區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷六步驟

1、n更多企業(yè)學(xué)院： ?中小企業(yè)管理全能版?183套講座+89700份資料?總經(jīng)理、高層管理?49套講座+16388份資料?中層管理學(xué)院?46套講座+6020份資料?國(guó)學(xué)智慧、易經(jīng)?46套講座?人力資源學(xué)院?56套講座+27123份資料?各階段員工培訓(xùn)學(xué)院?77套講座+ 324份資料?員工管理企業(yè)學(xué)院?67套講座+ 8720份資料?工廠生產(chǎn)管理學(xué)院?52套講座+ 13920份資料?財(cái)務(wù)管理學(xué)院?53套講座+ 17945份資料?銷售經(jīng)理學(xué)院?56套講座+ 14350份資料?銷售人員培訓(xùn)學(xué)院?72套講座+ 4879份資料區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷六步走 區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作是一個(gè)公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)有機(jī)組成部份；也

2、是營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體表達(dá)。可以說，區(qū)域市場(chǎng)的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營(yíng)銷業(yè)績(jī)。根據(jù)個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為，可以采取以下六個(gè)步驟來開展區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷工作： 一、劃分區(qū)域市場(chǎng)，確定策略目標(biāo) 首先，確定范圍，定位類型，區(qū)域營(yíng)銷策略具體化。 通常來講，市場(chǎng)與銷售的開拓，總是存在一個(gè)逐步擴(kuò)展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進(jìn)地開發(fā)全國(guó)范圍的市場(chǎng)。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的空間范圍。 在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如大本營(yíng)區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運(yùn)動(dòng)區(qū)域、游擊區(qū)域。不同類型的區(qū)域，推行不同

3、的營(yíng)銷策略： 1、大本營(yíng)區(qū)域是公司絕對(duì)占領(lǐng)市場(chǎng)占有率在60%以上的區(qū)域，對(duì)這類區(qū)域公司必須確保投入，將營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)建立到縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)層面進(jìn)行深度分銷，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作； 2、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對(duì)控制市場(chǎng)占有率在40%以上的區(qū)域，對(duì)這類區(qū)域公司應(yīng)該重點(diǎn)投入，采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上，有重點(diǎn)、針對(duì)性地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)； 3、運(yùn)動(dòng)區(qū)域是公司沒有相應(yīng)的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域，因此，最好避實(shí)就虛與對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)，在渠道上以零售終端帶動(dòng)經(jīng)銷商上量為主70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上，力爭(zhēng)將市場(chǎng)占有率控

4、制在20%左右； 4、游擊區(qū)域是公司還沒有客戶根底的市場(chǎng)，對(duì)這類區(qū)域公司沒有必要投入人財(cái)物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營(yíng)銷模式即可。 其次，進(jìn)行區(qū)域細(xì)分，確定每個(gè)分區(qū)的具體業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)。 在確定了區(qū)域范圍后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將該區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為假設(shè)干個(gè)分區(qū)。并具體確定每個(gè)分區(qū)的市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)含銷售數(shù)量和銷售金額、目標(biāo)市場(chǎng)占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國(guó)分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)；再進(jìn)一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個(gè)分區(qū)；其中湖北分區(qū)以“九州通“新龍等經(jīng)銷商、以

5、“中聯(lián)“馬應(yīng)龍“同濟(jì)堂“三九等零售終端為目標(biāo)客戶，力爭(zhēng)在2004年年底前實(shí)現(xiàn)銷售額500萬元，市場(chǎng)份額到達(dá)50%以上。 二、深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶檔案 雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時(shí)我們可能對(duì)它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開展深入實(shí)際的調(diào)查工作，詳細(xì)、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案。客戶建檔工作有三點(diǎn)值得注意： 第一，檔案信息必須全面詳細(xì)。客戶檔案所反響的客戶信息，是我們對(duì)該客戶確定一對(duì)一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、 這些最根本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營(yíng)特色、行業(yè)地位

