食品企業(yè)國(guó)際化案例分析

1、食品企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析報(bào)告摘要2011年以來(lái)中國(guó)企業(yè)掀起了海外并購(gòu)新一輪熱潮，食品行業(yè)成為這一輪主力軍。面對(duì)中國(guó)食品消費(fèi)市場(chǎng)的迅速發(fā)展和廣闊的市場(chǎng)前景，國(guó)內(nèi)食品集團(tuán)軍積極獲取全球資源、網(wǎng)絡(luò)以強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)研究，我們認(rèn)為對(duì)實(shí)施國(guó)際化的借鑒與啟示：1、聚焦核心產(chǎn)業(yè)。食品企業(yè)國(guó)際化目的是進(jìn)一步加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際化過(guò)程中應(yīng)堅(jiān)持聚焦核心產(chǎn)業(yè)，服務(wù)于整體戰(zhàn)略目標(biāo)。2、尋求政策支持。政策支持是順利推進(jìn)項(xiàng)目成功、實(shí)現(xiàn)后續(xù)融合與平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的重要保障。國(guó)際經(jīng)濟(jì)與政治形勢(shì)、國(guó)內(nèi)政策導(dǎo)向?qū)τ陧?xiàng)目推進(jìn)有至關(guān)重要的影響。選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、獲取國(guó)家政策乃至外交的支持，是順利推進(jìn)項(xiàng)目成功的重要保障。國(guó)際政治與外交形勢(shì)

2、也是并購(gòu)后整合與平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。3、選擇適宜模式。以獲取資源為目的的國(guó)際化宜采取控股模式，以能力學(xué)習(xí)為目的的國(guó)際化宜采取參股模式。通過(guò)參控結(jié)合，充分杠桿合作伙伴的資源和能力。此外，現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，只是在引進(jìn)技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品、單點(diǎn)投資的初級(jí)層面，最終隨著全球一體化，國(guó)際化將要求我們參與到全球資源配置與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)整合，實(shí)施國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。因此，系統(tǒng)整合與文化融合、吸收對(duì)方先進(jìn)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、提升業(yè)務(wù)的共識(shí)。融合雙方優(yōu)勢(shì)，形成整體的商業(yè)模式，加強(qiáng)全球業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力建設(shè)。報(bào)告對(duì)光明集團(tuán)、中糧集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)三家企業(yè)近三年的國(guó)際化歷程逐一剖析，以期為國(guó)內(nèi)企業(yè)執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略提供借鑒與

3、參考。l 光明集團(tuán)聚焦核心產(chǎn)業(yè)完善國(guó)際化版圖。圍繞乳業(yè)、糖、酒、休閑健康食品、食品分銷和終端零售六大核心產(chǎn)業(yè)，加快獲取全球范圍的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與資源（包括原料資源、網(wǎng)絡(luò)資源、品牌資源等），以搶占食品行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高地。最終在上游控制糖、乳品原料，在下游打造優(yōu)勢(shì)品牌食品，并積極運(yùn)用海外資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)整體資產(chǎn)和資本優(yōu)化。l 中糧集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略是國(guó)家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略高度結(jié)合的產(chǎn)物。中糧緊跟國(guó)家政策、積極尋求并引導(dǎo)政策支持。以保障國(guó)家糧食安全、穩(wěn)定國(guó)內(nèi)供應(yīng)為出發(fā)點(diǎn)，積極尋求有港口、倉(cāng)儲(chǔ)等基礎(chǔ)設(shè)施的海外貿(mào)易平臺(tái)，完善糧食流通網(wǎng)絡(luò)，形成上游有港口碼頭、貿(mào)易團(tuán)隊(duì)、風(fēng)險(xiǎn)控制，下游有國(guó)內(nèi)銷售渠道的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。不僅服務(wù)

4、于國(guó)內(nèi)糧食適度進(jìn)口的需要，同時(shí)積極開展國(guó)際貿(mào)易，強(qiáng)化自身在國(guó)際市場(chǎng)的大糧商地位與市場(chǎng)影響力。l 蒙牛乳業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是其聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。采取“引進(jìn)來(lái)”策略，充分杠桿合作伙伴的國(guó)際資源，學(xué)習(xí)先進(jìn)的行業(yè)技術(shù)和系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn),支持國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。蒙牛依次在牧場(chǎng)、常溫、低溫、奶粉、乳飲料各業(yè)務(wù)板塊與國(guó)際一流企業(yè)實(shí)行股權(quán)合資，強(qiáng)化業(yè)務(wù)專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、管理、文化的多層次變革。一、 引言自加入WTO以來(lái)，我國(guó)不斷深化改革、發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)對(duì)外開放程度進(jìn)入新階段。競(jìng)爭(zhēng)格局與消費(fèi)者需求雙重因素驅(qū)動(dòng)食品行業(yè)向全球化競(jìng)爭(zhēng)格局演變從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，跨國(guó)食品企業(yè)快速進(jìn)入中國(guó)全球最大的食品消費(fèi)市場(chǎng)

5、，設(shè)立合資/獨(dú)資公司，建設(shè)生產(chǎn)基地、研發(fā)中心、分銷渠道、物流網(wǎng)絡(luò)。國(guó)內(nèi)企業(yè)不但面臨著本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也面臨著來(lái)自海外巨頭的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局逐步向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)食品企業(yè)不斷發(fā)展，在自身能力壯大的同時(shí)，也不斷深入的參與到國(guó)際市場(chǎng)中。從最初的出口貿(mào)易為主的方式、到當(dāng)下的國(guó)際聯(lián)盟、參股甚至并購(gòu)的方式，中國(guó)食品企業(yè)正不斷顯現(xiàn)出它對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的影響力。國(guó)際化，正在從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的國(guó)際化，轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際市場(chǎng)的國(guó)際化；從被動(dòng)應(yīng)對(duì)“家門口”的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)到主動(dòng)出擊投身國(guó)際發(fā)展機(jī)遇；從“引進(jìn)來(lái)”向“走出去”延伸；相應(yīng)的，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也逐漸演變成全球資源的全方位競(jìng)爭(zhēng)。從市場(chǎng)需求來(lái)看，人均收入水平持續(xù)增加、

6、中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量攀升推動(dòng)食品消費(fèi)升級(jí)的訴求，海外食品的產(chǎn)品力、安全性等特征使中國(guó)消費(fèi)者轉(zhuǎn)向海外食品。食品企業(yè)紛紛擁抱這一趨勢(shì)，獲取自身尚不具備的技術(shù)技能、引入能在中國(guó)發(fā)展壯大的品牌和產(chǎn)品、掌控國(guó)外優(yōu)質(zhì)安全的農(nóng)產(chǎn)品資源，主動(dòng)提升競(jìng)爭(zhēng)力以應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。自2011年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)掀起了海外并購(gòu)的新一輪熱潮，并購(gòu)案例、并購(gòu)金額均實(shí)現(xiàn)了大幅攀升。食品企業(yè)成為這一輪的主力軍。中國(guó)正在出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向由日漸崛起的消費(fèi)階級(jí)驅(qū)動(dòng)的新型經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化催生食品行業(yè)并購(gòu)熱潮，食品行業(yè)的海外并購(gòu)規(guī)模逐年擴(kuò)大。Reuters數(shù)據(jù)顯示，2013年食品飲料行業(yè)的海外兼并收購(gòu)占并購(gòu)總量17%。中國(guó)企業(yè)積極應(yīng)對(duì)行業(yè)變化，運(yùn)用

7、并購(gòu)擴(kuò)張等多種手段在全球范圍內(nèi)獲取原料資源、品牌資源、市場(chǎng)資源、提升自身能力與國(guó)際市場(chǎng)影響力究其原因，我們認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)在經(jīng)歷前期高速發(fā)展后，當(dāng)前普遍面臨技術(shù)升級(jí)、品牌發(fā)展、行業(yè)整合等多重問(wèn)題，海外并購(gòu)是一項(xiàng)可有效解決以上問(wèn)題的方案，不僅是為了獲得先進(jìn)的技術(shù)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，還可以滿足國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)更多種類產(chǎn)品的需求，特別是高品質(zhì)產(chǎn)品的需求。中國(guó)企業(yè)在肉食、乳業(yè)、酒業(yè)、糖業(yè)、休閑食品等眾多領(lǐng)域的海外收購(gòu)案已經(jīng)或正在上演。特別是光明、中糧等大型國(guó)企積極部署與推動(dòng)，取得了明顯的進(jìn)展。本報(bào)告在研究方法上采用案例研究，通過(guò)對(duì)光明、中糧、蒙牛三家食品企業(yè)的年報(bào)等資料搜集分析、結(jié)合內(nèi)部人員訪談，以深入了解三家企業(yè)近

