以信息化技術(shù)提升醫(yī)藥流通企業(yè)的核心競爭力

1、以信息化技術(shù)提升醫(yī)藥流通企業(yè)的核心競爭力企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)在市場競爭中的保持競爭優(yōu)勢的發(fā)動機， 醫(yī)藥流通行業(yè)在產(chǎn)品 差異率小、利潤率逐年下滑的情況下，加上 WTO 外資的進入，使我們感到醫(yī)藥流通行業(yè)企業(yè) 核心競爭力的建立迫在眉睫。一、企業(yè)的核心競爭力的定義“企業(yè)的核心競爭力，就是別的企業(yè)學不走，企業(yè)人才流動帶不走，市面 上花錢 買不來的競爭優(yōu)勢” ，北京大學光華管理學院副院長張維迎教授如此通俗 地解釋什么是企業(yè)的 “核心競爭力” 。對這段話的理解， 我們可以得出企業(yè)核心競爭力的三 個基本特征 :1.企業(yè)的核心競爭能力應當是競爭對手難以模仿的能力。2.企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合

2、了的知識和技能。3.企業(yè)的核心競爭能力是經(jīng)過企業(yè)長時間積累而具備的。企業(yè)核心競爭力的取得與企業(yè)的核心資源有著直接的關(guān)系。那些難以復制、難以模 仿并能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或無形資產(chǎn)， 包括基礎設施、 知識產(chǎn)權(quán)、銷售網(wǎng)絡、營 銷戰(zhàn)略以及客戶信息等，是創(chuàng)造核心競爭能力的關(guān)鍵資源。二、醫(yī)藥流通企業(yè)核心競爭力的建立醫(yī)藥流通行業(yè)以其經(jīng)營范圍小、所提供的產(chǎn)品無差異性、市場競爭激烈等特點使行業(yè)門檻低，醫(yī)藥流通企業(yè)要想在市場中站穩(wěn)腳跟可從以下三方面建立自己的核心競爭力1. 產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略醫(yī)藥流通企業(yè)提供給消費者的產(chǎn)品應注重產(chǎn)品的內(nèi)涵與外延，提供給消費者一個“完整的產(chǎn)品” 。而不應該注重商品的價格。 我們

3、在走訪各地的醫(yī)藥公司發(fā)現(xiàn)，醫(yī)藥公司在 市場競爭中仿佛價格戰(zhàn)是一種保持競爭優(yōu)勢的利劍， 好像只有低價才是市場競爭的法寶， 有 的地方的藥店甚至藥品的加價率達到了5%。其實醫(yī)藥流通企業(yè)提供的藥品只是核心產(chǎn)品，完整產(chǎn)品的概念應在此基礎上增加輔助產(chǎn)品和服務，其次還要有整體的形象。使消費者感覺 到的產(chǎn)品包括 : 所賣的藥品、藥品的擺放、藥品的使用說明、專業(yè)醫(yī)師的指導、營業(yè)員的衣 著、營業(yè)員的介紹、店面的顏色、店面的整體布局、門店外觀的設計、藥店所提供的專業(yè)化 服務、服務的規(guī)范、 服務的方便性等等， 這些都是屬于產(chǎn)品的范疇。 最終消費者根據(jù)看到的、 感覺到的、體會到的“完整的產(chǎn)品”而發(fā)生購買行為，而不僅僅

4、是“核心產(chǎn)品”一一藥品。談到這里我們探討一下洋快餐給我們的啟示， 肯德雞和麥當勞賣的僅僅是漢堡包嗎 去過肯德雞和麥當勞餐廳的人恐怕都有這樣的感觸: 明亮整潔的店堂、笑容可掬的服務員、小巧玲瓏的兒童游戲天地、舒適的座椅、干凈的衛(wèi)生間等，這些都是其“完整產(chǎn)品”的一部 分，連洗手池一高一低的設計也為其目標客戶群考慮的特別周到。使消費者看到的、 感覺到的、體會到的十分舒服。 這些事情看起來很簡單， 不過正是這些細微之處體現(xiàn)出了差別，顯 示了其企業(yè)在產(chǎn)品上走差異化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢。企業(yè)了解了消費者的需求、掌握消費者的心態(tài)、才能控制消費者的購買行為，造成 消費者的偏愛和忠誠， 做到比消費者自己更了解其內(nèi)在的