6、和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。 第二，檔案內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。 第三，對(duì)已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開拓市場(chǎng)之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對(duì)我們的營(yíng)銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪，及時(shí)得悉客戶各方面的變更和變動(dòng)，將對(duì)應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場(chǎng)實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合。 三、目標(biāo)內(nèi)局部解，指標(biāo)責(zé)任到人 每一個(gè)分區(qū)，才是一個(gè)公司最基層的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。雖然這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能只有為數(shù)極少

7、的2-3個(gè)人，但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到這個(gè)分區(qū)的每一個(gè)業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個(gè)人，才是一條營(yíng)銷目標(biāo)內(nèi)局部解的完整路線。 指標(biāo)責(zé)任到人，一方面可以確保目標(biāo)方案實(shí)現(xiàn)的可能性，因?yàn)樗鼘㈤L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和整體目標(biāo)細(xì)分為近期目標(biāo)和局部目標(biāo)后，化遠(yuǎn)為近化大為小，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實(shí)地評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績(jī)。因?yàn)槟骋粋€(gè)區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標(biāo)任務(wù)，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)人員沒有完成任務(wù)?？己说饺?，有利于鼓勵(lì)先進(jìn)鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，有利于防止區(qū)域營(yíng)

8、銷團(tuán)隊(duì)過早老化。 為了促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場(chǎng)甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務(wù)人員銷售競(jìng)賽活動(dòng)，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氣氛中輕松完成任務(wù)。 四、定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定攻守方略 一、重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn)。 在區(qū)域市場(chǎng)上與同行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒有必要把所有同行都當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同行并不一定就是“冤家。因?yàn)榇蠹译m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“機(jī)槍掃射的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過仔細(xì)比擬雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶的等多重因素后，選擇1-2個(gè)對(duì)立的同行作為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再集

9、中火力摧毀之。 二、系統(tǒng)分析，知彼。 市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有做到了解自己了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知彼，區(qū)域營(yíng)銷人員必須對(duì)自己、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體分析時(shí)，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品成效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價(jià)格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個(gè)方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在哪些方面又處于相對(duì)的劣勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的控制市場(chǎng)的時(shí)機(jī)又有多大。只有以己之長(zhǎng)攻人之短，避己之短守人之長(zhǎng)，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)攻擊對(duì)方的突破口，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。 五、細(xì)化客戶管理，夯實(shí)市場(chǎng)根底 對(duì)客戶要鼓勵(lì)，更要管

10、理。過度的鼓勵(lì)容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場(chǎng)長(zhǎng)治久安。這種管理的細(xì)化通常表達(dá)在對(duì)客戶的任務(wù)、價(jià)格、信用和竄貨管理上。 一、任務(wù)管理 在第三步中，我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)部做了分解。但只做到這一步還不夠，因?yàn)檫@還不是銷售目標(biāo)任務(wù)的市場(chǎng)分解。只有將年度和月度銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)應(yīng)的、具體完成銷售的客戶身上，任務(wù)才算落到了實(shí)處。由此可見，區(qū)域銷售目標(biāo)外局部解的完整路線應(yīng)該在內(nèi)局部解的根底上更進(jìn)一步，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個(gè)人，從個(gè)人到客戶。 二、價(jià)格管理 對(duì)客戶而言，產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤(rùn)空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了說明對(duì)大小客

11、戶這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價(jià)格，結(jié)果在價(jià)格管理上先自亂陣腳。 為了維護(hù)價(jià)格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價(jià)格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價(jià)格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價(jià)格；其次要協(xié)助不同級(jí)別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價(jià)格，因?yàn)橛行┡l(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會(huì)把供給商的年終返利或其它獎(jiǎng)勵(lì)政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價(jià)格不一致。 三、信用管理 如果無視了對(duì)分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽(yù)等級(jí)、資

