茶飲料公司工程組織計劃手冊（范文）

1、茶飲料公司工程組織計劃手冊目錄第一章 項目基本情況3一、 項目名稱及投資人3二、 結論分析3第二章 工程項目的管理模式6一、 工程項目業(yè)主方管理模式6二、 工程項目承發(fā)包管理模式14第三章 組積計劃19一、 組織計劃制訂的方法與工具19二、 組織計劃制訂的方法與工具19第四章 工程項目施工招標投標21一、 招標條件與招標準備21二、 招標文件編制與發(fā)放23第五章 工程項貨物采購合同管理29一、 材料采購合同的主要內(nèi)容29二、 貨物采購合同的標的31第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算32一、 工作資源估算32第七章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排39一、 進度管理過程39第

2、八章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理41一、 質(zhì)量保修期管理的工作內(nèi)容41二、 實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)42第九章 工程項目安全管理45一、 工程項目前期階段的安全管理45二、 工程項目設計階段的安全管理50第一章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱茶飲料公司（二）項目投資人xx集團有限公司（三）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約94.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資39347.12萬元，其

3、中：建設投資31389.24萬元，占項目總投資的79.78%；建設期利息354.41萬元，占項目總投資的0.90%；流動資金7603.47萬元，占項目總投資的19.32%。（四）資金籌措項目總投資39347.12萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）24881.42萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14465.70萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：85600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：65110.73萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：15011.41萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：29.83%。5、全部投資回

4、收期（Pt）：4.76年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：29142.87萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積62667.00約94.00畝1.1總建筑面積109543.12容積率1.751.2基底面積38853.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝308.442總投資萬元39347.122.1建設投資萬元31389.242.1.1工程費用萬元26267.982.1.2工程建設其他費用萬元4508.872.1.3預備費萬元612.392.2建設期利息萬元354.412.3流動資金萬元7603.473資金籌措萬元393

5、47.123.1自籌資金萬元24881.423.2銀行貸款萬元14465.704營業(yè)收入萬元85600.00正常運營年份5總成本費用萬元65110.73""6利潤總額萬元20015.22""7凈利潤萬元15011.41""8所得稅萬元5003.81""9增值稅萬元3950.39""10稅金及附加萬元474.05""11納稅總額萬元9428.25""12工業(yè)增加值萬元30741.40""13盈虧平衡點萬元29142.87產(chǎn)值14回收期年4

6、.76含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率29.83%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元25054.62所得稅后第二章 工程項目的管理模式一、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取

7、措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告

8、，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致

9、性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)

10、主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域

11、的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經(jīng)理）

12、與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項

13、招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設計

14、階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一

15、些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策

16、劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒

17、香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通

18、過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設項目建設成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設立(或授權）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設

19、成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質(zhì)量結合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可

20、以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。二、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務的方式。根據(jù)工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“

21、業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角

22、而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設計和施工雙方容易

23、互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內(nèi)容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇，

24、對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分

25、發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設計施工運營）模式DBO模式

26、是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付）

27、，運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第三章 組積計劃一、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板

28、雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結合有關理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目

29、都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結合有關理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。第四章 工程項目施工招標投標一、 招標條件與招標準備(一)招標條件依法必須招標的工程建設項目，應當具備下列條件才能進行施

30、工招標：(1)招標人已經(jīng)依法成立；(2)初步設計及概算應當履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準；（3）有相應資金或資金來源已經(jīng)落實；（4）有招標所需的設計圖紙及技術資料。(二）自行招標和委托招標招標人是提出招標項目、進行招標的法人或者其他組織。按照國家有關規(guī)定，需要履行項目審批、核準手續(xù)的依法必須進行招標的項目，其招標范圍、招標方式、招標組織形式應當報項目審批、核準部門審批、核準。項目審批、核準部門應當及時將審批、核準確定的招標范圍、招標方式、招標組織形式通報有關行政監(jiān)督部門。自行招標招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。任何單位和個人不得強制其委托招標代理機構辦理招標事宜。由國家

31、發(fā)展改革委審批、核準（含經(jīng)國家發(fā)展改革委初審后報國務院審批）依法必須進行招標的工程建設項目，招標人自行辦理招標的，應具備下列條件：(1)具有項目法人資格（或者法人資格）；(2)具有與招標項目規(guī)模和復雜程度相適應的工程技術、概預算、財務和工程管理等方面專業(yè)技術力量；(3)有從事同類工程建設項目招標的經(jīng)驗；(4)熟悉和掌握招標投標法及有關法規(guī)規(guī)章。委托招標招標人不具備自行招標能力的，應委托具有相應經(jīng)驗的工程招標代理機構辦理招標事宜。具備自行招標能力的，也可以委托工程招標代理機構招標。招標人委托工程招標代理機構招標的，招標人與工程招標代理機構須簽訂工程招標代理委托合同，并按雙方約定的標準收取代理費。