8、年來(lái)的國(guó)際化歷程的起因、過(guò)程、現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上分析總結(jié)其國(guó)際化戰(zhàn)略、推進(jìn)方法路徑、實(shí)施效果和關(guān)鍵因素，希望這些公司的經(jīng)驗(yàn)得失對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)未來(lái)國(guó)際化道路有所幫助。二、 光明集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略1 背景光明聚焦核心主業(yè)，通過(guò)國(guó)際化大幅增強(qiáng)了自身在乳業(yè)、糖、酒、休閑健康食品、食品分銷和終端零售六大核心產(chǎn)業(yè)的實(shí)力2007年，光明集團(tuán)在“7+2”核心產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上制定圍繞乳業(yè)、糖、酒、休閑健康食品、食品分銷和終端零售六大核心產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略。光明清晰的認(rèn)識(shí)到全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為大勢(shì)所趨，而國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)正在快速升級(jí)，食品安全備受關(guān)注。必須抓緊在全球范圍內(nèi)將貨幣變成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和資源，才能提前獲得食品行業(yè)未來(lái)的

9、核心競(jìng)爭(zhēng)力。而這些資源不僅限于原料、技術(shù)、品牌等資源，還包括網(wǎng)絡(luò)渠道，甚至人力資源等多個(gè)方面。2 國(guó)際化舉措2010年起，光明集團(tuán)圍繞戰(zhàn)略在全球開展并購(gòu)活動(dòng)，保持風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)之上實(shí)施資源/網(wǎng)絡(luò)布局全球化，以達(dá)到全球原料資源、技術(shù)資源、品牌資源、渠道資源和人力資源等多維資源整合優(yōu)化。光明先后參與9項(xiàng)海外并購(gòu)案，交易對(duì)象涵蓋澳洲、新西蘭、美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)和以色列六個(gè)國(guó)家。光明集團(tuán)的國(guó)際化以并購(gòu)為主要手段。在試錯(cuò)中不斷總結(jié)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。短短兩年間，在品牌食品業(yè)務(wù)、乳業(yè)、酒業(yè)領(lǐng)域成功實(shí)施5項(xiàng)并購(gòu)。光明集團(tuán)在標(biāo)的選擇上，首先是獲得海外質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原料資源。例如，新西蘭擁有豐富的奶業(yè)資源，可以提供相對(duì)

10、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的乳品資源。其次是通過(guò)并購(gòu)海外成熟/老牌的食品加工企業(yè)，獲取這些企業(yè)關(guān)于生產(chǎn)、加工、食品安全保障等方面的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。最后,將并購(gòu)標(biāo)的作為海外拓展的平臺(tái)，借助其在品牌、渠道等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)渠道擴(kuò)張。經(jīng)歷一系列并購(gòu)活動(dòng)，光明集團(tuán)2010、2011年經(jīng)歷了一系列并購(gòu)談判失敗后，在試錯(cuò)中不斷總結(jié)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在品牌食品業(yè)務(wù)、乳業(yè)、酒業(yè)領(lǐng)域成功實(shí)施5項(xiàng)并購(gòu)。l 2010年，并購(gòu)新西蘭Synlait乳業(yè)成功。計(jì)劃利用Synlait獲取澳洲乳品資源，保障高端奶粉產(chǎn)品原料供應(yīng)。l 2011年，并購(gòu)澳洲Manassen公司成功。繼承其在澳、歐、北美的11700多家通路終端，形成協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，將M

11、anassen旗下品牌代理權(quán)延伸至中國(guó)。l 2012年，收購(gòu)法國(guó)DIVA葡萄酒公司成功，繼承其代理的多家葡萄酒品牌代理權(quán)。l 2012年，收購(gòu)英國(guó)Weetabix Food公司成功，以1.8億英鎊現(xiàn)金收購(gòu)后者60%股權(quán)。為將該公司旗下谷物早餐品牌引入中國(guó)市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。l 2013年7月，光明控股子公司新西蘭SynlaitMilkLimited在新西蘭證券交易所主板掛牌上市，發(fā)行股數(shù)3409.09萬(wàn)股。發(fā)行后，光明由原來(lái)的1.12億股變?yōu)?.46億股，光明持股39.12%，實(shí)現(xiàn)資本回籠和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分散。l 2014年，153億美元收購(gòu)以色列Tnuva公司成功。Tunva公司是以色列最大的食品生產(chǎn)

12、商，在以色列的市場(chǎng)占有率達(dá)14%。為優(yōu)化高端乳制品生產(chǎn)工藝、提升品牌形象提供了保障。3 國(guó)際化的成果近年來(lái)，光明食品的海外并購(gòu)速度明顯加快。光明集團(tuán)借助歐洲相對(duì)低迷的時(shí)間窗口有效獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。從2008年啟動(dòng)海外并購(gòu)戰(zhàn)略以來(lái)，相繼完成瑪納森、維多麥、法國(guó)葡萄酒商DIVA等多項(xiàng)海外并購(gòu)。按照光明集團(tuán)的3年戰(zhàn)略，到2015年將國(guó)際化經(jīng)營(yíng)指數(shù)和海外銷售占比分別提升至20%和25%，而目前光明食品的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)指數(shù)在13%左右，海外銷售占比在15%左右。光明集團(tuán)的主要收購(gòu)對(duì)象以資源和網(wǎng)絡(luò)(型企業(yè))為主。光明集團(tuán)從公司戰(zhàn)略層面推進(jìn)全球各個(gè)并購(gòu)資產(chǎn)之間的整合與協(xié)同，并且將收購(gòu)來(lái)的海外企業(yè)證券化作為國(guó)際化戰(zhàn)略

13、中的重要模式。光明集團(tuán)收購(gòu)國(guó)外高端品牌及上游產(chǎn)業(yè)鏈資源，加強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)鏈控制及自身競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)海外并購(gòu)，光明集團(tuán)在品牌、渠道、經(jīng)營(yíng)/國(guó)際化管控以及融資杠桿的應(yīng)用方面不斷實(shí)現(xiàn)突破，搭建了豐富的戰(zhàn)略資源平臺(tái)。一、引入知名品牌與產(chǎn)品，豐富品牌食品業(yè)務(wù)的產(chǎn)品組合。目前，中國(guó)食品市場(chǎng)進(jìn)入高速發(fā)展階段，中國(guó)食品市場(chǎng)需求以每年20%的速度增長(zhǎng)通過(guò)并購(gòu)海外企業(yè)使光明食品有能力快速切入中國(guó)本土新興食品市場(chǎng)。光明集團(tuán)借助中國(guó)跨境投資的系統(tǒng)性機(jī)會(huì)，基于中國(guó)市場(chǎng)的需求把境外成熟品牌“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，將中國(guó)因城鎮(zhèn)化和消費(fèi)升級(jí)而產(chǎn)生的旺盛市場(chǎng)需求與境外成熟品牌有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，光明集團(tuán)借助海外企業(yè)的優(yōu)質(zhì)品牌改善了本土企業(yè)的市場(chǎng)形象。

14、通過(guò)并購(gòu)維多麥、瑪納森等品牌食品企業(yè)，迅速獲得通往外國(guó)食品品牌的捷徑，避免高成本自建。滿足了國(guó)內(nèi)日益擴(kuò)張的品牌食品市場(chǎng)。例如，光明利用維他麥的資源協(xié)助開拓谷物早餐的亞洲市場(chǎng)，尤其是中國(guó)市場(chǎng)。在整合現(xiàn)存國(guó)際網(wǎng)絡(luò)以及努力維護(hù)并購(gòu)企業(yè)的本土優(yōu)勢(shì)的同時(shí)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。二、拓展國(guó)際成熟渠道，完善全球分銷網(wǎng)絡(luò)。光明集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)澳大利亞瑪納森食品和法國(guó)DIVA在搭建全球食品貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)方面邁出重要一步。光明集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)海外食品貿(mào)易企業(yè)打開了國(guó)際食品貿(mào)易窗口，將國(guó)際食品貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)與中國(guó)市場(chǎng)打通。在引入海外食品的同時(shí)打通中國(guó)食品的海外分銷渠道，拓寬了光明集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍。光明集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)DIVA的全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，一步到位

15、實(shí)現(xiàn)全球銷售網(wǎng)絡(luò)布局。利用DIVA在美國(guó)、智利、南非等多國(guó)的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同關(guān)系，光明可將波爾多地區(qū)的資源集成作為起點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)全球紅酒資源整合。最后，光明集團(tuán)通過(guò)海外并購(gòu)增強(qiáng)了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)實(shí)力，為其國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)實(shí)力。三、借助資本市場(chǎng)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化。光明通過(guò)并購(gòu)海外食品企業(yè)并實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣鲜?，通過(guò)搭建海外融資平臺(tái)杠桿海外資本資源。一方面，有效分散了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，吸收海外資本投資減輕了企業(yè)現(xiàn)金流壓力且為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。例如，光明與Synlait原股東達(dá)成協(xié)議在交易完成之后5年內(nèi)上市的計(jì)劃，且光明有權(quán)在其上市發(fā)售新股時(shí)認(rèn)購(gòu)一定量的股份，以維持51的控股比例。2013年6月Synlai

