信利半導(dǎo)體有限公司項目管理手冊

1、文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 程序名稱：項目管理手冊 文件編號：DOC-34A002 版本：B 生效日期：2005/09/01 版本 更 改 內(nèi) 容 生效日期 A 初版發(fā)行 2005/01/20 B 修改第四章項目變更管理和第六章風(fēng)險管理等內(nèi)容 2005/09/01 諶曉望/熊建勇/宋貝貝/王宏/ 邱偉/李孟祥/許锃 編寫人： 日期： 2005-8-31 （項目經(jīng)理） 審批人： 日期： 2005-8-31 （R&D總經(jīng)理） 如此印章并非紅色<受控文件>， 代表此文件不會受到控制及更&

2、lt;受控文件>印章新，請使用受控制之文件 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制1 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 目 錄 第一章 緒 論.4 第二章 項目管理概述.5 1 基本概念.5 2 項目管理研究的內(nèi)容.6 3 項目管理的知識體系.6 第三章 項目組織操作指南.8 1 項目的組織結(jié)構(gòu).8 2 項目相關(guān)定義.8 3 項目組人員的職責(zé).8 4 項目組與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系.9 5 項目接口關(guān)系.9 6 項目的業(yè)務(wù)匯報關(guān)系：.9 7 項目的組織運(yùn)作.10 第四章 項目管理操作指導(dǎo).11 1 項目啟動.

3、11 2 資源計劃.12 3 項目計劃控制.12 4 項目質(zhì)量控制.13 5 項目變更管理.13 第五章 項目溝通管理.14 6 會議.14 7 報告.14 8 參考模板.14 第六章 風(fēng)險管理.14 9 風(fēng)險的劃分.14 10 風(fēng)險的評估.14 第七章 知識產(chǎn)權(quán)意識.14 11 知識產(chǎn)權(quán)基本知識.14 12 具體專利工作.15 13 保密意識.16 14 與供應(yīng)商接觸應(yīng)注意的保密問題.16 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制2 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 15 科技情報文獻(xiàn)及情報檢索途徑簡介.17 第八章

4、市場意識.18 16 市場意識的重要性.18 17 如何配合市場部工作.18 第九章 資料意識.19 18 定義 19 重要性.19 20 如何做好開發(fā)文檔和技術(shù)文件的編寫工作.19 21 如何做好技術(shù)資料的編寫工作.19 22 技術(shù)資料的定位.20 第十章 成本意識.21 23 加強(qiáng)成本意識，憂患意識的教育.21 24 提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性.21 25 降低原料、物料的消耗.21 26 實現(xiàn)資源共享.21 27 做好計劃控制.21 第十一章 項目團(tuán)隊績效指標(biāo).22 28 項目團(tuán)隊績效指標(biāo).22 第十二章 基礎(chǔ)管理技能.22 29 項目經(jīng)理管理技巧.22 30 PDCA及5W2H.22 3

5、1 授權(quán)、請示及指示.23 32 時間管理與重點管理.23 33 溝通管理.24 34 目標(biāo)管理.25 35 績效管理.26 36 例外管理.26 37 如何有效的管理下屬.26 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制3 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 第一章 緒 論 首先祝賀您成為一名職業(yè)管理人員，您現(xiàn)在已經(jīng)成為一名項目經(jīng)理（或項目管理員），預(yù)示著您今后的工作不僅僅只是技術(shù)開發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一門藝術(shù)，當(dāng)經(jīng)理更是一種責(zé)任，您的主要任務(wù)將不再僅僅是拼命完成您的個體任務(wù)就行了