32、招標代理機構應當在招標人委托的范圍內(nèi)辦理招標事宜，并遵守招標投標法關于招標人的規(guī)定。招標代理機構不得無權代理、越權代理，不得明知委托事項違法而進行代理；不得在所代理的招標項目中投標或者代理投標，也不得為所代理的招標項目的投標人提供咨詢；未經(jīng)招標人同意，不得轉讓招標代理業(yè)務。(三）招標備案招標人應根據(jù)行業(yè)主管部門的有關規(guī)定，辦理相應的招標備案手續(xù)。例如，依法必須進行招標的房屋建筑和市政基礎設施工程項目，招標人自行辦理施工招標事宜的，應當在發(fā)布招標公告或者發(fā)出投標邀請書的5日前，向工程所在地縣級以上地方人民政府建設行政主管部門備案，并報送相關材料。二、 招標文件編制與發(fā)放招標文件是招標人向投標人發(fā)

33、出的，向其提供編寫投標文件所需的資料，并說明招標項目情況、招標投標規(guī)則和程序等內(nèi)容的書面文件。一般情況下，在發(fā)布招標公告或發(fā)出投標邀請書前，招標人或其委托的招標代理機構應根據(jù)招標項目的特點和要求編制招標文件。(一）招標文件編制原則招標文件的編制應遵循下列原則和要求：(1)招標文件必須遵守國家有關招標投標的法律、法規(guī)和部門規(guī)章的規(guī)定，避免出現(xiàn)招標文件發(fā)售、澄清或者修改、投標文件遞交時限少于法定時限等情況。(2)招標文件必須遵循公開、公平、公正的原則，不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標人，不得對潛在投標人實行歧視待遇。(3)招標文件必須遵循誠實信用的原則，招標人向投標人提供的工程情況，特別是工

34、程項目的審批、資金來源和落實等情況，都要確保真實和可靠。(4)招標文件內(nèi)容應當完整，文字應當嚴謹、規(guī)范，避免出現(xiàn)文件前后不一致、條款存在歧義或者重大漏洞等現(xiàn)象，損害招投標當事人的利益。例如，招標文件介紹的工程情況和提出的要求，必須與資格預審文件的內(nèi)容相一致；招標文件要能清楚地反映工程的規(guī)模、性質(zhì)、商務和技術要求等內(nèi)容，設計圖紙應與技術規(guī)范或技術要求相一致，使招標文件系統(tǒng)、完整、準確。(5)招標文件應當針對招標項目技術、經(jīng)濟特點和實際需求編制，擬訂的投標人資格條件和評標辦法要保證充分競爭及科學擇優(yōu)，合同條款要考慮發(fā)包人和承包人之間風險的合理分擔、招標人對項目風險的管理能力和意愿等因素。(二）招標

35、文件內(nèi)容主要內(nèi)容招標人根據(jù)施工招標項目的特點和需要編制招標文件。招標文件一般包括下列內(nèi)容：(1)招標公告或投標邀請書；(2)投標人須知；(3)合同主要條款；(4)投標文件格式；(5)采用工程量清單招標的，應當提供工程量清單；(6)技術條款；(7)設計圖紙；(8)評標標準和方法；(9)投標輔助材料。招標人應當在招標文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和條件，并用醒目的方式標明。招標人可以要求投標人在提交符合招標文件規(guī)定要求的投標文件外，提交備選投標方案，但應當在招標文件中做出說明，并提出相應的評審和比較辦法。施工招標項目工期較長的，招標文件中可以規(guī)定工程造價指數(shù)體系、價格調(diào)整因素和調(diào)整方法。招標人編制的招標文件

36、的內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定，違反公開、公平、公正和誠實信用原則，影響潛在投標人投標的，依法必須進行招標的項目的招標人應當在修改招標文件后重新招標。技術指標招標文件規(guī)定的各項技術標準應符合國家強制性標準，并均不得要求或標明某一特定的專利、商標、名稱、設計、原產(chǎn)地或生產(chǎn)供應者，不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一生產(chǎn)供應者的技術標準才能準確或清楚地說明擬招標項目的技術標準時，則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。標段劃分施工招標項目需要劃分標段、確定工期的，招標人應當合理劃分標段、確定工期，并在招標文件中載明。對工程技術上緊密相連、不可分割的單位工程不得分割標段。

