erp項目應(yīng)用效果的評估

1、實用附件十一:ERP應(yīng)用效果的ABCD檢測改進(jìn)表為什么使用本表:實施應(yīng)用 MRP/ERP 的企業(yè),更是經(jīng)常會向自己提出三個問題:-我們現(xiàn)在所做的事情正確嗎?-我們現(xiàn)在做得如何?-我們應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)?使用方法:不同層次的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加不同小組的討論,每個小組人數(shù)為5 到10人.表中對象一欄的含義如下: 1 高層領(lǐng)導(dǎo). 2 中層干部. 3 執(zhí)行層;按月檢查, 持繼改進(jìn);具體內(nèi)容分為“定性特征”和“綜合明細(xì)項目”兩部分:定性特征A級:在整個企業(yè)范圍,從高層主管到最低層業(yè)務(wù)人員已經(jīng)有效地運(yùn)用了計劃和控制業(yè)務(wù)流程。這些應(yīng)用顯著地改進(jìn)了本企業(yè)的客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、庫存、成本等方面。B級:計劃和控制業(yè)務(wù)流程已經(jīng)得

2、到高層管理者的支持,并被中層管理人員所接受和使用。在公司范圍內(nèi)產(chǎn)生明顯可見的進(jìn)步。C級:計劃和業(yè)務(wù)流程主要被用來作為一種物料采購方法。對庫存管理有較大促進(jìn)。D級:計劃和控制業(yè)務(wù)流程所提供的信息準(zhǔn)確性差,并不被其使用者所理解。對實際經(jīng)營管理過程幫助甚少。綜合和明細(xì)項目1 教育、培訓(xùn)和交流情況。2 數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。3 軟件應(yīng)用狀況。(功能會用,能用,可用方面4 企業(yè)運(yùn)行狀況。(制度,流程,責(zé)任方面如何做的問題5 考核指標(biāo)。(做的結(jié)果如何的問題綜合和明細(xì)項目ABCD 對象原因責(zé)任人時間措施優(yōu)先級教育和培訓(xùn)1 教育和培訓(xùn)有一個實際運(yùn)作的有效的教育和培訓(xùn)流程,使所有的實際業(yè)務(wù)人員可關(guān)注在經(jīng)營和客戶需求機(jī)器的

3、改進(jìn)上。目標(biāo)包括持續(xù)改進(jìn),不斷提高工作人員的業(yè)務(wù)能力、應(yīng)變能力、隊伍穩(wěn)定性和適應(yīng)未來需要。1 A公司或廠級領(lǐng)導(dǎo)以及銷售、生產(chǎn)、物料、技術(shù)和財務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人員是否理解MRPII系統(tǒng)的的原理?1 B已經(jīng)接受MRPII基本教育或培訓(xùn)的員工比例是否達(dá)到80%?1 C企業(yè)是否有一個對全體員工進(jìn)行MRPII原理與方法的繼續(xù)教育培訓(xùn)計劃?1D公司已經(jīng)為教育和培訓(xùn)承諾了充足的資源、資金和其他。1 E有一持續(xù)教育和培訓(xùn)程序用來優(yōu)化和改進(jìn)諸如對技術(shù)、JIT準(zhǔn)時制、全面質(zhì)量管理TQC、制造資源計劃MRP等經(jīng)營管理工具的使用。1F不斷地評估分析還可以在什么領(lǐng)域提高雇員水平。數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性1 庫存記錄準(zhǔn)確度有一實際運(yùn)作

4、的庫存控制流程,提供準(zhǔn)確的庫存、存貨、在制品庫存數(shù)據(jù)。在盤點(diǎn)誤差不超過規(guī)定的范圍內(nèi),所有項目的庫存記錄與實際盤點(diǎn)結(jié)果相匹配的程度要在95%以上。1A企業(yè)物料是否有一個部門統(tǒng)一管理?1 B維護(hù)庫存記錄準(zhǔn)確性的責(zé)任指標(biāo)已經(jīng)被所有庫存控制人員準(zhǔn)確理解。其中包括原材料、最終產(chǎn)品、在制品、庫存使用點(diǎn)。1 C循環(huán)盤點(diǎn)程序被用來識別和解決庫存差錯及考核庫存準(zhǔn)確性。1 D循環(huán)盤點(diǎn)結(jié)果表明庫存記錄的準(zhǔn)確性百分比。(A,95% > (B,80% > (C,70%2 物料清單結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)確度物料清單的準(zhǔn)確度要在98%100%之間。2 A物料清單的準(zhǔn)確度。(A,98%>(B,80%>(C,70%&