6、，而應(yīng)該是率領(lǐng)您的團(tuán)隊（項目組）完成整個團(tuán)隊的任務(wù)，因此您應(yīng)該學(xué)會怎樣管理一個團(tuán)隊，即怎樣當(dāng)好一名項目經(jīng)理。 作為一名項目經(jīng)理，你必須清楚，項目管理是一門綜合的科學(xué)，它需要以各種圖表、數(shù)學(xué)計算、軟件工程、系統(tǒng)工程以及其它技術(shù)手段為依據(jù)，而提供這些圖表和技術(shù)手段需要管理項目的硬技術(shù)；同時項目管理更是一門藝術(shù)：項目管理受到政治因素、人際關(guān)系因素以及組織因素的制約，所以相互溝通、協(xié)商談判及解決矛盾等即為項目管理藝術(shù)所運(yùn)用的一部分軟技術(shù)；這就要求項目管理的風(fēng)格是主動性強(qiáng)，談判技巧、善于溝通以及分析能力成為這種風(fēng)格不可或缺的組成部分。 在我們的產(chǎn)品開發(fā)流程中，項目管理貫穿始終。 首先，您應(yīng)該做好項目開工

7、前的準(zhǔn)備工作。您必須明確您的項目目標(biāo)，并學(xué)會利用WBS方法將目標(biāo)逐層分解成幾個小任務(wù)或小項目，根據(jù)這些任務(wù)去尋找合適的人選，組建一個層次分明的項目組，明確您的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，您的直接下級是誰。 其次，您應(yīng)該在要求完成的期限內(nèi)制定出合理的項目計劃，并通過預(yù)算和成本的約束，進(jìn)行有效的控制和合理的調(diào)整。在整個項目實施和計劃控制的過程中，您需要與各層次人員進(jìn)行廣泛地溝通和討論，并根據(jù)實際情況及時調(diào)整計劃并確保計劃的可操作性。 另外，您應(yīng)該熟悉各種業(yè)務(wù)流程，充分利用培訓(xùn)、考評、激勵和例會等多種管理措施，有效地控制項目進(jìn)度和質(zhì)量。您不僅應(yīng)該考慮怎樣在開發(fā)中降低成本和保證質(zhì)量，更應(yīng)該考慮產(chǎn)品的測試和中試、市場

8、的前期推廣和培訓(xùn)等；您需要通過各種方式和措施將市場意識、成本意識、產(chǎn)品意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、機(jī)會意識和時間意識等諸多觀念深入人心并貫穿到每個人的日常工作中去。 其實，作為一名項目經(jīng)理，你現(xiàn)在應(yīng)該在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬親，更不應(yīng)該因您自己的興趣而在某一方面過分投入而造成全局的被動，您現(xiàn)在的工作目標(biāo)是：從事件觸發(fā)型的被動局部管理方式向策劃、計劃、組織、指導(dǎo)及協(xié)調(diào)型的全局管理方式轉(zhuǎn)變，充分調(diào)動每位項目組成員的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)負(fù)荷均擔(dān)，并盡可能的做到資源共享（軟硬件技術(shù)，知識技能，經(jīng)驗智慧和錯誤教訓(xùn)）使大家協(xié)同而正確地工作。項目是一種臨時性的活動，項目組也是一種臨時性的團(tuán)

9、隊，項目經(jīng)理作為這種臨時性團(tuán)隊的主管，帶領(lǐng)這個臨時性的團(tuán)隊占領(lǐng)市場、贏得客戶并最終取得成功是其不可推卸的責(zé)任。 因此，從這點上講，當(dāng)項目經(jīng)理是一種責(zé)任，需要更高的技巧和更豐富的知識，以及良好的溝通技巧和協(xié)調(diào)能力，希望您能夠通過本手冊學(xué)到相關(guān)的知識，并在實際中加以運(yùn)用和改進(jìn)，成為一名合格的項目經(jīng)理。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制4 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 第二章 項目管理概述 1 基本概念 1.1 項目 項目包括在一定預(yù)算以及一定時間內(nèi)，為了達(dá)到某一明確的最終目標(biāo)而臨時組合在一起的一組資源；每一個項目

10、只能夠進(jìn)行一次，它有具體的起始時間和結(jié)束時間，以及最終明確的交付結(jié)果。 項目的特征： 具有具體的起始時間和結(jié)束時間； 具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)； 每個項目只能發(fā)生一次； 包含成本和時間計劃； 可產(chǎn)生具體的結(jié)果； 必須協(xié)調(diào)相關(guān)活動。 1.2 項目管理 項目管理是對項目的任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計劃、控制以及管理的過程；項目管理的目的在于在一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo)，同時達(dá)到可接受的質(zhì)量水平； 項目管理具有以下基本特點： 1.2.1 項目管理是一項復(fù)雜的工作 項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知