16、t在新西蘭上市，使光明擁海外上市子公司平臺(tái)，有助于進(jìn)一步搭建海外融資平臺(tái)。四、優(yōu)化內(nèi)部管控，強(qiáng)化與國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同。光明集團(tuán)通過(guò)上述并購(gòu)實(shí)踐了創(chuàng)新的資源合作模式。光明建立有效的管控模式實(shí)現(xiàn)了雙方資源/市場(chǎng)對(duì)接，能力/利益互補(bǔ)。通過(guò)并購(gòu)Synlait間接控制新西蘭的優(yōu)質(zhì)牧場(chǎng)資源，獲得優(yōu)質(zhì)乳業(yè)資源和生產(chǎn)技術(shù)。同時(shí)，有效規(guī)避了新西蘭政府對(duì)涉及戰(zhàn)略性牧場(chǎng)資源的海外并購(gòu)審核和當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的抵制，這一有效的合作方式讓光明快速有效的實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)。又如，光明采取“以輕控重”規(guī)避貿(mào)易壁壘。光明集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)1對(duì)N的資源集成能力。因此，光明雖然沒(méi)有投資直接控制資源，但是以輕控重通過(guò)收購(gòu)經(jīng)銷商切入到葡萄酒市場(chǎng),

17、利用DIVA平臺(tái)和波爾多當(dāng)?shù)卦S多酒莊的密切關(guān)系間接控制酒莊，掌控核心分銷渠道.一方面，降低了直接控制酒莊的交易壁壘，另一方面間接實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的紅酒資源控制。4 經(jīng)驗(yàn)與啟示光明集團(tuán)的并購(gòu)目標(biāo)多為國(guó)外成熟品牌或分銷網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)并購(gòu)，一方面借助海外渠道將產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)，另一方面將海外的品牌帶入中國(guó)市場(chǎng)，形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)。從而強(qiáng)化其在品牌食品行業(yè)的能力。一、借勢(shì)海外成熟品牌，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。光明集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于渠道，其在上海及華東地區(qū)渠道優(yōu)勢(shì)明顯、零售網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)。但其缺少上游資源的把控能力，以及比較成熟的品牌和產(chǎn)品。因此，海外并購(gòu)一些成熟品牌，成為光明一個(gè)戰(zhàn)略性的選擇。光明集團(tuán)海外并購(gòu)的顯性收益在于，可

18、以將自己的產(chǎn)品快速打入海外市場(chǎng)，并將海外成熟品牌引入到中國(guó)來(lái)。隱性的收益則在于，通過(guò)海外并購(gòu)，通過(guò)與海外優(yōu)秀管理者的交流與學(xué)習(xí)，擺脫自身低水平的管理能力及運(yùn)營(yíng)水平，使企業(yè)的“軟實(shí)力”更加與國(guó)際接軌。在事故頻發(fā)的民生食品領(lǐng)域，這種軟實(shí)力的提升，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的幫助可能更為重要。二、構(gòu)建國(guó)際化協(xié)同框架，多層面資源優(yōu)化和能力整合。光明集團(tuán)的海外并購(gòu)發(fā)揮了并購(gòu)企業(yè)與集團(tuán)的整體協(xié)同，并形成并購(gòu)境外企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)；在商業(yè)模式協(xié)同方面，通過(guò)商業(yè)交流，學(xué)習(xí)吸收并購(gòu)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)、品牌、渠道等先進(jìn)管理理念；在人才協(xié)同上，增進(jìn)海內(nèi)外企業(yè)間雙向交流與培養(yǎng)，促進(jìn)智力資源的流動(dòng)。三、創(chuàng)新融資模式，提升國(guó)際化財(cái)務(wù)管

19、控實(shí)力。在融資方式層面，由于資本市場(chǎng)根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和信用等級(jí)等實(shí)行市場(chǎng)化利率,如果商業(yè)負(fù)債率高,資本市場(chǎng)的融資成本會(huì)隨企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)升高而提升。因此，降低商業(yè)貸款的比重,就能從國(guó)際市場(chǎng)拿到更低的利率。光明通過(guò)向海外融資平臺(tái)注入資金,可實(shí)現(xiàn)較低的融資利率。例如，光明采取俱樂(lè)部貸款的形式,自身作為牽頭人。一來(lái)是降低成本,二來(lái)團(tuán)隊(duì)也得到鍛煉,在與銀行的溝通中,不斷了解銀行的關(guān)注點(diǎn)為在未來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控實(shí)現(xiàn)針對(duì)性的改善。四、激活海外資產(chǎn)融資，規(guī)避經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在海外資本運(yùn)作方面。光明集團(tuán)通過(guò)將海外并購(gòu)資產(chǎn)就地上市，一方面通過(guò)資金杠桿吸收資本進(jìn)入推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。另一方面，在資本市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散。例如，光明

20、乳業(yè)成功實(shí)現(xiàn)新萊特的海外上市，補(bǔ)償現(xiàn)有銀行貸款并與銀行簽署更加優(yōu)惠寬松的貸款協(xié)議，從而追加乳鐵蛋白生產(chǎn)設(shè)備、嬰兒奶粉混合罐裝線、倉(cāng)庫(kù)、實(shí)驗(yàn)室、黃油工廠和干燥塔等，以完善現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈條，剩余募集資金用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。同時(shí)，分散了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。海外建廠與并購(gòu)對(duì)比五、并購(gòu)海外資產(chǎn)，快速掃清國(guó)際化障礙。通常，自建渠道、投資建廠和海外并購(gòu)是國(guó)際化戰(zhàn)略落地的三種主要方式，但海外并購(gòu)是更適合國(guó)內(nèi)企業(yè)的途徑。首先，自建渠道過(guò)程緩慢、耗資巨大且風(fēng)險(xiǎn)不可控。由于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品在海外的美譽(yù)度低，難以進(jìn)入海外市場(chǎng)。同時(shí)，銷售人員培訓(xùn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建和客戶培養(yǎng)也將拉長(zhǎng)渠道建設(shè)周期。然而，選擇海外并購(gòu)或者在當(dāng)?shù)亟◤S，進(jìn)行本土化生產(chǎn)、本

21、土化銷售，不但可以繞過(guò)貿(mào)易壁壘，而且可以迅速獲得東道國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)可。當(dāng)然，由于投資建廠投入巨大，且資本回收期長(zhǎng)，短期難以實(shí)現(xiàn)高額盈利。因此，光明以海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化戰(zhàn)略是更為理想的方式，值得充分借鑒。三、 中糧的國(guó)際化戰(zhàn)略1 背景中糧集團(tuán)的國(guó)際化是企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)家戰(zhàn)略的高度結(jié)合。作為中國(guó)領(lǐng)先的糧油食品企業(yè)，中糧憑借60余年的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了遍及全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)物流布局，并在最主要的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷區(qū)建立工廠，構(gòu)建起國(guó)內(nèi)最大的糧食網(wǎng)絡(luò)。自2010年提出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略以來(lái)，中糧集團(tuán)加快發(fā)展，至2012年?duì)I收突破2000億大關(guān)，農(nóng)產(chǎn)品加工綜合能力全球第五，農(nóng)產(chǎn)品綜合經(jīng)營(yíng)量全球第四，已經(jīng)達(dá)到問(wèn)鼎四大糧商的體量。20

22、13年中糧重組糧食物流巨頭華糧集團(tuán)，完成了“中糧貿(mào)易”的組建。至此，中糧、中谷、華糧三家糧食央企“三糧合一”，實(shí)現(xiàn)了糧食內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)、物流業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，為進(jìn)一步實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，問(wèn)鼎國(guó)際糧商打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。另一方面，從保障國(guó)家糧食安全角度來(lái)看，國(guó)內(nèi)糧食連年增產(chǎn)，雖然當(dāng)下國(guó)內(nèi)糧食供應(yīng)平穩(wěn)，但是中糧作為國(guó)有大型糧食企業(yè)，有責(zé)任和義務(wù)未雨綢繆，用市場(chǎng)化的能力構(gòu)建全球糧食供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，以服務(wù)于國(guó)家糧食安全的長(zhǎng)治久安。基于對(duì)全球糧食貿(mào)易格局從美洲向亞洲流的判斷，中糧將國(guó)際化的重點(diǎn)區(qū)域聚焦在南美，特別是巴西、阿根廷兩個(gè)國(guó)家；國(guó)際化的重點(diǎn)標(biāo)的聚焦在關(guān)鍵貿(mào)易節(jié)點(diǎn)的港口設(shè)施。2 國(guó)際化舉措中糧集團(tuán)總體投資28億美元，實(shí)現(xiàn)控