5、gt;(D,;2 B建立和維護(hù)物料清單的職責(zé)及責(zé)任指標(biāo),清晰地明確下來并形成書面制度。2 C對物料清單進(jìn)行了正確的結(jié)構(gòu)化處理,并反映了該產(chǎn)品的實際生產(chǎn)方式,能為計劃和控制業(yè)務(wù)流程提供支持。2 D有一實際運(yùn)作的物料清單準(zhǔn)確性審核程序.該業(yè)務(wù)審核程序檢查單程BOM,發(fā)現(xiàn)并糾正BOM中的零件種類、消耗定額和計量單位等方面的差錯。2E財務(wù)部門是否使用BOM核算標(biāo)準(zhǔn)成本。2F新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生工程訂單是否在BOM中實現(xiàn)。3 工藝路線的準(zhǔn)確度當(dāng)工藝路線投入使用時,有一個實際運(yùn)作的開發(fā)和維護(hù)流程來提供準(zhǔn)確的工藝信息。工藝準(zhǔn)確度要求在95% 100%之間。3 A有一成文的制度清晰地界定在開發(fā)和維護(hù)工藝路線方面的職

6、責(zé)和責(zé)任指標(biāo)。3 B所有使用工藝路線的職能部門都參加其工藝路線的編制。3 C工藝路線代表的是否是產(chǎn)品的實際制造方式,并與BOM 集成起來。3 D有無實際運(yùn)作的工藝路線精確性審核程序。該業(yè)務(wù)程序檢查工藝路線中的工序的正確順序、工作中心編碼、被忽視的和不必要的工序及帶有允差的準(zhǔn)備和運(yùn)行時間。3 E審核結(jié)果表明工藝路線的準(zhǔn)確度百分比。(A,98%>(B,80%>(C,70%>(D,;3F財務(wù)部門使用該工藝路線編制產(chǎn)品成本。軟件應(yīng)用狀況1 集成的客戶定單輸入和承諾客戶定單輸入和承諾與主生產(chǎn)計劃及數(shù)據(jù)庫集成起來。有一機(jī)制來匹配陸續(xù)收到和預(yù)測的定單及處理中止的需求。1 A定單承諾職能可獲

7、得正確的和及時的信息,例如“可供貨量ATP”查詢,以確保良好的承諾能兌現(xiàn)。在制造周期已經(jīng)縮短的地方,生產(chǎn)所依據(jù)的是實際的客戶定單,而定單的承諾將以產(chǎn)品系統(tǒng)的實際生產(chǎn)速度為基礎(chǔ)。否則,必須根據(jù)計算出的每個項目的“可供貨量”,對客戶定單做出承諾。1 B銷售和市場人員(部門參加確定用于管理變化的恰當(dāng)時間分段。1C有一實際運(yùn)作業(yè)務(wù)流程,用來識別和管理異常需求。1 D異常需求(包括當(dāng)前有效的和歷史的需要在數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行恰當(dāng)?shù)木幋a。1 E客戶定單按時間基礎(chǔ)處理,等待處理的客戶定單需要統(tǒng)計和管理。1F定單輸入錯誤被統(tǒng)計和管理,以消除導(dǎo)致出錯的原因。1 G因客戶原因?qū)е碌匿N售定單變更之?dāng)?shù)量需要統(tǒng)計和管理,以控制