11、因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復(fù)雜的工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。 1.2.2 項目管理具有創(chuàng)造性 項目的創(chuàng)造性依賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個明顯的特點：一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗，繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復(fù)雜的項目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來，才能實現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項目管理的前期

12、構(gòu)思中，要十分重視科學(xué)技術(shù)情報工作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問題的首要途徑。 創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有較高的失敗概率。有時為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴(yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲備，這種儲備越多，企業(yè)越能應(yīng)付外界條件的變化和具有應(yīng)變能力。 1.2.3 項目有其壽命周期 項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項目就失去其存

13、在的意義而解體。因此項目具有一種可預(yù)知的壽命周期。項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可通過任務(wù)的類型來加以區(qū)分，或通過關(guān)鍵的決策點來加以區(qū)分。根據(jù)項目內(nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認(rèn)為項目的每個階段應(yīng)涉及管理上的不同特點并提出需完成的不同任務(wù)。表1提出了一種項目階段的劃分方法并說明每個階段應(yīng)采取的行動。無論如何劃分，對每個階段開始和完成的條件與時間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。 項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目經(jīng)理，他有權(quán)獨立進(jìn)行計劃、資源分配、指揮和控制。項目負(fù)責(zé)人

14、的位置是由特殊需要形成的，因為他行使著大部分傳統(tǒng)職能組織以外的職能。項目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來考慮問題。但只有 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制5 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 這些技術(shù)知識和專業(yè)知識仍是不夠的，成功的管理還取決于預(yù)測和控制人的行為的能力。因此項目負(fù)責(zé)人還必須通過人的因素來熟練地運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)到其項目目標(biāo)。也就是說項目負(fù)責(zé)人必須使他的組織成員成為一支真正的隊伍，一個工作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效率群體。 2 項目管理

15、研究的內(nèi)容 項目管理研究的范疇如下圖： 控制及里程碑階段及時間計劃資源(人、財、物)風(fēng)險及應(yīng)變措施質(zhì)量項目管理項目管理工具項目成本明確的最終目標(biāo)文檔決策者的支持 2.1 進(jìn)程 我們的產(chǎn)品何時推向市場，是我們對廣大客戶的一種承諾；比爾·蓋茨在其<<數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)>>一書中強(qiáng)調(diào)，過去80年代、90年代，企業(yè)成功的因素是品質(zhì)、企業(yè)再造；而展望未來，企業(yè)勝出的關(guān)鍵是“速度”。 2.2 質(zhì)量 產(chǎn)品的質(zhì)量必須能夠滿足客戶的需要，優(yōu)質(zhì)企業(yè)的開發(fā)視野遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身，在開發(fā)過程中更早、更深入細(xì)致的運(yùn)用質(zhì)量管理方法，強(qiáng)調(diào)工藝能力，并容許質(zhì)量方案修改工作

16、持續(xù)到系列化生產(chǎn)階段。 2.3 資源 人員、儀器設(shè)備、試驗環(huán)境等資源是否足夠； 2.4 成本 我們的產(chǎn)品成本為多少； 3 項目管理的知識體系 3.1 項目范圍管理 要求項目管理人員著眼于“大畫面”的事物，例如項目的生命周期、工作分工、管理流程變動的實施等。 3.2 質(zhì)量管理 要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)。 3.3 成本管理 要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、成本控制等事務(wù)。 3.4 進(jìn)度管理 要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃。掌握進(jìn)程計劃、時間估計、網(wǎng)絡(luò)計劃、關(guān)鍵路徑定義、進(jìn)程控制等。 3.5 風(fēng)險管理 要求項目管理人

