《麥肯錫供應(yīng)鏈管理-流程與績(jī)效》(中文版)

1、 支持小組 McKinsey Proprietary and Confidential LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf - 26 - 驅(qū)動(dòng)力和KPIs的整合貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈 的整合貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈 驅(qū)動(dòng)力和 他們針對(duì)供應(yīng)鏈上行業(yè)與時(shí)間之間 的不同建立了“因果樹(shù)” 的不同建立了“因果樹(shù)” 功能/流程階段 他們不僅僅簡(jiǎn)單的驅(qū)動(dòng)和解釋質(zhì)量 時(shí)間或者成本因素， 、時(shí)間或者成本因素，而且他們有 可能同時(shí)驅(qū)動(dòng)或者解釋這三個(gè)因素 。 我們已經(jīng)簡(jiǎn)化了這各“因果樹(shù)”： 我們已經(jīng)簡(jiǎn)化了這各“因果樹(shù)” 我們保留了他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及通 常意義上的模型 質(zhì)量 時(shí)間 成本 我們還沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一個(gè)“極好

2、” 我們還沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一個(gè)“極好”的模型 McKinsey Proprietary and Confidential LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf - 27 - 這些操作指標(biāo)在使用的過(guò)程中要小心謹(jǐn)慎 理論上來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該通過(guò)解釋為什么行為績(jī)效能夠到達(dá)/低于期望值來(lái)支持 理論上來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該通過(guò)解釋為什么行為績(jī)效能夠到達(dá) 低于期望值來(lái)支持 主要的KPIs. 主要的 他們業(yè)應(yīng)該提供一張?jiān)敿?xì)的圖來(lái)說(shuō)明供應(yīng)鏈的每個(gè)階段應(yīng)該如何執(zhí)行。 他們業(yè)應(yīng)該提供一張?jiān)敿?xì)的圖來(lái)說(shuō)明供應(yīng)鏈的每個(gè)階段應(yīng)該如何執(zhí)行。 然而 他們使用時(shí)需要判斷 然而, 他們使用時(shí)需要判斷: 他們因公司和行業(yè)不同而不同(這就是為什么會(huì)有許多可使用的指標(biāo)的原因。 許多指標(biāo)不一定能直接與主要KPIs關(guān)聯(lián)，但是這些指標(biāo)對(duì)于指導(dǎo)行為缺非常有用。 他們不必針對(duì)供應(yīng)鏈的某一個(gè)階段的行為改進(jìn)（但是在某一個(gè)階段內(nèi)，責(zé)任必須落實(shí)到人） 例如，不準(zhǔn)確的訂單可能導(dǎo)致更多的時(shí)間浪費(fèi)在采購(gòu)方面，供應(yīng)商交貨錯(cuò)誤的貨物，或者供應(yīng)商 交貨貨物延遲等等。 McKinsey Proprietary and Conf