員工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。 關鍵詞 知識型員工；知識型員工的薪酬；全面薪酬管理 21世紀是知識經(jīng)濟的時代，知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，

2、知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關鍵也是最敏感的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。 一、知識型員工的界定 1.知識型員工的定義 美國著名的管理學家彼得?德魯克(Peter Drunker)提出了知識工作者(knowledge worker)的概念。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯?赫瑞(Frances Horrible)認為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。當然創(chuàng)造過程中了用到手，但只是用手將數(shù)據(jù)輸入計算機而不是用手扛一個五十

3、磅重的麻包?！?本文認為知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。 2.知識型員工的特征 (1) 知識型員工具有很強的獨立自主性。知識型員工傾向于擁有寬松的、靈活的、高度民主的、高度自主的工作環(huán)境，他們要有一定的活動范圍，一定的權限，追求自主性、個性化、多樣化，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。 (2)知識型員工具有目標性。知識型員工受教育程度較高，一般都有自己獨特的價值追求，心中有非常明確的奮斗目標，他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)、自己的工作而不是雇主。 (3)知

4、識型員工具有較強的流動意愿。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，所以他們往往不追求終身就業(yè)飯碗，而是追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求更廣闊的發(fā)展空間。 (4)知識型員工從事的工作具有挑戰(zhàn)性，其勞動具有創(chuàng)造性。知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務，而是把克服難關看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價值的形式。他們很少把工作日定義為每天工作5至8小時，有時為了完成某個富有挑戰(zhàn)性的工作，往往不辭勞苦，自愿加班加點，期望在富有挑戰(zhàn)性的

5、工作中實現(xiàn)個人價值，并在挑戰(zhàn)過程中獲得成就感和精神上的愉悅。 (5)知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、勞動成果難以衡量。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公.室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外

6、，成果本身有時也是很難度量的。 (6)知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的渴望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結(jié)構中，成就激勵和精神激勵的比重遠遠大于金錢等物質(zhì)激勵。 (7)知識型員工具有強烈的個性及對權勢的蔑視。知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識

7、和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。所以溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習、合作等都是知識型員工的管理準則。 二、知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析 1.知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀 (1)薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。 (2)知識型員工工作積極性不高?，F(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動知識型員工的積極性。由于難以實現(xiàn)同工同酬，嚴重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。 (3)薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗管理階段，缺乏科學管理的基礎，因此薪酬制度陳

8、舊不健全。 (4)對知識型員工的激勵太少。獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。 (5)績效考核不科學、欠公平。中國企業(yè)對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績效考核的不公平性導致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。 (6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將二者嚴格地區(qū)分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。 (7)知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價值度沒有合理的測評標準。知識型員

9、工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業(yè)沒有將三者的價值度標準區(qū)分開來。 (8)重視“外在薪酬”忽視“內(nèi)在薪酬” 。企業(yè)關注對知識型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平。 2.原因分析 上述現(xiàn)象存在的最終原因是：傳統(tǒng)薪酬模式對知識型員工的不適應。 在知識經(jīng)濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設計大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的

10、薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結(jié)構對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應性。第一，傳統(tǒng)薪酬模式是適應于金字塔型的組織結(jié)構，不能有效支持扁平式、網(wǎng)絡化的組織結(jié)構，無法使企業(yè)對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第二，不能正確引導知識員工重視企業(yè)和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，因為在傳統(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要只與職位等級有關，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。三、知識型員工

11、薪酬管理的對策及建議 1.企業(yè)加強知識型員工薪酬管理的對策 (1)企業(yè)應加強知識型員工薪酬管理的基礎工作。 (2)深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。 (3)清理現(xiàn)有的獎金和津貼項目。 (4)在薪酬改革的同時，配套進行績效考核制度的改革。 (5) 繼續(xù)在主要知識型員工中，推行年薪制。 (6)對主要知識型員工，可以嘗試股份、股票期權，發(fā)揮其長期激勵功能。 (7)加強企業(yè)文化、企業(yè)形象建設。 2.知識型員工薪酬管理的方案建議實施全面薪酬管理 (1)全面薪酬管理概念 所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要為員工提供的可量

12、化的貨幣性價值?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。 (2) 全面薪酬管理的關鍵點 為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。 重視內(nèi)在報酬。對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。 把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。

13、 增強溝通交流?，F(xiàn)在許多公司采用保密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。 讓員工參與報酬制度的設計與管理。知識型員工對報酬制度設計與管理更多地參與，無疑有助于一個更適合知識型員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與知識型員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。 形成規(guī)范有效的約束和激勵機制。 引入風險機制。 調(diào)薪方式透明公開。 例如，朗訊在加薪時

14、做到對員工盡可能地透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調(diào)查的結(jié)果是什么，今年的變化是什么，加薪的時間進度是什么。 (3)全面薪酬管理的流程設計 職位分析 。職位分析是確定薪酬的基礎。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。 職位評價?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決等

15、級差異問題。 薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定知識型員工的工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。 薪酬定位。薪酬定位，在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 薪酬結(jié)構設計。薪酬結(jié)構設計，在確定知識型人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效

16、。在工資結(jié)構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、 績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。 薪酬體系的實施和調(diào)整。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都要對知識型員工薪酬的定期調(diào)整做出規(guī)定。 四、結(jié)論 令知識型員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括金錢以外的許多內(nèi)容，他們關心更多的就是自我價值的實現(xiàn)，也即非金錢因素在他們的需求結(jié)構中所占比重越來越大。針對這些特點及我國現(xiàn)階段知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀，本人認為對知識型員工的薪酬管理得從內(nèi)在和外在兩方面著手，建立系統(tǒng)的全面薪酬管理的薪酬體系，合理地對知識型員工進行薪酬管理，并