8、在可接受的水平上。2 主生產(chǎn)計劃 MPS對主生產(chǎn)計劃的編制流程應(yīng)進(jìn)行不間斷的管理,以便確保在計劃的穩(wěn)定性和應(yīng)變能力之間的平衡。主生產(chǎn)計劃應(yīng)與依據(jù)營銷計劃的生產(chǎn)大綱一致。2 A編制維護(hù)主生產(chǎn)計劃的責(zé)任指標(biāo)是明確的。主生產(chǎn)計劃的重要性反映在主生產(chǎn)計劃職能的組織和報告關(guān)系上。2B主計劃員理解產(chǎn)品、制造計劃和控制系統(tǒng)及市場需求。2 C主計劃員參加并提供重要的具體信息給營銷計劃的編制過程。2 D主計劃員負(fù)責(zé)反饋信息,以便通過問題處理過程識別主計劃對物料和/或可用能力方面問題的影響。2 E計劃物料清單(如果在使用由主計劃員銷售及市場人員一起維護(hù)。2 F有成文的主計劃策略可供依照,以便監(jiān)視計劃的穩(wěn)定性和應(yīng)變

9、性。2 G主計劃在足夠的計劃期內(nèi)必須“確認(rèn)”,以使作業(yè)過程能保持穩(wěn)定。確認(rèn)計劃水平期的指導(dǎo)方針包括:累計的物料提前期;已計劃能力的提前期;覆蓋未結(jié)定單的提前期。2 H由對“確認(rèn)時間區(qū)”(最近時間期段主計劃變更的管理;由相應(yīng)的人員授權(quán)、考核方法和原因分析等。2 I由明確的策略控制安全庫存和/或選擇過量計劃,以用作提高應(yīng)變性和補(bǔ)償不協(xié)調(diào)的供應(yīng)和/或需求差異。2 J主生產(chǎn)計劃被適當(dāng)?shù)貐R總起來,并與已在營銷計劃中達(dá)成一致的生產(chǎn)速度(生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)一致。2K主生產(chǎn)計劃項目都表示出來,并編制出相應(yīng)的主計劃。2 L主生產(chǎn)計劃是按每周、每日或更小的時間期段運(yùn)行的,可以是按生產(chǎn)率編制的。至少每周重排一次計劃。2M

10、物料清單的結(jié)構(gòu)支持主生產(chǎn)計劃和預(yù)測過程。2N沖減預(yù)測流程被用來防止計劃過度。2 O看板管理可在設(shè)置中建立補(bǔ)貨的途徑(供應(yīng)商->庫存,庫位->庫位,工廠->工廠等、看板尺寸、看板號碼等,當(dāng)操作人員發(fā)現(xiàn)一個看板箱”空”時,可手工發(fā)出補(bǔ)貨信號,進(jìn)行補(bǔ)貨動作。2 P粗能力計劃,用來評估重大計劃變更對關(guān)鍵資源的影響,計算出已計劃能力,并與能力需求對比。2S每周一次的主生產(chǎn)計劃會,所有相關(guān)職能部門都參加。3 “如果會怎樣”模擬“如果會怎樣”模擬是用來評價多個可供選擇的作業(yè)計劃或編制物料、人、設(shè)備、財務(wù)等的應(yīng)變計劃。3 A有一個基于計算機(jī)的模擬作業(yè)流程,支持營銷計劃,能評估各種層次的要求、

11、供應(yīng)、生產(chǎn)、庫存和/或未結(jié)定單。3 B能力模擬被應(yīng)用于支持客戶定單的輸入和確認(rèn),并用來評價出非計劃性客戶定單的波及影響。3 C粗能力計劃用于評估多種可選生產(chǎn)及主生產(chǎn)計劃對關(guān)鍵資源需求上的沖突。3 D當(dāng)條件許可時,能力需求計劃用來評估編制人工、設(shè)備需求計劃和作出預(yù)算方面詳細(xì)的能力約束。3 E當(dāng)條件許可時,用物料需求計劃, 評估多種可選計劃因子(例如批量、安全庫存、提前期等,并推算這些因子對庫存水平的影響。4 物料計劃和控制 MRP有一個物料計劃的編制流程以維護(hù)一個實際可行進(jìn)度計劃,有一個物料控制流程以便在制造進(jìn)度、調(diào)度表、供應(yīng)商和或看板機(jī)制之間相互溝通優(yōu)先級(輕重緩急。4 A物料計劃員和條度員理