23、股總資產(chǎn)110億美元。通過(guò)控股兩家糧食生產(chǎn)、流通和大宗商品交易公司實(shí)現(xiàn)了全球糧食貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)搭建和全球化布局雛形。 2011年，中糧集團(tuán)收購(gòu)澳大利亞的Tully Sugar Limited公司。 2014年3月，中糧集團(tuán)收購(gòu)Nidera公司51%股份，成立合資公司。 2014年4月，中糧集團(tuán)收購(gòu)Noble公司51%股份，成立合資公司。3 國(guó)際化成果通過(guò)對(duì)國(guó)際糧食格局的判斷，中糧集團(tuán)的國(guó)際化聚焦在上游貿(mào)易環(huán)節(jié)，強(qiáng)化全球糧食網(wǎng)絡(luò)布局和貿(mào)易經(jīng)營(yíng)能力，為其國(guó)內(nèi)中下游業(yè)務(wù)建立原料保障，為國(guó)家糧食安全未雨綢繆1、實(shí)現(xiàn)全球糧食網(wǎng)絡(luò)布局兩家被收購(gòu)企業(yè)Nidera和Noble農(nóng)業(yè)在全球擁有廣泛的糧食網(wǎng)絡(luò)布局。中糧一

24、舉實(shí)現(xiàn)了全球化的資產(chǎn)布局。中糧通過(guò)并購(gòu)Nidera，逐漸掌控其全球糧食主產(chǎn)區(qū)北美和南美倉(cāng)儲(chǔ)、物流網(wǎng)絡(luò)，藉此推動(dòng)自身糧油、種子、化肥、農(nóng)藥等業(yè)務(wù)的發(fā)展。其中，Nidera擁有62家子公司，遍布在18個(gè)主要進(jìn)出口國(guó)家，從事當(dāng)?shù)胤咒N和國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)，以大豆、小麥和玉米為主要經(jīng)營(yíng)品種，產(chǎn)品售往全球超過(guò)60個(gè)國(guó)家?？傎Q(mào)易量超過(guò)5200萬(wàn)噸，產(chǎn)地收購(gòu)量超過(guò)1100萬(wàn)噸，農(nóng)作物技術(shù)產(chǎn)品銷量達(dá)到95.4萬(wàn)噸?，F(xiàn)在阿根廷、巴西、烏拉圭等南美地區(qū)擁有完整的倉(cāng)儲(chǔ)、物流網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)陸倉(cāng)儲(chǔ)127萬(wàn)噸，其中阿根廷47.7萬(wàn)噸，巴西58.7萬(wàn)噸；年中轉(zhuǎn)能力1353萬(wàn)噸，其中阿根廷550萬(wàn)噸，巴西303萬(wàn)噸。在美國(guó)、英國(guó)、西班牙、

25、羅馬尼亞、俄羅斯、烏克蘭等北美和歐洲地區(qū)也有倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)施。另外，Noble農(nóng)業(yè)現(xiàn)已建立起具有縱向一體化、完整產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式、覆蓋阿根廷、巴西、烏拉圭、巴拉圭、中國(guó)、印尼、南非、烏克蘭等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的全球網(wǎng)絡(luò)。Noble農(nóng)業(yè)主要在南美洲、非洲、歐洲、亞洲（包括印度及中國(guó)）及澳洲經(jīng)營(yíng)三大類農(nóng)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，包括谷物及油籽，涉及加工及分銷主要谷類及籽類產(chǎn)品、軟商品，涉及可可、糖、棉花及咖啡貿(mào)易，以及糖加工及銷售自產(chǎn)糖、乙醇及電力等。在以南美、黑海為代表的糧源產(chǎn)地和以亞洲為代表的終端市場(chǎng)均布有油脂壓榨廠和精煉廠，全球糧油加工能力有較強(qiáng)基礎(chǔ)。Noble農(nóng)業(yè)的大豆、糖、咖啡等產(chǎn)品在南美和全球市場(chǎng)有一定

26、份額。2、充實(shí)國(guó)際貿(mào)易的經(jīng)營(yíng)能力中糧通過(guò)整合標(biāo)的企業(yè)覆蓋全球60多個(gè)國(guó)家的貿(mào)易團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、客戶資源，極大的充實(shí)了自身現(xiàn)有國(guó)際貿(mào)易團(tuán)隊(duì)，為提升國(guó)際貿(mào)易/經(jīng)營(yíng)能力形成有力的支撐。3、強(qiáng)化貿(mào)易與中游加工業(yè)務(wù)的服務(wù)協(xié)同能力中糧收購(gòu)兩家企業(yè)使自身產(chǎn)業(yè)鏈延伸到海外，深入世界糧食市場(chǎng)價(jià)值鏈的核心。同時(shí)，標(biāo)的企業(yè)對(duì)接中糧集團(tuán)旗下企業(yè)的下游加工及分銷網(wǎng)絡(luò)，助推其全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。利用中糧的國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)物流、加工、銷售網(wǎng)絡(luò)，兩家得以進(jìn)入中國(guó)乃至亞洲的巨大消費(fèi)市場(chǎng)。通過(guò)整合國(guó)際化平臺(tái)，中糧向海外糧油收儲(chǔ)、物流和加工設(shè)施的適度延伸，推進(jìn)其產(chǎn)業(yè)鏈的全球布局。通過(guò)匹配農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域供給和品種需求差異，打通國(guó)際主產(chǎn)區(qū)和主銷區(qū)，逐步

27、形成一體化運(yùn)營(yíng)體系，成為一家全球布局、經(jīng)營(yíng)主糧產(chǎn)品的國(guó)際化糧油企業(yè)。4 經(jīng)驗(yàn)與啟示以小控大。通過(guò)對(duì)貿(mào)易物流網(wǎng)絡(luò)的控制，提升自身作為全球糧商的地位，擴(kuò)大全球貿(mào)易業(yè)務(wù)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)糧食定價(jià)話語(yǔ)權(quán)，從而強(qiáng)化對(duì)全球糧源的采買和調(diào)配能力并購(gòu)兩家企業(yè)后，中糧資產(chǎn)超過(guò)570億美元，營(yíng)收合計(jì)633億美元，倉(cāng)儲(chǔ)能力1500萬(wàn)噸，年加工能力8400萬(wàn)噸，年港口中轉(zhuǎn)能力4400萬(wàn)噸，年經(jīng)營(yíng)量1.5億噸。中糧海外營(yíng)業(yè)收入將超過(guò)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、物流、加工和糧油食品生產(chǎn)銷售的產(chǎn)業(yè)鏈全球布局。通過(guò)這兩次并購(gòu)，中糧集團(tuán)擁有種植、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流和港口在內(nèi)的全球生產(chǎn)采購(gòu)平臺(tái)和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)通過(guò)海外并購(gòu)，中糧海外營(yíng)業(yè)收入超

28、過(guò)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈全球布局。一、把控全球糧食貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，提升糧食定價(jià)話語(yǔ)權(quán)。收購(gòu)兩家糧食企業(yè)契合中糧集團(tuán)擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略，尤其是南美市場(chǎng)，加強(qiáng)中糧的國(guó)際影響力。通過(guò)并購(gòu)上述企業(yè)，中糧逐漸形成一體化運(yùn)營(yíng)體系，利用標(biāo)的企業(yè)的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定供應(yīng)。利用并購(gòu)企業(yè)在農(nóng)業(yè)商品的原產(chǎn)地供應(yīng)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)減少了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)糧食供應(yīng)波動(dòng)，確保谷物原產(chǎn)地供應(yīng)與控制原材料成本，平抑價(jià)格波動(dòng)并掌握上游價(jià)格話語(yǔ)權(quán)。二、垂直整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，打通全球供需走廊。首先，中糧利用海外貿(mào)易平臺(tái)遍布全球糧食主產(chǎn)區(qū)的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)營(yíng)能力，將上游的糧食供應(yīng)能力與國(guó)內(nèi)的港口碼頭、加工物流、品牌渠道相結(jié)合，打通全球糧食產(chǎn)地到中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的糧食

29、通道。其次，擁有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)建立市場(chǎng)信息交流平臺(tái)。中糧集團(tuán)與海外貿(mào)易平臺(tái)通過(guò)更加活躍和頻繁的方式共享交易/定價(jià)信息，三方信息實(shí)現(xiàn)共享，了解價(jià)格的趨勢(shì)和變化，以及糧食和油料及其它農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)/需求。最后，三方合并形成顯著的協(xié)同效應(yīng)。中糧通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈整合減少了國(guó)際貿(mào)易潛在的資本開支，同時(shí)增加物流設(shè)施的利用率。同時(shí)，中糧為目標(biāo)公司提供穩(wěn)定的需求和收入流，并使其順利進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。三、把控關(guān)鍵貿(mào)易節(jié)點(diǎn)，規(guī)避海外投資的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。較之海外投資糧食生產(chǎn)，搭建貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)并實(shí)現(xiàn)物流節(jié)點(diǎn)的有效控制是國(guó)際糧商的共同戰(zhàn)略抉擇。中糧借鑒日本糧商丸紅、全農(nóng)經(jīng)驗(yàn)采取與農(nóng)戶合作掌控糧源，強(qiáng)化物流渠道管控的發(fā)展模式。首先，充分利用當(dāng)?shù)氐?/p>