17、員在信息不完備的情況下能作決定。風(fēng)險管理模式通常由三個步驟組成： 風(fēng)險確定、風(fēng)險沖擊分析以及風(fēng)險應(yīng)對計劃。 3.6 人力資源管理 著重于對組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團(tuán)隊工作和團(tuán)隊形成以及人際關(guān)系技巧。 3.7 溝通管理 要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理以及其他職能部門經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制6 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 3.8 計劃管理 3.8.1 計劃制定的原則 u 產(chǎn)品計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上

18、修改的過程； u 在制訂計劃時要充分考慮任務(wù)名稱及層次、資源、成本、時間進(jìn)度、完成標(biāo)志、上下層計劃的配合和約束關(guān)系、階段里程碑; u 與資源線充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，制訂產(chǎn)品的計劃及相關(guān)聯(lián)的資源計劃等。 3.8.2 WBS工作分解 WBS ( Work Breakdown Structure)工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)： 在制訂產(chǎn)品計劃的過程中，對計劃任務(wù)進(jìn)行分解是基礎(chǔ)，首先要了解整個產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行工作分解，我們通過工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(WBS： Work Breakdown Structure)，得出所有研發(fā)活動的列表。 WBS分解的原則是將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的活動能夠分解到個

19、人去完成； WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上溝通，或者通過小組討論、個別交流將整個工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分解； 衡量WBS分解的標(biāo)準(zhǔn) 是否完整？ WBS活動的總和是否完全定義了項目要完成的所有的工作任務(wù)？ 是否可達(dá)到所有的需求？ 具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求？ 是否有階段性的里程碑和評審點？ 分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？ 是否合理，清晰和簡單明了？ 3.8.3 計劃表 是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。 3.8.4 工作量估計 1、項目分類模型（Work breakdown model） 該模型的思想是：將某一個復(fù)雜的開發(fā)任務(wù)盡可能細(xì)分成若干個子任務(wù)，再估計子任務(wù)的

20、工作量，將子任務(wù)的工作量加起來，則得到了估計任務(wù)的工作量。 2、Putnam Beta估計模型 該模型的思想類同于項目分類模型，不同的是對每個子任務(wù)分別估計在最好的情況、最差的情況、最可能的情況下的工作量，根據(jù)公式計算期望的工作量，同時獲得標(biāo)準(zhǔn)偏差。將所有子任務(wù)的期望工作量加起來，即得到項目的工作量。 計劃時間=（A+4B+C）/6 A最樂觀時間；B最可能時間；C最悲觀時間 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制7 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 第三章 項目組織操作指南 1 項目的組織結(jié)構(gòu) 項目組一般由項目經(jīng)理、系

21、統(tǒng)工程師、項目管理員及相關(guān)工程師組成。我公司項目的構(gòu)成圖如下： 產(chǎn)品行銷委員會 項目經(jīng)理 系統(tǒng)工程師 項目管理員 設(shè)計開模工發(fā)測試具工 程工工工藝師程程程工 師師師程師2 項目相關(guān)定義 2.1 項目組 項目組是一種跨職能部門的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、試生產(chǎn)組織形式，負(fù)責(zé)從產(chǎn)品報價（或立項）到批量接單的產(chǎn)品全流程管理，主要目標(biāo)是根據(jù)項目計劃確保項目成功接單。 2.2 項目經(jīng)理 是指項目組的總負(fù)責(zé)人，組織并領(lǐng)導(dǎo)著整個項目組進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)活動，對產(chǎn)品全流程負(fù)責(zé)。 3 項目組人員的職責(zé) 3.1 項目經(jīng)理 直接對產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)及市場成功負(fù)責(zé)。 （1） 對項目的投放市場前期的產(chǎn)品研發(fā)、測試、生產(chǎn)

22、等全過程負(fù)責(zé)；在整個項目的研發(fā)過程內(nèi)對產(chǎn)品的進(jìn)度、質(zhì)量、文檔資料等負(fù)責(zé)； （2） 實施整個項目的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，保證開發(fā)的產(chǎn)品符合客戶要求，使產(chǎn)品在質(zhì)量、進(jìn)度、功能等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幜Γ?（3） 制定項目開發(fā)計劃，并對其執(zhí)行情況和實施過程進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)； （4） 保證項目小組成員達(dá)到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨立的履行職責(zé)； （5） 協(xié)調(diào)與其他項目組之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。 3.2系統(tǒng)工程師 項目組技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人，對外為技術(shù)方面的接口人，對內(nèi)為技術(shù)方面的專家。 （1）理解客戶各項產(chǎn)品性能與品質(zhì)需求并制定相應(yīng)對策； （2）指導(dǎo)相關(guān)工程師完成各項技術(shù)工作； （3