12、解產(chǎn)品、制造過程和制造系統(tǒng),并且負(fù)擔(dān)著維護(hù)一個有效計劃的責(zé)任。4 B所有參加人員棗計劃員、生產(chǎn)人員、采購員等都遵照“沉默就是確認(rèn)”的原則進(jìn)行作業(yè),并負(fù)責(zé)反饋無法解決的計劃問題。4 C計劃員負(fù)責(zé)維護(hù)、定期檢查分析所有相關(guān)的計劃參數(shù)的準(zhǔn)確性和有效性,例如定單數(shù)量、批量大小、提前期、等待隊列、安全庫存等。4 D生產(chǎn)總監(jiān)和采購員理解并使用該系統(tǒng),同時負(fù)責(zé)維護(hù)在整個信息中自己所負(fù)責(zé)范圍內(nèi)數(shù)據(jù)在完整性(庫存可用量、計劃參數(shù)和進(jìn)度或定單文件數(shù)據(jù)等。4 E在計劃、生產(chǎn)、采購之間有一正規(guī)的信息溝通流程,以便及時交換信息保證進(jìn)度和計劃的有效性。頻度和形式(會議、報表、電話取決于具體情況。4 F例外性優(yōu)先系統(tǒng)(缺件

13、表、熱點(diǎn)清單、優(yōu)先代碼等都被取消,并且只允許有一種優(yōu)先級設(shè)置機(jī)制。4 GMRP時間期段是周或更短,以便能夠更清晰地確定優(yōu)先級。4 HMRP系統(tǒng)根據(jù)需要經(jīng)常性地運(yùn)行以維持計劃的有效性。可能需要每日運(yùn)行一次,但每周運(yùn)行一次是最低限度。4 I系統(tǒng)使用標(biāo)準(zhǔn)邏輯生成作業(yè)/例外信息,包括定單需要下達(dá)、定單需要排程、定單需要取消、到期、過期、過期下達(dá)等。4 J系統(tǒng)具有使用“確認(rèn)計劃”的能力,必要時,可以覆蓋建議計劃。4 K在協(xié)調(diào)解決問題時,計劃員自底向上重排計劃可以進(jìn)行單層溯源,以便確定需求的來源。4 L系統(tǒng)具有檢查可用有效零件的機(jī)制,計劃員可以用來分析將要下達(dá)計劃或排程的可行性。4 M在條件許可的情況下,

14、系統(tǒng)應(yīng)有為某一定單單獨(dú)變更物料清單的能力,以便在必要時處理臨時性的物料替代。4 N所有在作業(yè)/例外信息都按優(yōu)先級排序、核查,問題被及時處理。4O每個計劃員的作業(yè)/例外信息被用來監(jiān)控其活動和趨勢。4 P當(dāng)使用作業(yè)定單時,進(jìn)度重排的數(shù)量被跟蹤以便用來監(jiān)控計劃的穩(wěn)定性和確定過度重排進(jìn)度活動的原因。4 Q當(dāng)使用作業(yè)定單時,定單下達(dá)時確保所需物料到位,并且提前期為全部提前期的95%100%。5 能力計劃和控制有一個能力計劃的編制流程,使用粗能力計劃,并且若條件許可,使用詳細(xì)能力計劃,可在額定產(chǎn)出的計劃能力和能力需求之間進(jìn)行平衡。能力控制流程用來評估和管理工程的產(chǎn)出及作業(yè)排隊。5 A能力計劃已經(jīng)被所有相關(guān)