30、土地和勞力資源降低成本。通過(guò)向農(nóng)戶提供金融和風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)，驅(qū)動(dòng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)作物生產(chǎn)，規(guī)避政治和法律風(fēng)險(xiǎn)。其次，不斷完善購(gòu)買、存儲(chǔ)、銷售和運(yùn)輸農(nóng)作物的本地物流體系，以及港口、船運(yùn)等國(guó)際物流通道，通過(guò)套期保值等方式鎖定成本和風(fēng)險(xiǎn)。最后，從融資層面看，海外農(nóng)業(yè)投資投入大、周期長(zhǎng)、回收慢，受環(huán)境影響較大。國(guó)際糧商已布局巴西、阿根廷等主產(chǎn)地，荒地開辟與耕種成本會(huì)更高，相應(yīng)占用的資金也會(huì)更高。目前還沒(méi)有完善的融資體系支持國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”，海外購(gòu)置資產(chǎn)無(wú)法在金融機(jī)構(gòu)中作為抵押擔(dān)保物，資金來(lái)源受限。因此，把控貿(mào)易節(jié)點(diǎn)可以規(guī)避直接在海外農(nóng)業(yè)投資所隱含的環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)。四、 蒙牛的國(guó)際化戰(zhàn)略1 背景

31、蒙牛的國(guó)際化品牌戰(zhàn)略“內(nèi)蒙牛中國(guó)牛世界?！庇蓙?lái)已久，2004年蒙牛在香港上市標(biāo)志著其三步走戰(zhàn)略進(jìn)入新階段，但當(dāng)時(shí)蒙牛的“國(guó)際化”更多的是對(duì)品牌傳播與影響力的訴求。行業(yè)問(wèn)題頻發(fā)，作為行業(yè)老大的蒙牛丑聞層出不窮。扭轉(zhuǎn)不利局面，轉(zhuǎn)型突破是蒙牛啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略的重要驅(qū)動(dòng)因素受2008年三聚氰胺事件沖擊，蒙牛資金鏈緊張，2009年中糧攜厚樸出資61億港幣入股蒙牛20%股份，并承諾，僅作為戰(zhàn)略投資者，不參與蒙牛具體經(jīng)營(yíng)。此后，國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)如履薄冰，伊利、蒙牛等大型乳品加工企業(yè)紛紛意識(shí)到上游奶源布局與質(zhì)量安全的重要性。但是蒙牛十多年來(lái)“重營(yíng)銷、重市場(chǎng)、輕奶源、輕基地”的運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型較為緩慢，蒙牛被不斷爆出丑

32、聞，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題如開閘洪水層出不窮。2012年初蒙牛榮登最不受消費(fèi)者歡迎國(guó)產(chǎn)品牌榜首。2 國(guó)際化舉措2012年4月中糧集團(tuán)決定換帥，并提出了一系列行動(dòng)舉措，以加強(qiáng)管控力度，重塑蒙牛。其中包括：（1）推動(dòng)蒙牛與丹麥阿拉的全面戰(zhàn)略合作；（2）探討控股現(xiàn)代牧業(yè)，打造中高端巴氏奶 ；（3）優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，打造拳頭新產(chǎn)品；（4）切實(shí)提升蒙牛的質(zhì)量安全管理等。之后蒙牛加大調(diào)整步伐，借助國(guó)際化發(fā)展機(jī)遇與國(guó)內(nèi)行業(yè)整合勢(shì)頭，全面展開多項(xiàng)戰(zhàn)略合作。通過(guò)一系列的國(guó)際化舉措，雖然蒙牛在運(yùn)營(yíng)層面的效果尚未顯現(xiàn)，但是市值的一路飆升足以說(shuō)明其在資本市場(chǎng)上已經(jīng)得到了廣泛認(rèn)可，企業(yè)形象成功扭轉(zhuǎn) 2012年4月，丹麥乳品巨頭Arl

33、a Foods以22億港元入股蒙牛，獲5.9%股份，成為蒙牛第二大股東，參與蒙牛從奶源管理到生產(chǎn)質(zhì)量控制等關(guān)鍵領(lǐng)域的實(shí)際經(jīng)營(yíng)。 2013年4月，蒙牛與AsureQuality簽署協(xié)議，成立食品質(zhì)量安全第三方獨(dú)立認(rèn)證機(jī)構(gòu)。 2013年5月，蒙牛以31.75億港元增持奶源供應(yīng)商現(xiàn)代牧業(yè)股份至28%，成為后者單一大股東，對(duì)上游奶源控制進(jìn)一步加緊。 2013年5月底，蒙牛與達(dá)能設(shè)立合資公司，合并達(dá)能中國(guó)和蒙牛雙方的酸奶業(yè)務(wù)。 2013年6月，蒙牛以124億港幣收購(gòu)雅士利75.3%股份，旨在補(bǔ)齊蒙牛在嬰幼兒奶粉方面的“短板”。成為中國(guó)乳業(yè)迄今為止最大規(guī)模的并購(gòu)。 2014年1月，蒙牛與Whitewave

34、設(shè)立合資公司，進(jìn)入營(yíng)養(yǎng)飲品業(yè)務(wù)。 2014年2月，達(dá)能增持蒙牛股份至9.9%。中糧集團(tuán)、達(dá)能及Arla Foods分別擁有蒙牛16.3%、9.9%及5.3%的股份，三方重組股權(quán)，其合計(jì)31.5%的股權(quán)將由合資公司中糧乳業(yè)投資（COFCO Dairy Investments）持有。蒙牛的國(guó)際化在資本市場(chǎng)也得到廣泛認(rèn)可，蒙牛的市值在此期間得到了大幅提升。2011年11月M1事件爆發(fā)后，蒙牛市值一天之內(nèi)蒸發(fā)111億港幣，總市值曾一度跌至350億港幣。在每股盈利基本持平的情況下，2014年4月蒙牛市值創(chuàng)造新的巔峰達(dá)到850億港幣，并于3月入選恒生指數(shù)成份股。截止2014年8月30日，在伊利強(qiáng)勢(shì)的201

35、4半年報(bào)業(yè)績(jī)下，伊利P/E僅為21倍，而蒙牛達(dá)到31倍。資本市場(chǎng)的堅(jiān)定認(rèn)可也為蒙牛未來(lái)的國(guó)際合作提供運(yùn)作空間與籌碼。3 國(guó)際化的成果蒙牛通過(guò)一系列的國(guó)際化運(yùn)作，分別對(duì)液奶、酸奶、乳飲料、奶粉各個(gè)業(yè)務(wù)板塊形成了戰(zhàn)略合作與國(guó)際聯(lián)盟，充實(shí)了各板塊的業(yè)務(wù)能力。在保持對(duì)業(yè)務(wù)控制權(quán)的同時(shí)，通過(guò)資金杠桿，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展與國(guó)際化留下空間。回顧蒙牛兩年來(lái)的國(guó)際化歷程,不難發(fā)現(xiàn)這些具體舉措都是圍繞既定戰(zhàn)略進(jìn)行推進(jìn)的。蒙牛的國(guó)際化戰(zhàn)略取得了以下效果:一、“引進(jìn)來(lái)”支持國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。與近年來(lái)光明、伊利的“走出去”不同，蒙牛的國(guó)際化策略主要是“引進(jìn)來(lái)”，通過(guò)國(guó)際合作，學(xué)習(xí)和引進(jìn)系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)和

36、先進(jìn)的行業(yè)技術(shù)以支持國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。二、通過(guò)國(guó)際化，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)、各業(yè)務(wù)板塊的能力。包括上游牧場(chǎng)乳源管理、供應(yīng)鏈及產(chǎn)品質(zhì)量控制、新品開發(fā)與產(chǎn)品組合強(qiáng)化。服務(wù)于自身全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。股權(quán)合作過(guò)程中的碰撞與融合；企業(yè)一把手與企業(yè)文化，這些軟實(shí)力在蒙牛國(guó)際化道路中起到了至關(guān)重要的作用三、通過(guò)國(guó)際化，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、管理模式、企業(yè)文化的變革。蒙牛國(guó)際合作的重點(diǎn)集中在三個(gè)方面：一是借鑒國(guó)際乳企的發(fā)展模式，為蒙牛快速建立更系統(tǒng)化的整個(gè)乳品供應(yīng)鏈管理模式提供經(jīng)驗(yàn)支持;二是通過(guò)技術(shù)交流、研發(fā)合作，用技術(shù)保障質(zhì)量體系的完善和產(chǎn)品創(chuàng)新;三是推動(dòng)公司整體文化和經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，快速與國(guó)際企業(yè)接軌，為蒙牛轉(zhuǎn)型及未來(lái)增長(zhǎng)積蓄能量