23、）解決項目組遇到的技術(shù)難題； （4）對外代表信利與客戶或供應(yīng)商商談技術(shù)方面的事宜； （5）處理客戶反饋或公司內(nèi)部反饋中技術(shù)方面的問題。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制8 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 3.3 項目管理員 （1） 協(xié)助項目經(jīng)理，督促有關(guān)人員實施詳細(xì)開發(fā)計劃，并對計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控； （2） 及時向項目經(jīng)理匯總和匯報項目的進(jìn)度、質(zhì)量狀況，對項目活動進(jìn)行預(yù)警； （3） 定期向項目經(jīng)理提交產(chǎn)品計劃執(zhí)行情況及分析報告，并督促有關(guān)人員及時對計劃進(jìn)行滾動調(diào)整； （4） 負(fù)責(zé)相關(guān)流程的推動，反饋流程推行

24、過程中的問題； （5） 負(fù)責(zé)項目內(nèi)的組織、宣傳工作； （6） 協(xié)助項目經(jīng)理處理與各接口部門的關(guān)系，處理日常事務(wù)。 （7） 協(xié)助項目經(jīng)理采用新的項目管理方法和工具，提高項目管理水平，縮短產(chǎn)品的開發(fā)時間 3.4相關(guān)工程師 （1）按照項目經(jīng)理的工作計劃，配合項目管理員，按質(zhì)按時完成所承擔(dān)的工作任務(wù)； （2）發(fā)現(xiàn)技術(shù)難點及時與系統(tǒng)工程師溝通解決； （3）及時向職能部門經(jīng)理或組長匯報工作情況。 （4）協(xié)助系統(tǒng)工程師與項目經(jīng)理解決相關(guān)的技術(shù)問題。 4 項目組與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系 項目組位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點，項目組是為產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)的，項目組的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實際情況進(jìn)行。 項目組的管理部門為項目管理

25、部，資源線的管理部門為相關(guān)各職能部門，項目管理部對項目組任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行規(guī)范考核，相關(guān)各職能部門對項目組的人力資源使用情況進(jìn)行規(guī)范考核。 5 項目接口關(guān)系 產(chǎn)品行銷委員會 項 目 管 理 部 開發(fā)部 設(shè)計部 工藝部測試部生產(chǎn) 采購 品質(zhì) M/P部 營業(yè) 項 目 組 A 項目組B 項 目 組 C 6 項目的業(yè)務(wù)匯報關(guān)系： （1） 項目經(jīng)理接受產(chǎn)品行銷委員會的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報工作；項目經(jīng)理與相關(guān)職能部門溝通資源計劃執(zhí)行情況； （2） 項目組成員在相關(guān)職能部門的指導(dǎo)下，完成項目經(jīng)理交給的各項工作，并定期向項目經(jīng)理和職能部門匯報工作； （3） 項目管理員在業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)； 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)

26、體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制9 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 7 項目的組織運(yùn)作 7.1 項目組的組建 （1） 項目經(jīng)理確定 項目中最重要的成員為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)分解，與相關(guān)職能部門打交道，因而應(yīng)具備較深的技術(shù)背景和較強(qiáng)的溝通能力。 項目經(jīng)理的來源： 產(chǎn)品行銷委員會的提名； 相關(guān)職能部門提名。 （2） 項目組組建 由項目經(jīng)理與相關(guān)職能部門協(xié)商確定相關(guān)項目組的成員，組建項目組。 （3） 項目組的解散 項目的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是項目任務(wù)順利完成，項目完成歷史使命而宣告解散；異常解散