15、人員正確理解,并被用來計劃人員和機(jī)器設(shè)備的需求。5 B在能力計劃管理程序中,能力計劃員和生產(chǎn)總監(jiān)理解各自的責(zé)任(例如,維護(hù)面向生產(chǎn)的能力計劃參數(shù)的責(zé)任指標(biāo),這些參數(shù)如已計劃能力,工人和/或機(jī)器數(shù)量、輪班數(shù)等。5 C生產(chǎn)總監(jiān)和能力計劃員至少每周協(xié)商一次,以解決能力計劃問題。5 D在提出能力需求計劃時考慮了所有的需要消耗能力的作業(yè)活動。例如設(shè)備維護(hù)、工程項目、客戶的零件等。5 E條件具備時,在能力管理作業(yè)程序中應(yīng)考慮其他約束,如工程和供應(yīng)商能力等。5 F需要正確的定義工作中心,以便能在養(yǎng)活數(shù)據(jù)維護(hù)、事務(wù)處理和報告的同時,控制優(yōu)先級和能力。5 G有標(biāo)識用于利用、效率、曠工等能力損失的“負(fù)荷因子”,并

16、用于規(guī)劃能力中。5H采取改正行動以糾正因過期定單引起的過期能力需求。5I能力計劃編制業(yè)務(wù)程序包括適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)率分析。能力需求計劃(條件具備時5 J系統(tǒng)生成基于工作中心的能力需求匯總分析報告和明細(xì)能力報告。5 K要審核能力計劃系統(tǒng)所使用數(shù)據(jù)的精度,其中包括能力計劃參數(shù),如額定能力、已計劃能力(包括合理的允差,工人和/或機(jī)器的數(shù)量、輪班數(shù)、每班工時數(shù)等。6 車間作業(yè)控制(當(dāng)條件成熟后 6A生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)作業(yè)完成的到期日。6 B調(diào)度表是確定優(yōu)先級唯一的工具作業(yè)開始日期和完成日期及由工藝流程確定的工序的能力。6 C系統(tǒng)提供了詳細(xì)的排程能力,以生成作業(yè)定單的開始和完成日期及由工藝流程確定的工序步驟。6 D系

17、統(tǒng)提供了調(diào)整作業(yè)定單的所有開始和完成日期及工藝工序的能力。6E系統(tǒng)提供了按工序報告作業(yè)定單狀態(tài)的能力。6 F使用一個預(yù)計延誤報告程序以維護(hù)“完成日期”的有效性。6G列舉主要報表及數(shù)據(jù)可用程度.企業(yè)運(yùn)行狀況1 追求卓越的決心高層管理者和整個公司應(yīng)有這樣的決心:通過采用有效的計劃和控制基數(shù),提供單一的一套業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為組織中所有成員所使用。這些數(shù)據(jù)代表著可行的計劃進(jìn)度安排,并為經(jīng)營管理企業(yè)的人們所信任和使用。2 營銷計劃有一個實際運(yùn)作的營銷計劃編制流程,以便維護(hù)一個支持客戶需求和經(jīng)營計劃的、現(xiàn)實可行的、當(dāng)前正在執(zhí)行的營銷計劃。這個業(yè)務(wù)流程包括一個由第一把手主持的正規(guī)的每月例會和覆蓋足以有效安排各種資源

18、的計劃水平期。2 A由一簡明的、成文的編制營銷計劃的制度,其中包括目的、業(yè)務(wù)流程、參加人員等。2 B營銷計劃的編制是一個真正的業(yè)務(wù)流程而不僅僅是一個會議。應(yīng)有一個需要遵守的工作步驟和程序。2 C會議日程提前定好以免引起日程上的沖突。在緊急情況或部門主管不能出席會議時。該部門必須派代表作為本部門的授權(quán)代言人。2D正規(guī)的會議日程并提前傳達(dá)下去。2 E每一產(chǎn)品系列的計劃按使能最有效溝通的計量單位評估。2F在營銷計劃會議上審核新產(chǎn)品開發(fā)計劃。2 G所有參加營銷計劃的與會人員都事前做好準(zhǔn)備。各部門內(nèi)先開預(yù)備會:銷售和市場部門準(zhǔn)備好銷售計劃,產(chǎn)品設(shè)計部門和工程部門準(zhǔn)備新產(chǎn)品開發(fā)計劃,制造部門生產(chǎn)計劃。2