37、、奠定基礎(chǔ)。4 經(jīng)驗(yàn)與啟示1、明確的戰(zhàn)略。國(guó)際化是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的手段之一。明晰的戰(zhàn)略有助于團(tuán)隊(duì)更好的識(shí)別國(guó)際化機(jī)遇與合作方向，有的放矢，把握每一個(gè)合作機(jī)遇提升業(yè)務(wù)短板。2、合作伙伴的選擇與互信關(guān)系是影響合作效果的重要因素。蒙牛的國(guó)際化可以說(shuō)是“起個(gè)大早趕個(gè)晚集”。雖然2006年起就與Arla合作奶粉業(yè)務(wù)，但進(jìn)展緩慢也錯(cuò)失了國(guó)內(nèi)奶粉市場(chǎng)的黃金發(fā)展期（從06年至11年伊利奶粉業(yè)務(wù)營(yíng)收從20億元增長(zhǎng)至50億元，而蒙牛從1.6億元增長(zhǎng)至4.3億元）。在國(guó)際化合作過(guò)程中必須與合作伙伴保持良好的溝通、通力合作，才能真正促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。從蒙牛與達(dá)能的合作來(lái)看，也同樣印證了這一點(diǎn)。達(dá)能此前與光明乳業(yè)、娃哈

38、哈和蒙牛均有合作，過(guò)程中姿態(tài)強(qiáng)勢(shì)，更多是想控制甚至控股對(duì)方，合作結(jié)果均不甚理想。而此次合作，達(dá)能各業(yè)務(wù)均處在下滑階段，亟需依靠與國(guó)內(nèi)企業(yè)合作來(lái)挽救頹勢(shì)。達(dá)能的調(diào)低姿態(tài)、中糧集團(tuán)派出團(tuán)隊(duì)參與到合資公司中進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通等因素均促使此次合作得以相對(duì)順利開展。在選擇合作伙伴時(shí)，對(duì)方是否對(duì)中國(guó)的商業(yè)文化有充分理解，并建立信任關(guān)系是關(guān)系到未來(lái)合作效果的重要考量。3、順應(yīng)政策與行業(yè)趨勢(shì)。蒙牛并購(gòu)雅士利，時(shí)值國(guó)務(wù)院九部委聯(lián)合發(fā)文關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)嬰幼兒配方乳粉質(zhì)量安全工作的意見，順應(yīng)國(guó)家對(duì)奶粉行業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)管與整合力度，使得此次并購(gòu)交易得到國(guó)家部委支持，交易全過(guò)程在較短時(shí)間內(nèi)順利完成各項(xiàng)審查。4、借助國(guó)際巨頭的行

39、業(yè)經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力，以“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”換“成熟經(jīng)驗(yàn)”。蒙牛與Whitewave在單點(diǎn)進(jìn)行合資合作，可以有效盤活現(xiàn)有資產(chǎn)、嘗試拓展新業(yè)務(wù)，成為未來(lái)潛在增長(zhǎng)點(diǎn)的種子業(yè)務(wù)。以小博大，進(jìn)退相宜。5、一把手的力量。從蒙牛換帥前后可以看到，蒙牛前團(tuán)隊(duì)在經(jīng)歷三聚氰胺事件后雖然對(duì)重塑蒙牛有了充分認(rèn)知和重視，但是執(zhí)行緩慢不到位。一把手的堅(jiān)定推動(dòng)與執(zhí)行力是國(guó)際化成功的關(guān)鍵。6、總部的支持。整個(gè)合作離不開中糧集團(tuán)的穿針引線，集團(tuán)的支持是更高層面的資源保障。5 食品企業(yè)國(guó)際化的思考通過(guò)對(duì)光明、中糧、蒙牛三家食品企業(yè)的國(guó)際化案例研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)糧油食品企業(yè)的國(guó)際化動(dòng)因主要有以下幾方面：國(guó)家戰(zhàn)略要求：黨的十八大報(bào)告中進(jìn)一步明確提出，

40、加快走出去步伐，增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，培育一批世界水平的跨國(guó)公司。這將中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)提高到了國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。以中糧、重糧等為代表的國(guó)有企業(yè)，紛紛響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，將國(guó)家戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。行業(yè)升級(jí)驅(qū)動(dòng)：國(guó)內(nèi)食品行業(yè)的瓶頸主要在資源和技術(shù)。一方面，食品工業(yè)的原料大部分來(lái)自農(nóng)業(yè)，農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)在土地。特別是乳制品等與大宗農(nóng)產(chǎn)品緊密相關(guān)的食品行業(yè)近年來(lái)受到資源約束的壓力越來(lái)越大。以伊利等為代表的企業(yè)，通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略強(qiáng)化自身對(duì)優(yōu)質(zhì)奶源的獲取與掌控。另一方面，國(guó)內(nèi)食品工業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)技術(shù)等方面依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)市場(chǎng)，以蒙牛為代表的企業(yè)，通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略強(qiáng)化與

41、國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的合作，充分借助合作方的先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，提升短板，以更好的服務(wù)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。企業(yè)增長(zhǎng)需要：以雙匯為代表的食品企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。一方面通過(guò)并購(gòu)直接實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，擺脫對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的過(guò)度依賴。另一方面通過(guò)獲得被收購(gòu)企業(yè)的技術(shù)與品牌，提升專業(yè)能力與企業(yè)形象以滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不斷升級(jí)的消費(fèi)需求,從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型升級(jí),提升企業(yè)盈利表現(xiàn)。企業(yè)要同時(shí)關(guān)注內(nèi)外兩方面的能力。內(nèi)在方面，要堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，提升系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)能力。兩相結(jié)合，才能成功推進(jìn)國(guó)際化；外在方面，要準(zhǔn)確判斷，選擇適宜的時(shí)機(jī)和方式資本優(yōu)化運(yùn)作：全球金融危機(jī)后，人民幣持續(xù)升值。在這樣的背景下，光明集團(tuán)、復(fù)興集團(tuán)為代表的

42、企業(yè)積極獲取低價(jià)優(yōu)質(zhì)的海外資產(chǎn)，通過(guò)資本市場(chǎng)運(yùn)作與籌融資安排，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。建議國(guó)內(nèi)企業(yè)未來(lái)實(shí)施國(guó)際化過(guò)程中，需要充分考慮以下方面：以發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)、選擇適宜的方法和路徑、準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)、提升企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)能力。1、戰(zhàn)略引領(lǐng)：三家企業(yè)的國(guó)際化都是其企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，是手段和路徑，服務(wù)于整體戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略主導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)首先明確國(guó)際化的目的（獲取資源/技術(shù)/品牌/市場(chǎng)/產(chǎn)品/管理），積極運(yùn)用“引進(jìn)來(lái)”、“走出去”，通過(guò)兼并收購(gòu)、合資合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略推進(jìn)。2、方式選擇：光明、中糧的國(guó)際化主要是為了獲得資源，因此全部采取收購(gòu)策略；而蒙牛的國(guó)際化主要是為了提升專業(yè)能力，因此全部采取

43、股權(quán)合資的方式。兩相比較，兼并收購(gòu)可以起到絕對(duì)控制地位，但是對(duì)企業(yè)在資金、管理等方面的要求較高。而股權(quán)合資對(duì)資金需求較小，在保持控股地位的同時(shí)便于企業(yè)靈活優(yōu)化自身財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，為未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展和國(guó)際化舉措留下空間。另一方面，股權(quán)合資對(duì)中國(guó)企業(yè)自身的管理能力、整合能力、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力的挑戰(zhàn)較小，與合資方構(gòu)建有效溝通、互信合作的關(guān)系是影響合作效果的關(guān)鍵因素，股權(quán)合資方式相對(duì)更平穩(wěn)。3、時(shí)機(jī)把握：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與政治形勢(shì)、國(guó)內(nèi)政策導(dǎo)向?qū)τ陧?xiàng)目推進(jìn)有至關(guān)重要的影響。選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、獲取國(guó)家政策乃至外交的支持，是順利推進(jìn)項(xiàng)目成功的重要保障。國(guó)際政治與外交形勢(shì)也是并購(gòu)后整合與平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。4、系統(tǒng)能力：現(xiàn)階段中國(guó)

