第2章連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理

1、連鎖企業(yè)門店營運管理連鎖企業(yè)門店營運管理國內(nèi)購物中心實施“星級”標(biāo)準(zhǔn)由商務(wù)部主導(dǎo)、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會受委托組織起草的購物中心等級劃分規(guī)范2015年3月開始正式實施。規(guī)范將我國購物中心分為“四型二級”，其中的“四型”是都市型、社區(qū)型、地區(qū)都市型、社區(qū)型、地區(qū)型和奧特萊斯型型和奧特萊斯型；在此分類基礎(chǔ)上，評定“二級”，即是“寶寶鼎級鼎級”和和“金鼎級金鼎級”，其中寶鼎級為達標(biāo)級，是購物中心合格的起步級，金鼎級購物中心將在寶鼎級的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。大型休閑體驗式大型休閑體驗式購物中心購物中心國內(nèi)購物中心實施“星級”標(biāo)準(zhǔn)等級的評定與劃分：主要從購物中心業(yè)態(tài)與品牌、經(jīng)驗與管理、服務(wù)與設(shè)施、誠信與和諧、安全與保障

2、、環(huán)保與節(jié)能、信息與智能等方面出發(fā)，對購物中心經(jīng)營品類、業(yè)態(tài)覆蓋、品牌占比、空置率、銷售額、客流、租金等進行評定。國內(nèi)購物中心實施“星級”標(biāo)準(zhǔn)申請“評星”是按照自愿的原則執(zhí)行規(guī)范只起指導(dǎo)性的作用，不強求各家購物中心參與評星工作。凡連續(xù)經(jīng)營一年(含)以上、建筑面積在1萬平方米(含)以上的購物中心均可申報。由于規(guī)范在經(jīng)營與管理方面的要求很多都被細(xì)節(jié)化和標(biāo)準(zhǔn)化，對于購物中心經(jīng)營者而言是非常有壓力的。社區(qū)型“金鼎級金鼎級”購物中心連鎖經(jīng)營品牌占比50%以上 ；特色本土品牌占比30%以上 ；空置率在5%以下 ；銷售額在2億元以上；平均銷售年坪效要大于5000元/平方米年 ；日均客流10000人次 ；平均

3、租金年坪效大于700元/平方米年。學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過本章學(xué)習(xí)，了解連鎖門店的基本組織結(jié)構(gòu)和門店的經(jīng)營績效評價指標(biāo)，熟悉連鎖門店的人員配置和管理，掌握門店的經(jīng)營績效評價方法。第第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門店的人員配置連鎖門店的人員配置2.2連鎖門店經(jīng)營績效管理連鎖門店經(jīng)營績效管理2.32.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1.2 連鎖門店各部門責(zé)權(quán)劃分2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義（Organization Structure） 是一個組織內(nèi)構(gòu)成要

4、素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個組織內(nèi)各要素的排列組合方式。主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制等。程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制等。 小案例分析：背景材料小案例分析：背景材料 公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需的事情，員工認(rèn)識到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供

5、，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。 診斷分析：診斷分析：1 1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。情，員工不知自己的具體職責(zé)。2 2：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒有一套績效考評指標(biāo)，：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒有一套績效考評指標(biāo)，對職工的考評不能得到有效實施。對職工的考評不能得到有效實施。 思考：根據(jù)診斷出的問題，提出解決方案思考：根據(jù)診斷

6、出的問題，提出解決方案?解決方案解決方案:針對公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確針對公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書，建立有效部門的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書，建立有效的雙向溝通機制，員工申訴機制，在此基礎(chǔ)上，建的雙向溝通機制，員工申訴機制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責(zé)任目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績效考評立崗位責(zé)任目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績效考評體系。體系。效果：效果：在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了

7、上級部門的認(rèn)同，員工的滿足感加強，更能獲得了上級部門的認(rèn)同，員工的滿足感加強，更能融入到公司的整體目標(biāo)中。融入到公司的整體目標(biāo)中。2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段： 第一階段，從亞當(dāng)斯密的分工理論開始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)； 另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。 名名 稱稱涵 義直線制直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有職能機構(gòu)，從是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有