37、招標人不得以不合理的標段或工期限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行施工招標的項目的招標人不得利用劃分標段規(guī)避招標。投標有效期招標文件應當規(guī)定一個適當?shù)耐稑擞行?，以保證招標人有足夠的時間完成評標和與中標人簽訂合同。投標有效期從投標人提交投標文件截止之日起計算。在原投標有效期結束前，出現(xiàn)特殊情況的，招標人可以書面形式要求所有投標人延長投標有效期。投標人同意延長的，不得要求或被允許修改其投標文件的實質(zhì)性內(nèi)容，但應當相應延長其投標保證金的有效期；投標人拒絕延長的，其投標失效，但投標人有權收回其投標保證金。因延長投標有效期造成投標人損失的，招標人應當給予補償，但因不可抗力需要延長投標有效期的

38、除外。(三）招標文件發(fā)放發(fā)放形式招標人應當按招標公告或者投標邀請書規(guī)定的時間、地點，向合格的投標申請人發(fā)放招標文件。招標人可以通過信息網(wǎng)絡或者其他媒介發(fā)布招標文件，也可以通過出售方式發(fā)布書面招標文件。通過信息網(wǎng)絡或者其他媒介發(fā)布的招標文件與書面招標文件具有同等法律效力，但出現(xiàn)不一致時以書面招標文件為準。招標人應當保持書面招標文件原始正本的完好。發(fā)放時限自招標文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5日。招標文件售出后，不予退還。文件收費對招標文件的收費應當限于補償印刷、郵寄的成本支出，不得以營利為目的。對于所附的設計文件，招標人可以向投標人酌收押金；對于開標后投標人退還設計文件的，招標人應

39、當向投標人退還押金。投標文件編制時間招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間。依法必須進行招標的項目，自招標文件開始發(fā)出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日。(四）招標文件的澄清和修改招標人可以對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改。澄清或者修改的內(nèi)容可能影響投標文件編制的，招標人應當在投標截止時間至少15日前，以書面形式通知所有獲取招標文件的潛在投標人；不足15日的，招標人應當順延提交投標文件的截止時間。(五）對招標文件的異議潛在投標人或者其他利害關系人對招標文件有異議的，應當在投標截止時間10日前提出。招標人應當自收到異議之日起3日內(nèi)作出答復；作出答復前，應當

40、暫停招標投標活動。第五章 工程項貨物采購合同管理一、 材料采購合同的主要內(nèi)容材料采購合同與設備采購合同較為類似，但合同條款相對簡單，下面重點介紹與設備采購合同的不同點。(一）合同范圍賣方應根據(jù)供貨要求、中標材料質(zhì)量標準的詳細描述、相關服務計劃等合同文件的約定向買方提供合同材料和相關服務。合同材料指賣方按合同約定應向買方提供的材料及技術資料，或其中任何一部分。相關服務指在質(zhì)量保證期屆滿前賣方提供的與合同材料有關的輔助服務，包括簡單加工、解決合同材料存在的質(zhì)量問題，以及為買方檢驗、使用和修補合同材料進行的技術指導、培訓、協(xié)助等。(二）合同價格合同協(xié)議書中載明的簽約合同價包括賣方為完成合同全部義務應

41、承擔的一切成本、費用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，供貨周期不超過12個月的簽約合同價為固定價格。供貨周期超過12個月且合同材料交付時材料價格變化超過合同約定的幅度的，雙方應按照合同條款中約定的調(diào)整方法對合同價格進行調(diào)整。(三）交貨條款賣方應根據(jù)合同約定的交付時間和批次在施工場地卸貨后將合同材料交付給買方，買方對賣方交付的合同材料的外觀及件數(shù)進行清點核驗后應簽發(fā)收貨清單。買方簽發(fā)收貨清單不代表對合同材料的接受，雙方還應按合同約定進行后續(xù)的檢驗和驗收。合同材料的所有權和風險自交付時起由賣方轉移至買方，合同材料交付給買方之前包括運輸在內(nèi)的所有風險均由賣方承擔。買方如果發(fā)現(xiàn)技術資料存在短