44、企業(yè)的國(guó)際化，只是在引進(jìn)技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品、單點(diǎn)投資的初級(jí)層面，最終隨著全球一體化，國(guó)際化將要求我們參與到全球資源配置與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)整合，實(shí)施國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。中國(guó)企業(yè)需要不斷提升管理能力迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)。五、 總結(jié)APEC剛剛落下帷幕，中澳已經(jīng)簽署自貿(mào)協(xié)定意向書。展望未來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、區(qū)域與國(guó)家間的互聯(lián)互通將日益強(qiáng)化，“國(guó)際化”對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言將不再是“想不想”的問(wèn)題，而是企業(yè)做大做強(qiáng)后的必然選擇與必經(jīng)之路。食品行業(yè)是長(zhǎng)青產(chǎn)業(yè)，具有極大的發(fā)展?jié)摿涂臻g。國(guó)內(nèi)食品企業(yè)在國(guó)家政策大力支持下，正確決策并相機(jī)而動(dòng)，一定可以成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，在世界經(jīng)濟(jì)中嶄露頭角，取得更大發(fā)展。附件

45、：1 蒙牛與愛氏晨曦（Arla Foods）的合作(一) 歷史背景早在2006年，牛根生時(shí)代的蒙牛就與Arla Foods開始合作。以蒙牛的品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和廠房為基礎(chǔ)，以Arla Foods配方奶粉的技術(shù)、研發(fā)、管理為依托，共同投資5.4億元建設(shè)年產(chǎn)奶粉2萬(wàn)噸的奶粉廠，其中蒙牛持股51%，Arla Foods持股49%。雙方合作創(chuàng)立“歐世蒙牛奶粉”品牌，定位進(jìn)口奶源和益智配方，打造專業(yè)的嬰幼兒奶粉品牌。但雙方合作進(jìn)展緩慢，年銷售額從06年的1.6億元增長(zhǎng)至2011年的4.3億元。(二) 合作目的中糧集團(tuán)希望推動(dòng)蒙牛與Arla Foods建立更深厚的全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，包括目前的奶粉業(yè)務(wù)、進(jìn)口乳品

46、原料/高端乳制品實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)銷售等業(yè)務(wù)層面的合作，以及阿拉為蒙牛提供質(zhì)量安全方面的幫助等管理層面的合作。從而為蒙牛帶來(lái)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略啟示，推動(dòng)企業(yè)變革。 合作內(nèi)容：中糧集團(tuán)促成Arla Foods受讓厚樸基金持有的蒙牛約6%股權(quán)，阿拉成為蒙牛第二大戰(zhàn)略股東。2012年6月15日，蒙牛牛奶與歐洲乳業(yè)巨頭Arla Foods在丹麥?zhǔn)锥几绫竟炇鹆撕献鲄f(xié)議，成為兩國(guó)政府見證的戰(zhàn)略性合作。兩年多來(lái)，Arla Foods參與到蒙牛實(shí)際運(yùn)營(yíng)向蒙牛輸送從牧場(chǎng)管理到原奶生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的一整套質(zhì)量控制體系，特別是奶源管理環(huán)節(jié)引進(jìn)丹麥牧場(chǎng)管理體系（Arla Gaarden）, 該體系匯聚了130多年乳品生產(chǎn)經(jīng)

47、驗(yàn)，從牛奶成分、食品安全、動(dòng)物福利、保護(hù)環(huán)境四個(gè)方面對(duì)奶源質(zhì)量進(jìn)行管理。過(guò)程中ArlaFoods派出專家小組與蒙牛團(tuán)隊(duì)一起工作,指導(dǎo)蒙牛牛奶進(jìn)一步完善牧場(chǎng)及生產(chǎn)HACCP質(zhì)量體系。目前雙方合作的標(biāo)準(zhǔn)化牧場(chǎng)正在建設(shè)中，涵蓋了從牧草到牛奶初加工環(huán)節(jié)，將領(lǐng)先、科學(xué)、智能、環(huán)保的先進(jìn)國(guó)際化養(yǎng)殖理念與蒙牛牛奶的自建牧場(chǎng)管理融合，建成奶源管理示范牧場(chǎng)。此外ArlaFoods與蒙牛成立中丹乳品技術(shù)合作中心項(xiàng)目，蒙牛得以充分了解、借鑒Arla Foods在養(yǎng)殖、牧場(chǎng)管理、研發(fā)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)工藝等方面擁有的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，使蒙牛質(zhì)量管理和產(chǎn)品品質(zhì)與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接。2 蒙牛與新西蘭認(rèn)證機(jī)構(gòu)（AsureQuality）的

48、合作(一) 合作背景蒙牛連年遭受很大的道德危機(jī)和信任危機(jī)，不能再出現(xiàn)任何食品安全事件。一方面要在內(nèi)部從體系、制度、流程上全面提升質(zhì)量控制體系，另一方面要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，扛起中國(guó)乳業(yè)品質(zhì)提升的大旗,樹立起有擔(dān)當(dāng)、有責(zé)任的領(lǐng)先企業(yè)的形象。AsureQuality是由新西蘭政府全資擁有的南半球最大食品質(zhì)量安全認(rèn)證企業(yè)，也是國(guó)際上認(rèn)可度最高的食品質(zhì)量安全認(rèn)證機(jī)構(gòu)之一。其專業(yè)的團(tuán)隊(duì)采用高新技術(shù)分析，為全球40多家知名企業(yè)在供應(yīng)鏈條上提供食品質(zhì)量安全認(rèn)證，最大程度地檢驗(yàn)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的安全，滿足世界各地消費(fèi)者對(duì)于食品質(zhì)量安全的需求。是很好的合作對(duì)象。(二) 合作目的：1、 樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高地。AsureQua

49、lity擁有世界領(lǐng)先的食品質(zhì)量安全認(rèn)證系統(tǒng)，用以檢驗(yàn)貫穿從牧場(chǎng)到生產(chǎn)加工再到銷售終端的所有環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，合作將把世界級(jí)的食品質(zhì)量安全模式、農(nóng)業(yè)系統(tǒng)和技術(shù)引入中國(guó)，共同服務(wù)于國(guó)內(nèi)的乳品消費(fèi)者?？梢杂脟?guó)際領(lǐng)先的科學(xué)方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的食品質(zhì)量安全認(rèn)證，從而為消費(fèi)者提供食品質(zhì)量安全保護(hù)，推動(dòng)中國(guó)乳業(yè)與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的全面接軌。2、 強(qiáng)化蒙牛質(zhì)量管理體系。通過(guò)成立外部認(rèn)證機(jī)構(gòu)，使得蒙牛在中丹乳品技術(shù)合作中心的“執(zhí)行”系統(tǒng)之外，增加了獨(dú)立的“監(jiān)管”系統(tǒng)，用國(guó)際先進(jìn)水平的食品質(zhì)量安全認(rèn)證體系進(jìn)一步提升蒙牛牛奶對(duì)食品質(zhì)量安全的掌控，為其在牧場(chǎng)管理、研發(fā)、生產(chǎn)、檢測(cè)等全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)全面對(duì)標(biāo)國(guó)際上了“雙保險(xiǎn)”。3、 為蒙

50、牛質(zhì)量安全背書。以獨(dú)立機(jī)構(gòu)、世界領(lǐng)先的食品質(zhì)量安全認(rèn)證系統(tǒng)之名，為蒙牛率先獲得通行世界的食品質(zhì)量安全證書，為產(chǎn)品與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌提供檢驗(yàn)平臺(tái)。重塑蒙牛做質(zhì)量最好、最專業(yè)、最專注的乳品企業(yè)，為國(guó)人提供放心優(yōu)質(zhì)的牛奶產(chǎn)品的形象。(三) 合作內(nèi)容2013年4月，蒙牛與AsureQuality在北京簽署合作框架協(xié)議成立食品質(zhì)量安全第三方獨(dú)立認(rèn)證機(jī)構(gòu)。根據(jù)協(xié)議，該獨(dú)立認(rèn)證機(jī)構(gòu)成立后將首先著眼于乳業(yè)有關(guān)的食品質(zhì)量安全和牧場(chǎng)保障項(xiàng)目，第一個(gè)項(xiàng)目將針對(duì)國(guó)內(nèi)乳業(yè)備受關(guān)注的牧場(chǎng)，致力于提高牧場(chǎng)的食品質(zhì)量安全保障體系。3 并購(gòu)雅士利，補(bǔ)齊奶粉短板(一) 并購(gòu)背景雅士利的嬰幼兒奶粉2013年銷售額超過(guò)32億元，市場(chǎng)份額

51、4.5%。在國(guó)產(chǎn)奶粉中位列貝因美、伊利之后排名第三，在國(guó)內(nèi)奶粉市場(chǎng)排名第8位。2013年1月，雅士利提出在新西蘭奶源的核心地區(qū)新西蘭北島中部的懷卡托地區(qū)，投資11億元建設(shè)年產(chǎn)能5.2萬(wàn)噸的奶粉工廠及相應(yīng)營(yíng)運(yùn)資金。未來(lái)新西蘭工廠將定位為雅士利集團(tuán)的海外生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)嬰幼兒配方奶粉成品及半成品的生產(chǎn)。工廠按雅士利自有品牌配方做灌裝，簡(jiǎn)化了原料奶粉海運(yùn)至國(guó)內(nèi)的分裝環(huán)節(jié)，并將以原裝進(jìn)口的形式將產(chǎn)品引入國(guó)內(nèi)。這是繼2010年光明乳業(yè)宣布擬斥資3.82億人民幣認(rèn)購(gòu)新西蘭奶粉加工商Synlait Milk Ltd.51%的股權(quán)，2012年伊利宣布投資11.03億元新建新西蘭嬰兒配方奶粉項(xiàng)目后，中國(guó)乳制品企業(yè)