27、是指產(chǎn)品撤項或轉(zhuǎn)向情況下的項目解散。 A正常解散 產(chǎn)品運(yùn)行穩(wěn)定，全套資料文檔齊全，而且通過了設(shè)計確認(rèn)的業(yè)務(wù)決策評審，進(jìn)入生命周期管理階段。項目完成歷史使命而宣告解散。 B異常解散 異常解散有很多原因，通過產(chǎn)品行銷委員會的評審來決定項目是否繼續(xù)運(yùn)作下去。項目異常解散后對人員進(jìn)行相應(yīng)的安置。 （4） 項目的授權(quán)與決策 產(chǎn)品行銷委員會在項目開始階段，給項目分配資源并授予項目對產(chǎn)品研發(fā)所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證項目獲得充分授權(quán)。 獲得充分授權(quán)的項目的決策變得更快更有效。這種決策是一種集體決策，因為這是讓最明白的人最有權(quán)的方法，并且這些決策在需要理解的人之間得到充分溝通。 （5） 考評 員工實行

28、全方位的考評，重點考核績效與任職資格狀況，由項目組考核績效、職能部門考核任職狀況并給出最終考評結(jié)果，考評按研發(fā)中心相關(guān)績效管理規(guī)定執(zhí)行。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制10 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 第四章 項目管理操作指導(dǎo) 1 項目啟動 （1）標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或預(yù)研項目如圖1所示，項目概念階段CHARTER評審作為項目管理活動起點。 圖1 （2）、OEM產(chǎn)品如圖2所示，報價階段CHARTER評審作為項目管理活動起點。 圖2 項目計劃類別 （1）、預(yù)研或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品計劃類別 概念階段WBS計劃、開發(fā)階段WBS計劃、

29、驗證階段WBS計劃、發(fā)布階段WBS計劃 （2）、OEM產(chǎn)品計劃類別 開模階段WBS計劃 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制11 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 計劃制定 計劃制定責(zé)任人：項目經(jīng)理 計劃制定的步驟： （1） 獲取研發(fā)項目開發(fā)計劃模板； （2） 項目經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)狀對階段里程碑點做出大致的調(diào)整并分配制定項目開發(fā)計劃的任務(wù)給項目組成員； （3） 項目組成員分別對自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動分解（WBS），在WBS的基礎(chǔ)上對研發(fā)項目開發(fā)計劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪； （4） 各成員對自己所負(fù)責(zé)的活動進(jìn)行工作量估計和

30、資源需求預(yù)估； （5） 項目經(jīng)理與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ)上確定每項任務(wù)的起止時間和人力資源需求計劃； （6） 項目組成員提出各自與其他活動的配合關(guān)系和時間要求； （7） 每個項目組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與項目經(jīng)理溝通調(diào)整階段時間。 （8） 每個項目組成員檢查需配合的其他項目成員活動計劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交項目經(jīng)理解決； （9） 項目經(jīng)理將項目組成員的計劃收集起來并組織項目組成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時間。最后形成完整詳細(xì)

31、的研發(fā)項目開發(fā)計劃。 （10） 項目組成員在各個領(lǐng)域提出風(fēng)險并進(jìn)行風(fēng)險分析，提出可能的降低風(fēng)險的措施，最后由項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)計劃中匯總。 （11） 項目組成員在研發(fā)項目開發(fā)計劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個項目組成員的監(jiān)控計劃。 2 資源計劃 資源管理主要是對產(chǎn)品開發(fā)中的人力資源、環(huán)境、物料等資源進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)和控制。 根據(jù)各項任務(wù)的時間要求、需要人員的能力要求等對人員進(jìn)行安排。安排人員時考慮如下因素： 市場急需、技術(shù)難度較大、協(xié)調(diào)工作多的任務(wù)考慮采用工作組方式 高風(fēng)險及關(guān)鍵通道上的任務(wù)安排能力強(qiáng)的人員 關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵通道上的任務(wù)考慮有替補(bǔ)人員 需求分析、方案設(shè)計等工作