19、H需要提供的信息包括過去業(yè)績的總結(jié)和未來的計劃,發(fā)給:銷售、生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨和新產(chǎn)品開發(fā)部門等。2 I庫存和/或交貨提前期(未結(jié)定單策略作為本業(yè)務(wù)流程的一部分,每月做一次總結(jié)。2 J有一業(yè)務(wù)流程,核查和記錄對經(jīng)營和市場情況的假設(shè)前提。這有利于提高對經(jīng)營狀況和未來規(guī)劃方案基礎(chǔ)的理解。2 K營銷計劃是一個具體行動步驟,對出現(xiàn)的沖突需要解決,做出決策、溝通、調(diào)整。2 L任何較大的或未曾預(yù)料到的變化都先在開會之前在部門之間交流(磋商,以便減少會議上的意外。2 M會議結(jié)束后,會議紀(jì)要要立即傳達(dá)下去,比較典型的作法是在會議結(jié)束后的24小時內(nèi)下發(fā)。2 N有實際運(yùn)作的機(jī)制確保綜合銷售計劃與按項目和按市場分塊或

20、市場范圍劃分的明細(xì)銷售計劃相一致,并在銷售、市場、作業(yè)管理之間有共同的理解。2 O確定時間分段,作為管理變更的指南。在近期,應(yīng)努力減少變化以便從穩(wěn)定中獲得效益;在中期,對變化的優(yōu)先級(輕重緩急做出預(yù)期分析,以保證做出的變更能被順利執(zhí)行;在長期,預(yù)見的準(zhǔn)確度較小,單變化的基本方向已經(jīng)明確。2 P確定一個允許偏差,以決定計劃的執(zhí)行結(jié)果可否被接受。其中包括銷售、設(shè)計工程、財務(wù)、生產(chǎn)等方面的允差。要對這些允差進(jìn)行總結(jié)、分析和更新,同時還要清晰地界定有關(guān)方面的責(zé)任指標(biāo)。2 Q一產(chǎn)品系列的主生產(chǎn)計劃匯總起來以檢查該產(chǎn)品系列生產(chǎn)和的一致性。產(chǎn)品系列的主生產(chǎn)計劃的合計受其生產(chǎn)計劃的約束。2R有一個不斷地挑剔、

21、批評營銷計劃的業(yè)務(wù)流程。3 銷售計劃應(yīng)有一個正規(guī)的銷售計劃的編制流程,以代替促銷員負(fù)責(zé)提出和執(zhí)行的銷售計劃。銷售計劃和預(yù)測之間出現(xiàn)的差異需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。3 A銷售計劃編制人員理解銷售計劃對公司滿足客戶需要能力方面的影響。3 B根據(jù)銷售計劃考核實際的銷售結(jié)果?？己艘纸獾戒N售責(zé)任區(qū)域。3 C編制銷售計劃的流程要設(shè)計成這樣的方式:盡量減少對銷售計劃人員行政上的干預(yù)。3 D促銷的報酬系統(tǒng)是需要的,但不應(yīng)影響到銷售計劃和預(yù)測的執(zhí)行而引起偏差。3 E當(dāng)條件許可是,銷售計劃員要積極主動地與客戶建立聯(lián)系。把客戶的計劃系統(tǒng)與本公司的聯(lián)系起來,以提供對未來需求的可見性。3F綜合預(yù)測與銷售計劃協(xié)調(diào)一致。3 G銷售員

22、和市場、預(yù)測、制造等一起參加需求計劃會議。以便為各次營銷計劃會議的召開做好準(zhǔn)備,用于溝通客戶的動態(tài)信息與預(yù)測。3 H記錄他們的業(yè)績:銷售部門要給計劃部門提供極有用的反饋,至少每周一次。銷售計劃執(zhí)行狀態(tài)3 I記錄他們的業(yè)績:銷售部門要給計劃部門提供極有用的反饋,至少每周一次。銷售計劃執(zhí)行狀態(tài)要記錄下來,這對銷售計劃員很重要,并且這些信息還傳入到銷售計劃的編制過程中。3 I銷售計劃的假定前提要記錄成文,并要進(jìn)行例行性檢查,必要時變更之。4 明確責(zé)任指標(biāo)的預(yù)測流程應(yīng)有一個業(yè)務(wù)流程來預(yù)測所有預(yù)期需求,提供足夠明細(xì)和足夠時間延長的預(yù)測數(shù)據(jù),以便支持經(jīng)營計劃、營銷計劃、主生產(chǎn)計劃。必須評估預(yù)測的準(zhǔn)確度,以