12、金實(shí)力的考核，最終可能會(huì)導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場(chǎng)，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對(duì)每一個(gè)客戶的銷售動(dòng)態(tài)，都要隨時(shí)掌握，特別是必須控制累計(jì)鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級(jí)評(píng)估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等方法來加強(qiáng)對(duì)客戶的信用管理。 四、竄貨管理 竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價(jià)格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對(duì)產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時(shí)發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認(rèn)為必須走標(biāo)本兼治的道路。 治標(biāo)的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任

13、狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同，三方事先達(dá)成書面協(xié)議，為處分惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2、與分銷客戶聯(lián)手抵抗。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計(jì)到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績(jī)中，作為有效任務(wù)之一。同時(shí)，從當(dāng)次竄貨客戶和對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應(yīng)部份。3、勒令竄貨者以零售價(jià)回購(gòu)，取消獎(jiǎng)勵(lì)或扣除相應(yīng)的保證金。4、實(shí)行包裝區(qū)域差異化。通過批號(hào)管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤。 而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當(dāng)成自己的事來做，才可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的市場(chǎng)控制，徹底解決竄貨問題。當(dāng)然這還得依托整體營(yíng)銷理念轉(zhuǎn)變和營(yíng)銷水平的提

14、高。 六、完善鼓勵(lì)措施，鼓足銷售后勁 區(qū)域劃分、實(shí)地調(diào)查、目標(biāo)分解、對(duì)手定位、客戶管理等各項(xiàng)根底工作完成后，每個(gè)業(yè)務(wù)人員和他所具體負(fù)責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績(jī)，下一步就到了該翻開功績(jī)簿論功行賞的時(shí)候了。 一、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的鼓勵(lì) 關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核鼓勵(lì)，雖然不同公司有不同的考核方法。但通過研究比擬，我又發(fā)現(xiàn)這些方法無一例外地有著如下幾個(gè)共性： 1、總體原那么都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績(jī)定成敗。因?yàn)槭袌?chǎng)不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功績(jī)。所有的功績(jī)都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績(jī)來說話。所謂工資定等級(jí)，獎(jiǎng)金靠業(yè)績(jī)；收入有多少，全憑真本領(lǐng)。 2、都有比擬全面的考核指標(biāo)和比擬詳細(xì)的獎(jiǎng)罰細(xì)

15、那么。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎(jiǎng)罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。以考核指標(biāo)的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤(rùn)、任務(wù)、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為根本的考核工程。 3、考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營(yíng)銷工作從一個(gè)階段開展到另一個(gè)階段后，對(duì)應(yīng)的考核管理方法也會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，日漸完善。 4、縱比和橫比相結(jié)合。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)人員和每個(gè)分區(qū)的根底都是不相同的，根底好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；根底差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)到達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)。如果一概而論地采取業(yè)績(jī)絕對(duì)值的考核方式將有失公平?？v比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績(jī)與他上一考核周期的業(yè)績(jī)相比擬，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率=當(dāng)月實(shí)際

16、回款額-上月實(shí)際回款額上月實(shí)際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)與區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)相比擬，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)份額=個(gè)人回款額區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相比照值才是團(tuán)隊(duì)成員排名的最終業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。 二、外局部銷客戶的鼓勵(lì) 除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要鼓勵(lì)外，外部的分銷客戶同樣需要鼓勵(lì)：任務(wù)完成好的客戶會(huì)向公司要更多更大的政策支持；任務(wù)完成欠佳的客戶也會(huì)要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo)。關(guān)于客戶鼓勵(lì)我認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意： 1、對(duì)客戶同樣需要全面綜合考評(píng)。有人對(duì)客戶抱著“有奶便是娘的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對(duì)進(jìn)貨量，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率客戶的合同銷量完成情況、銷售比重本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營(yíng)的同類產(chǎn)品總銷量的比例、銷量增長(zhǎng)率當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比、利潤(rùn)率必須扣除本錢、促銷、返利等支持政策性投入、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長(zhǎng)短，等等。 2、不要一時(shí)頭腦