8、職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。適用小規(guī)模企業(yè)。最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。適用小規(guī)模企業(yè)。職能制職能制是指設(shè)立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍是指設(shè)立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示。內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示。直線職直線職能制能制它是把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想結(jié)合起來，在它是把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想結(jié)合起來，在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式。適用各類組織。理

9、系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式。適用各類組織。事業(yè)部事業(yè)部制制是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營的是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場面的策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品（服務(wù)）的現(xiàn)代大企業(yè)。多產(chǎn)品（服務(wù)）的現(xiàn)代大企業(yè)。矩陣制矩陣制它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。適

10、用變動性大組織或臨時性工作項目。務(wù)組成的管理系統(tǒng)。適用變動性大組織或臨時性工作項目。委員會委員會組織組織是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。適是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。適用需要集體領(lǐng)導(dǎo)或?qū)ｍ椔毮艿慕M織。用需要集體領(lǐng)導(dǎo)或?qū)ｍ椔毮艿慕M織。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類資源；2、支撐戰(zhàn)略，目標(biāo)的實現(xiàn)；3、市場導(dǎo)向，滿足客戶需要；4、為企業(yè)高效運營奠定基礎(chǔ)識別下列組織結(jié)構(gòu)圖 矩陣制組織圖 事業(yè)部制組織圖識別下列組織結(jié)構(gòu)圖 直線型組織結(jié)構(gòu)圖 直線-職能型組織圖2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：直線-職能制是企業(yè)較

11、常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，科層制組織不可避免的面臨(1)溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；(2)部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；(3)難以對市場需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。 2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織扁平化組織正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。思考：談?wù)勀銓Ρ馄?/p>

12、化組織的認(rèn)識？（1）扁平化組織含義所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。 （2）扁平化組織的特點 以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。 縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。 2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)

13、構(gòu)企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。 現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。 實行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標(biāo)管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。 （3）科層制組織與扁平化組織比較連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1 1 ） 總部管理模式總

14、部管理模式 中小型連鎖經(jīng)中小型連鎖經(jīng)營組織營組織（2 2） 地區(qū)管理部管理模式地區(qū)管理部管理模式 跨區(qū)域連鎖經(jīng)跨區(qū)域連鎖經(jīng)營組織營組織（3 3） 事業(yè)部管理模式事業(yè)部管理模式 多元化大型連多元化大型連鎖經(jīng)營組織鎖經(jīng)營組織 （1 1）總部管理模式 小型連鎖企業(yè)一般由總部直接管理，可以小型連鎖企業(yè)一般由總部直接管理，可以采用采用直線型直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)目組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)目不多（約不多（約10301030家左右）、門店面積不大、經(jīng)營家左右）、門店面積不大、經(jīng)營商品較少、經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初商品較少、經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企

15、業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，可以由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)所有小，管理并不復(fù)雜，可以由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)所有總部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營對總經(jīng)理負(fù)責(zé)總部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： 當(dāng)連鎖企業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，商當(dāng)連鎖企業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，商品品種不斷增加，經(jīng)營區(qū)域也不斷擴大，直線型組品品種不斷增加，經(jīng)營區(qū)域也不斷擴大，直線型組織形式將無法適應(yīng)，需要增加相應(yīng)的職能部門，此織形式將無法適應(yīng)，需要增加相應(yīng)的職能部門，此時的連

16、鎖經(jīng)營組織將過渡到時的連鎖經(jīng)營組織將過渡到直線職能型直線職能型組織。大體組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門店。層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門店。 總 經(jīng) 理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財務(wù)部行政部信息服務(wù)部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店A商品采購室B商品采購室配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機構(gòu)中型連鎖企業(yè)的組織機構(gòu) （2 2） 地區(qū)管理部管理模式 對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級組織模式，對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級組織模式，即即總部總部地區(qū)管理部地區(qū)管理部門店門店。在三級管理中，連鎖總部。