23、便不斷地改進(jìn)這一過程。4 A對提出預(yù)測有明確的責(zé)任指標(biāo),這種努力的重要性反映在預(yù)測職能的組織和報告關(guān)系上。4 B預(yù)測員(通常稱為需求計劃員或需求經(jīng)理理解產(chǎn)品、客戶基礎(chǔ)、市場狀況和制造系統(tǒng)。第六章 成功的 ERP 與 ERP 的陷阱 4 C 4 D 4 E 4 F 4 G 4 H 5 預(yù)測中包括所有類型的需求，例如備用件、樣品、自用 件等。 在正確的時間、正確的場合使用正確的統(tǒng)計預(yù)測工具。 預(yù)測系統(tǒng)可處理備用件或其他更低層次的需求，并將需 求導(dǎo)入正確的層次，以便進(jìn)入業(yè)務(wù)流程中。 明細(xì)預(yù)測與綜合預(yù)測協(xié)調(diào)一致并與主生產(chǎn)計劃員和促銷 員交流。 預(yù)測中依據(jù)的主要假設(shè)都要記錄成文，并每月進(jìn)行檢查 分析，一

24、旦市場條件變化，就要進(jìn)行更新。 如何確立安全庫存? 已經(jīng)設(shè)定的安全庫存的實際運(yùn)行效 果如何? 供應(yīng)商計劃和控制 一個供應(yīng)商計劃和進(jìn)度編制流程可提供關(guān)鍵項目在足夠 計劃水平期內(nèi)的可見性。 至少有 80%的供應(yīng)商接受 MRP和/或 JIT 教育，并且理 解了供應(yīng)商進(jìn)度計劃的編制過程。 對主要供應(yīng)商是否建立了文檔， 是否經(jīng)常進(jìn)行業(yè)績評價， 是否建立合作伙伴關(guān)系？ 有一個清晰的策略，確定供應(yīng)商、計劃員、采購員各自 的責(zé)任，包括在什么專訪需要參與來解決問題。 在供應(yīng)商進(jìn)度計劃中列出了計劃定單和/或要計劃展望 期內(nèi)所有由供應(yīng)商提供項目的接收進(jìn)度計劃。 在供應(yīng)商排程中提供了一個承諾時域,用來表示定單承 諾、

25、物料承諾、能力承諾的 供應(yīng)商進(jìn)度計劃中的時間期段是周或更短，并且至少包 括前四周的進(jìn)度計劃。 供應(yīng)商進(jìn)度員和采購員根據(jù)需要經(jīng)常與生產(chǎn)計劃協(xié)商， 以維護(hù)進(jìn)度的有效性。 供應(yīng)商理解并遵循“沉默就是確認(rèn)”的原則，同意當(dāng)不 能按期完成時，提前通知采購員。 編制供應(yīng)商供貨進(jìn)度計劃，并且以此為依據(jù)，至少每周 與供應(yīng)商溝通一次。 財務(wù)計劃、報告和考核 有一套單一的數(shù)據(jù)為作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)所有的職能部門使用， 其中還提供了財務(wù)計劃、報告和考核所用的源數(shù)據(jù)。 5 A 5 B 5 C 5 D 5 E 5 F 5 G 5 H 5 I 6 11 11 第六章 成功的 ERP 與 ERP 的陷阱 6 A 6 B 6 C 6 D 6 E 6 F 6 G 6 H 6 I 6 J 6 K 7 7 A 1 2 在編制營銷計劃過程中提出的財務(wù)方案與企業(yè)的財務(wù)計 劃相聯(lián)系。當(dāng)財