42、缺和（或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內(nèi)免費補齊短缺和（或）損壞的部分。如果買方發(fā)現(xiàn)賣方提供的技術資料有誤，賣方應在收到買方通知后7日內(nèi)免費替換。如由于買方原因導致技術資料丟失和（或）損壞，賣方應在收到買方的通知后7日內(nèi)補齊丟失（和）或損壞的部分，但買方應向賣方支付合理的復制、郵寄費用。(四）質(zhì)量保證期質(zhì)量保證期指合同材料驗收后，賣方按合同約定保證合同材料正常使用，并負責解決合同材料存在的任何質(zhì)量問題的期限。除合同另有約定外，合同材料的質(zhì)量保證期自合同材料驗收之日起算，至合同材料驗收證書或進度款支付函簽署之日起12個月止（以先到的為準）。除非因買方使用不當，合同材料在質(zhì)量保證期內(nèi)如破損、

43、變質(zhì)或被發(fā)現(xiàn)存在任何質(zhì)量問題，賣方應負責對合同材料進行修補和退換。更換的合同材料的質(zhì)量保證期應重新計算。質(zhì)量保證期屆滿且賣方按照合同約定履行完畢質(zhì)量保證期內(nèi)義務后，買方應在7日內(nèi)向賣方出具合同材料的質(zhì)量保證期屆滿證書。二、 貨物采購合同的標的貨物采購合同的標的是貨物，包括工程建設所需要的供水、供電管線，消防設施等設備，機械、儀表和相關配件、備件，以及水泥、磚瓦石料、鋼筋、木料、玻璃等工程建設所必需的重要設備和材料。第六章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設備、材料、資金等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要

44、作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段，其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術人員深入細致的市場調(diào)查和技術經(jīng)濟分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設備則起輔助作用，消耗量與人力資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設備，

45、以及各種資料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn)，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設備、周轉材料、施工機械設備和臨時設施以及后勤供應等。這些資源是工程項目實施必不可少的，它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調(diào)試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工

46、作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久。可以在工作或項目層面建立資源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗或技能水平、來源地和可用時間等。風險登記冊風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策

47、和程序，租用、購買用品和設備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。在工程項目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。在工程項目準備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項目的設計進行大量的工作，需要建筑、結構、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設備。工程項目實施階段對管理人員、技術人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析

48、，主要通過工程量的計算并參考預算定額確定直接勞務的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經(jīng)驗，估算出工程項目所需的間接勞務和管理人員的數(shù)量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內(nèi)部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內(nèi)部資源進行分析。比如設計單位分析內(nèi)部擁有的設計人員和各種設備，以及人員和設備的可用性。有時雖然擁有自己的設計人員，但他們可能還要完成其他的工程項目，對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細的分析。對外部資源進行分析。比如前期階段，建設方可以委托專業(yè)的咨詢公司來完成可行性研究等工作；準備階段

49、，設計單位的部分專業(yè)設計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進行備選方案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案，如使用不同能力或技術水平的勞動力、不同規(guī)模或類型的設備、不同的工具，以及自制、租賃或購買相關資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。事實上，不同備選方案下的資源組合對進度或成本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費用有明顯的不同。當然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據(jù)實際情

50、況選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機械費用的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后，就要根據(jù)不同任務的資源需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務得到合適的資源，又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。簡言之，所有任務都分配到了所需的資源，而所有的資源也得到充分的利用。編制資源計劃可以通過自下而上的估算，即從下到上逐層匯總WBS中每一工作需要的資源類型和數(shù)量，從而得到項目所需各種資源的數(shù)量、取得方式、使用時間等，也就得到了資源計劃。資源計劃的優(yōu)化各種資源在工程費用中占有相當大的比重，資源的合理組合、供應及使用對

51、工程項目的經(jīng)濟效益具有很大的影響。因此，通過對資源計劃的優(yōu)化，能夠實現(xiàn)工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。首先，通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可以隨著項目的不同而不同，一般有以下幾個標準：（1)資源的數(shù)量和價值量；（2)資源增減的可能性；（獲得程度；（4)可替代性；（5)供應問題對項目的影響。然后，根據(jù)資源的優(yōu)先級對資源消耗計劃進行優(yōu)化及平衡。(三）工作資源估算的成果工作資源需求工作資源需求明確了工作包中每個工作所需的資源類型和數(shù)量。這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需求描述的詳細程度隨應用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求文件中，都應說明每

52、種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型、資源的供應能力和所需數(shù)量所做的假設。資源分解結構資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人力、材料和設備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結構有助于結合資源使用情況，組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。項目文件的更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等。第七章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排一、 進度管理過程進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程，包括規(guī)劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。(一）規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、