5、需求是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只有這樣才能掌握競爭的主動權(quán)。那些靠價格戰(zhàn)暫時輝煌的企業(yè)是堅持不了太長時間的。2. 成本領先戰(zhàn)略 這是醫(yī)藥流通企業(yè)最常用、也是最有效的戰(zhàn)略。醫(yī)藥流通企業(yè)的成本涉及多個方面，如管理運營成本、采購成本、營銷費用、配送費用、規(guī)模經(jīng)濟效益等。通常企業(yè)比較重視采購成本，但是隨著全球經(jīng)濟一體化、WTO 勺加入，企業(yè)間采購成本的差距越來越小。如何控制營銷費用、如何降低配送費用、如何利用信 息技術(shù)降低管理費用是企業(yè)面臨勺主要挑戰(zhàn)。醫(yī)藥流通行業(yè)屬于被動式銷售，同行競爭差異性較小。大部份主打品種幾乎間間都有, 價格間間如是。 客流量基本決定了日銷量。 主動出擊勺空間較小。 所以零售業(yè)勺利潤完

6、 全是靠省下來勺。管理成本與利潤成大反比。相信大部份醫(yī)藥流通勺管理者都心中有數(shù)。醫(yī)藥流通企業(yè)要想降低成本可從如下方面考慮 :l降低采購成本主要合理勺設置采購周期，根據(jù)銷量編制采購預算，降低采購人員勺費用，充分利 用信息技術(shù)與銷售部門建立橫向聯(lián)系。l 降低庫存成本主要是優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，增加適銷對路勺藥品，減少不動銷勺藥品，設立庫存勺報警系統(tǒng)， 避免藥品流轉(zhuǎn)不暢，設立效期管理系統(tǒng)，確保不讓過期勺藥品流入消費者手中，加快庫存周轉(zhuǎn)利用率。合理勺設置連鎖門店勺陳列量，使門店勺庫存值趨近于零。l 降低配送成本利用信息技術(shù)加強貨位管理、出入庫管理，加快藥品的配送速度，采用多種配送方 式如直接配送、分級配送等，

7、改造配送車輛，使之一次配送能為多個門店和二級渠道服務。l 降低管理費用降低管理成本的首要任務要進行企業(yè)管理的規(guī)范化，規(guī)范企業(yè)日常工作的各種行 為、員工的行為、物 (含能源 )的流程的規(guī)范化、技術(shù)準備的規(guī)范化、計劃管理的規(guī)范化、資 金周轉(zhuǎn)的規(guī)范化、 職工生活的規(guī)范化等。并在此基礎上進行業(yè)務流程創(chuàng)新，在對關(guān)鍵性的業(yè) 務流程上特別是采購流程、配送流程、庫存設計上作出根本的反思及進行重新設計， 務求在 這些關(guān)鍵的方面表現(xiàn)有極為突出的改善。流程上的創(chuàng)新以下列原則為主 :1 ) 減少流程步驟， 剔除流程中非中的非增值性活動， 減少輔助增值性活動的過程。2 ) 消除流程瓶頸，如將形式主義的檢查撤消，更多采用

8、動態(tài)的抽查方式。3 ) 提高活動效率，主要指在時間方面提高單個活動的效率，如配送中將一次配送 一家改為一次配送兩家。4 ) 流程閉環(huán) ，流程出現(xiàn)閉環(huán)一般是由某些環(huán)節(jié)未能履行責任而導致的。醫(yī)藥流通企業(yè)的物流流程是行業(yè)中最重要的環(huán)節(jié)，重視物流的企業(yè)往往處于市場的 主導地位。而降低企業(yè)的經(jīng)營成本的核心也就是物流成本。 使企業(yè)間在獲得相同的銷售額的 前提下，凈利潤的增高，為企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展奠定了良好的基礎。3. 重點戰(zhàn)略 重點戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場競爭中，常用的一種戰(zhàn)略。在競爭對手比較強大的情況下，企業(yè)把經(jīng)營的重點目標放在某一特定的購買群體上，集中企業(yè)可利用的全部或大部分的資源，為其提供有特色的產(chǎn)品和服務，使之在此特定的目標市場上形成比競爭對手具有相 對的競爭優(yōu)勢。醫(yī)藥流通企業(yè)要應用此戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是必須了解消費者的消費習慣，做比競爭對手更詳細的市場細分。如連鎖企業(yè)中在某一小區(qū)的藥店，要對這個小區(qū)的居民進行詳細的調(diào)查，分析小區(qū)居民的年齡結(jié)構(gòu)、健康情況、生活習慣、收入狀況、小區(qū)的地質(zhì)情況、水質(zhì)情況等 因素，然后進行歸納總結(jié)。從中選出居民需求最強烈、購買動力最大、有明顯的回報和重大影響的子市場，并終結(jié)出消費者“不買不行”的理由和原因，從而確定目標消費群體，再判 斷本企業(yè)的產(chǎn)品和服務能否滿足此目標市場或者說此目標市場能否給企業(yè)帶來符合要求的 目標利潤。 據(jù)此向此小區(qū)