32、安排能力強(qiáng)的人（需求、方案也是高風(fēng)險的任務(wù)） 避免一個人或一個小項目組分配過多的任務(wù) 考慮安排技術(shù)專家解決疑難問題，如測試中發(fā)現(xiàn)的疑難問題 考慮新員工、人員調(diào)動等問題 考慮有應(yīng)付突發(fā)任務(wù)的人員 3 項目計劃控制 項目經(jīng)理組織制定計劃并發(fā)至各相關(guān)人員，同時由項目管理員負(fù)責(zé)上傳至內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。項目執(zhí)行就是依照相應(yīng)墓娣丁鞒毯湍澹瓿上钅考蘋邪母髦只疃? 在項目執(zhí)行過程中，項目組需對各要素的執(zhí)行情況進(jìn)行定期監(jiān)測，并輸出項目監(jiān)控報告，及時反映項目重大變化，作為項目風(fēng)險問題管理和變更管理的輸入，確保項目向正確方向進(jìn)展。 項目信息向利益相關(guān)人進(jìn)行充分溝通，確保信息得以及時有效傳遞和共享。溝通計劃執(zhí)行和信息有效傳遞

33、的主要方式有以下兩種： 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制12 文件編號：DOC-34A002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 3.1 項目例會 項目例會方式為項目組雙周例會，例會的具體目標(biāo)及相關(guān)事項見下表。 例會類型 項目組周例會 參考會議議程 目標(biāo) 項目組與職能部門溝通項目組 開場白（通知、上次例會紀(jì)要確認(rèn)） 的進(jìn)展、計劃和行動等 項目計劃狀態(tài) 時間 由項目經(jīng)理確定 里程碑狀態(tài) 參與人 項目組成員 問題和疑慮 頻度 每2周 更新行動計劃 紀(jì)要人 由項目經(jīng)理確定 更新風(fēng)險 發(fā)布范圍 團(tuán)隊成員和其他與會者 下一步計劃及要求 后續(xù)活動責(zé)任人 行動

34、責(zé)任人 結(jié)束會議 注意：當(dāng)項目里程碑不能按時完成時，應(yīng)提出計劃變更，見第四章 第7點“項目變更管理”。 3.2 項目報告 項目報告是保證項目信息上通下達(dá)的重要手段，為保證項目信息溝通的有效性和及時性，項目需按照例行報告體系進(jìn)行。在項目報告體系中，下表內(nèi)容是必須的： 報告類型內(nèi)容 責(zé)任人 提交時間/頻度 發(fā)放范圍 報告模板 項目組雙周報告項目經(jīng)理、項目組項目組雙周報 項目經(jīng)理 每雙周IPMT、 成員、相關(guān)職能部門經(jīng)理 告模板 4 項目質(zhì)量控制 通過項目測試的執(zhí)行情況及技術(shù)評審來控制。 技術(shù)評審的目的在于：可以使產(chǎn)品項目的選擇、問題和錯誤盡早明朗化，避免下游階段對前期隱藏的缺陷無法糾正或者被迫耗費

35、巨大的人力、物力和時間才能糾正。技術(shù)評審確保在開發(fā)設(shè)計中考慮到了所有技術(shù)風(fēng)險，并且在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中進(jìn)行了充分考慮以滿足規(guī)定的產(chǎn)品需求。通過評審，可以發(fā)現(xiàn)開發(fā)設(shè)計中欠考慮的方面及其原因。 評審的大原則包括： l 考慮“好消息”和“壞消息”，并進(jìn)行詳細(xì)討論； l 關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅持進(jìn)度； l 以合理的速度去花時間閱讀理解評審材料； l 不因為缺少時間而將評審省略。 5 項目變更管理 任何變更項目經(jīng)理必須考慮對項目進(jìn)度或質(zhì)量有否影響，并采取相應(yīng)補(bǔ)救措施，如果對項目最終進(jìn)度或產(chǎn)品品質(zhì)有影響，項目經(jīng)理還需要與營業(yè)員或客戶溝通，協(xié)商處理辦法，并在項目進(jìn)度表或雙周報告予以備注說明處理辦法。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制13 文件編號：DOC