53、編制、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。(二）工作定義確定為產(chǎn)生項目可交付成果而必須進行的具體工作。(三）工作順序安排確定各項工作之間的邏輯關系，并形成文件（圖、表、文字資料等）。(四）工作資源估算估算執(zhí)行各項工作所需材料、人員和設備等資源的種類和數(shù)量。(五）工作時間估算估算完成各項工作所需要的工作時間。(六）進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源需求，以及進度制約因素，從而制定項目進度計劃。(七）進度控制監(jiān)督項目工作狀態(tài)，將計劃執(zhí)行效果與計劃進行比較，找出偏差，分析偏差原因，采取相應糾偏措施，控制進度計劃的變更，

54、調(diào)整后續(xù)工作計劃，保證進度計劃目標的實現(xiàn)。雖然這些過程相互獨立，相互之間有明確的界面，但是對于一些小項目，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此之間聯(lián)系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同，所以本書還是把它們當作不同的過程來介紹。第八章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理一、 質(zhì)量保修期管理的工作內(nèi)容（一）質(zhì)量保修制度工程項目質(zhì)量保修制度是指建設工程在辦理竣工驗收手續(xù)后，在規(guī)定的保修期限內(nèi)，因勘察、設計、施工、材料等原因造成的質(zhì)量缺陷，應當由施工承包單位負責維修、返工或更換，由責任單位負責賠償損失。質(zhì)量缺陷是指工程不符合國家或行業(yè)現(xiàn)行的有關技術標準、設計文件以及合同中對質(zhì)

55、量的要求等。建設工程質(zhì)量管理條例規(guī)定：“建設工程實行質(zhì)量保修制度。建設工程承包單位在向建設單位提交工程竣工驗收報告時，應當向建設單位出具質(zhì)量保修書。質(zhì)量保修書中應當明確建設工程的保修范圍、保修期限和保修責任等?！辈⒁?guī)定：“建設工程在保修范圍和保修期限內(nèi)發(fā)生質(zhì)量問題的，施工單位應當履行保修義務，并對造成的損失承擔賠償責任?！蔽覈|(zhì)量保修制度分為兩種：一種稱為工程保修期，是根據(jù)建設工程質(zhì)量管理條例實施的質(zhì)量保修制度，一般規(guī)定保修期在5年以上。另一種稱為缺陷責任期，是根據(jù)建設工程施工合同示范文本實施的工程質(zhì)量保修制度，其保修期般為1年，最長不超過2年，缺陷責任期結束，發(fā)包方應把工程保修金返還給承包商

56、。從保修期限來看，工程保修期涵蓋了缺陷責任期。（二）質(zhì)量保修期限建設工程質(zhì)量管理條例規(guī)定：“在正常使用條件下，建設工程的最低保修期限為：基礎設施工程、房屋建筑的地基基礎工程和主體結構工程，為設計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限；屋面防水工程、有防水要求的衛(wèi)生間、房間和外墻面的防滲漏，為5年；供熱與供冷系統(tǒng)，為2個采暖期、供冷期；電氣管線、給排水管道、設備安裝和裝修工程，為2年。其他項目的保修期限由發(fā)包方與承包方約定。建設工程的保修期，自竣工驗收合格之日起計算。”（三）質(zhì)量保修期管理工作內(nèi)容建設工程項目管理規(guī)范規(guī)定，發(fā)包人與承包人應簽訂工程保修期保修合同，確定質(zhì)量保修范圍、期限、責任與費用的計算方

57、法。承包人在工程保修期內(nèi)應承擔質(zhì)量保修責任，實施相關服務工作。在質(zhì)量保修期內(nèi)，工程咨詢單位應督促承包人編制保修工作計劃，履行保修義務。保修工作計劃應包括：主管保修的部門；執(zhí)行保修工作的責任者；保修與回訪時間；保修工作內(nèi)容。二、 實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)建設工程項目管理規(guī)范規(guī)定，項目質(zhì)量管理應按下列程序實施：1.確定質(zhì)量計劃；2.實施質(zhì)量控制；3.開展質(zhì)量檢查與處置；4.落實質(zhì)量改進。其中，質(zhì)量計劃對外是質(zhì)量保證文件，對內(nèi)是質(zhì)量控制文件。其內(nèi)容有：質(zhì)量目標和質(zhì)量要求、質(zhì)量管理體系和管理職責、質(zhì)量管理與協(xié)調(diào)的程序、法律法規(guī)和標準規(guī)范、質(zhì)量控制點的設置與管理、項目生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、實施質(zhì)量目標與質(zhì)量要求所采取的措施、項目質(zhì)