52、對(duì)新西蘭的又一項(xiàng)海外投資。蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)一直是短板。2007年-2013年已連續(xù)7年虧損，累計(jì)虧損額超過(guò)3億元。(二) 并購(gòu)目的通過(guò)并購(gòu)彌補(bǔ)奶粉業(yè)務(wù)的不足，一舉進(jìn)入行業(yè)前列。同時(shí)，雅士利在新西蘭的投資，也符合蒙牛未來(lái)主打國(guó)際化牌的整體競(jìng)爭(zhēng)策略。(三) 并購(gòu)交易2013年6月，蒙牛以21倍PE、2.73倍PS的價(jià)格（以雅士利2012年數(shù)據(jù)測(cè)算），收購(gòu)雅士利國(guó)際75.3%股權(quán)。交易金額近100億港幣，是迄今為止中國(guó)乳業(yè)最大的一次并購(gòu)。交易完成后，蒙牛保留雅士利作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，作為從事奶粉業(yè)務(wù)的專業(yè)公司。4 蒙牛與達(dá)能設(shè)立合資公司，增強(qiáng)低溫技術(shù)和管理能力(一) 合作背景2006年12月蒙牛與達(dá)能第

53、一次簽約:內(nèi)蒙古蒙牛牛奶、北京蒙牛牛奶和馬鞍山蒙牛牛奶分別與達(dá)能中國(guó)簽訂合資合同，專事在中國(guó)生產(chǎn)、銷售、分銷保鮮乳制品。由于雙方在文化、溝通上的問(wèn)題，合作在2007年火速瓦解。達(dá)能與蒙牛分手后，其酸奶業(yè)務(wù)始終沒(méi)有大的起色，在華北、華東市場(chǎng)還出現(xiàn)了嚴(yán)重萎縮，甚至關(guān)閉了上海工廠。達(dá)能的市場(chǎng)主要在華南，全國(guó)份額不到2%，而光明占20%，蒙牛牛奶占19%。達(dá)能需要強(qiáng)有力的渠道資源開拓酸奶市場(chǎng)。蒙牛產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，近年來(lái)成功新品不多，落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在奶粉與低溫業(yè)務(wù)上亟需強(qiáng)化新品開發(fā)，打造拳頭產(chǎn)品。(二) 合作目的1、鞏固市場(chǎng)地位。蒙牛與達(dá)能合并后，市場(chǎng)份額將達(dá)到21%，直指長(zhǎng)期深耕酸奶市場(chǎng)并占據(jù)

54、老大地位的光明乳業(yè)。蒙牛在華南市場(chǎng)偏弱，未來(lái)可以整合達(dá)能在華南的既有資源。2、改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。通過(guò)合作，憑借達(dá)能的研發(fā)技術(shù)以及產(chǎn)品創(chuàng)新能力，蒙牛希望將酸奶業(yè)務(wù)打造成下一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，改善目前蒙牛常溫奶一股獨(dú)大的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)對(duì)伊利的追趕。3、提升國(guó)際知名度。繼Arla之后，與國(guó)際巨頭再次合作，能夠進(jìn)一步提升國(guó)際知名度。(三) 合作內(nèi)容2013年8月，蒙牛與達(dá)能設(shè)立合資公司作為雙方在境內(nèi)收購(gòu)、投資、經(jīng)營(yíng)低溫產(chǎn)品業(yè)務(wù)的唯一平臺(tái)，共同建立低溫酸奶產(chǎn)品組合。合資公司將專注于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過(guò)內(nèi)部定價(jià)委托蒙牛銷售公司在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)銷售。5 蒙牛與Whitewave設(shè)立合資控股公司，拓展?fàn)I養(yǎng)飲品(一) 合作背

55、景WhiteWave是北美和歐洲領(lǐng)先的包裝食品和飲料公司，主要生產(chǎn)基礎(chǔ)植物食品和飲料、咖啡伴侶和咖啡飲料、高端奶制品等。2012年僅豆奶一個(gè)品類在美國(guó)和歐洲的銷售額就達(dá)到21億美元。Whitewave近年來(lái)一直在尋求進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。雅士利鄭州工廠（在建），建成后主要進(jìn)行豆制品、乳制品、豆奶粉的生產(chǎn)和銷售(二) 合作目的拓展蒙牛在植物蛋白、營(yíng)養(yǎng)飲品的市場(chǎng)空間；并促使雅士利專注于奶粉業(yè)務(wù)。(三) 合作內(nèi)容2014年1月，蒙牛和北美食品巨頭WhiteWave組建合資公司，雙方分別持有51%及49%的權(quán)益。以3.77億元收購(gòu)雅士利鄭州工廠、1.33億元用于承擔(dān)相關(guān)債務(wù)。未來(lái)雙方還將追加對(duì)合資企業(yè)的

56、投資，以支持合資企業(yè)的啟動(dòng)和商業(yè)化運(yùn)營(yíng)。合資企業(yè)除收購(gòu)雅士利鄭州工廠外，還將在中國(guó)生產(chǎn)、經(jīng)銷和銷售一系列營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品。(四) 對(duì)國(guó)際化的幾點(diǎn)啟示：1、首先要形成明確的戰(zhàn)略與目標(biāo)。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)選擇適合的國(guó)際化路徑，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)國(guó)際化的進(jìn)入模式，既要符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力又要符合資源條件。2、中國(guó)是全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)，國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)都非常看重中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇。對(duì)中國(guó)食品企業(yè)而言，更應(yīng)該聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，現(xiàn)階段國(guó)際化戰(zhàn)略仍應(yīng)以服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)為主。3、現(xiàn)階段中國(guó)食品企業(yè)在并購(gòu)后，大多缺乏專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，不具備直接接管海外業(yè)務(wù)的能力。因此在并購(gòu)過(guò)程中，不僅要關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)狀況，同時(shí)也要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)

57、的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)充分考量，看其是否擁有豐富的食品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是否具備優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力，是否認(rèn)同中國(guó)企業(yè)文化理念等等。4、持續(xù)強(qiáng)化自身管理能力，包括組織管控、機(jī)制流程、人力資源等各方面的管理能力建設(shè)。積極培養(yǎng)儲(chǔ)備國(guó)際化人才，以利于國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)實(shí)施。5、長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化應(yīng)成為價(jià)值鏈的組織者，而不是停留在海外個(gè)別工廠的資產(chǎn)獲取。通過(guò)強(qiáng)化國(guó)際化視野，實(shí)現(xiàn)全球資源配置與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。6 光明并購(gòu)澳洲CSR糖業(yè)(一) CSR公司簡(jiǎn)介澳洲CSR公司是多元化大型企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括糖業(yè)、建筑產(chǎn)品和鋁制品。CSR是澳洲最大的粗糖及精制糖的生產(chǎn)商，世界第二、澳洲第一大糖業(yè)公司，也是世界

58、上第二大粗糖出口商。旗下Sucrogen擁有澳洲和新西蘭45%粗糖生產(chǎn)能力和占國(guó)際貿(mào)易量約4%的糖廠。(二) 交易方簡(jiǎn)介 豐益國(guó)際“豐益國(guó)際所開出的17.5億澳元的報(bào)價(jià)非常有吸引力，其將會(huì)為CSR的股東帶來(lái)巨大的利益?！盋SR Jeremy Sutcliffe豐益國(guó)際認(rèn)為，在其主要市場(chǎng)國(guó)家中，如亞洲的印尼等發(fā)展中國(guó)家，食糖消費(fèi)量仍遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家，且需求量巨大。因此，豐益希望運(yùn)用此前在其他農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)，并利用自己在亞洲多國(guó)建立的強(qiáng)大市場(chǎng)渠道網(wǎng)絡(luò)做大糖類業(yè)務(wù)。 光明集團(tuán)類似地，我國(guó)是全球第4大糖生產(chǎn)國(guó)和第3大糖消費(fèi)國(guó)，食糖產(chǎn)量逾1200萬(wàn)噸，人均消費(fèi)糖約9公斤，是全球人均糖消費(fèi)最少的國(guó)家之一。相應(yīng)的，全球人均糖消費(fèi)是23公斤，亞洲則為16公斤。中國(guó)的糖類消費(fèi)市場(chǎng)存在很大空間。另外，基于Sucrogen接近亞洲（糖的凈進(jìn)口地區(qū)）的地緣優(yōu)勢(shì)以及澳洲糖品的高質(zhì)量，使得收購(gòu)Sucrogen可以獲