17、在三級管理中，連鎖總部主要承擔(dān)對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)主要承擔(dān)對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營各區(qū)域管理部同一職能活動。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。地區(qū)管理部在許多重大問題本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。地區(qū)管理部在許多重大問題上的決策仍由總部做出。上的決策仍由總部做出。 最高管理層最高管理層 企劃部企劃部人事部人事部財務(wù)部財務(wù)部信息部信息部甲區(qū)域管理部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部丙

18、區(qū)域管理部發(fā)展部發(fā)展部運營部運營部行政部行政部商品部商品部A門店門店B門店門店C門店門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu) （3 3）事業(yè)部管理模式 當(dāng)連鎖事業(yè)進一步擴大，跨國經(jīng)營逐漸成當(dāng)連鎖事業(yè)進一步擴大，跨國經(jīng)營逐漸成為企業(yè)主要利潤來源時，以國際事業(yè)部來管理海為企業(yè)主要利潤來源時，以國際事業(yè)部來管理海外連鎖業(yè)務(wù)不利于資源與優(yōu)勢整合，因此組織結(jié)外連鎖業(yè)務(wù)不利于資源與優(yōu)勢整合，因此組織結(jié)構(gòu)又會出現(xiàn)新的變化，國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)不再構(gòu)又會出現(xiàn)新的變化，國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)不再被嚴(yán)格區(qū)分開來，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐被嚴(yán)格區(qū)分開來，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非

19、洲事業(yè)部等來一視同洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非洲事業(yè)部等來一視同仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時的連鎖企仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時的連鎖企業(yè)就真正成長為國際性連鎖組織了。業(yè)就真正成長為國際性連鎖組織了。（3 3）事業(yè)部管理模式 世界上許多大型連鎖企業(yè)是世界上許多大型連鎖企業(yè)是多元化多元化發(fā)展發(fā)展的企業(yè)，即企業(yè)擁有多項業(yè)務(wù)單元并獨立發(fā)展。在的企業(yè)，即企業(yè)擁有多項業(yè)務(wù)單元并獨立發(fā)展。在多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)有些高度相關(guān)，多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)有些高度相關(guān)，如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業(yè)務(wù)如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業(yè)務(wù)相關(guān)性不大，如凱馬特的服飾品連

20、鎖、咖啡店連鎖相關(guān)性不大，如凱馬特的服飾品連鎖、咖啡店連鎖和藥店連鎖等。通常和藥店連鎖等。通常多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)采取事多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)采取事業(yè)部組織形式業(yè)部組織形式。 最高管理層最高管理層 連鎖超市總部連鎖超市總部快餐連鎖總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)多元化大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu) 百貨連鎖總部百貨連鎖總部開開發(fā)發(fā)部部商商品品部部營營運運部部人人事事部部超超市市A超超市市B超超市市C開開發(fā)發(fā)部部商商品品部部營營運運部部人人事事部部開開發(fā)發(fā)部部商商品品部部營營運運部部人人事事部部百百貨貨店店A百百貨貨店店B百百貨貨店店C快快餐餐店店A快餐店B快餐店C如何理解管理層級與管理幅度關(guān)系如

21、何理解管理層級與管理幅度關(guān)系？大型連鎖組織設(shè)計應(yīng)注意的問題 管理層級的問題管理層級的問題 管理層級數(shù)越多，各層級溝通就越困難，協(xié)調(diào)問管理層級數(shù)越多，各層級溝通就越困難，協(xié)調(diào)問題就越多，決策路徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化，這種題就越多，決策路徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化，這種組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟效益。組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟效益。 層級數(shù)過少，也會出現(xiàn)另一些問題，每位管理層級數(shù)過少，也會出現(xiàn)另一些問題，每位管理者直接管轄的人數(shù)過多，可能無法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。者直接管轄的人數(shù)過多，可能無法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。 因此，連鎖組織的因此，連鎖組織的管理層級要適當(dāng)管理層級要適當(dāng)。盡管連鎖。盡管連鎖企業(yè)由于業(yè)務(wù)不

22、一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采企業(yè)由于業(yè)務(wù)不一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采取不同層級的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應(yīng)該由金字取不同層級的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應(yīng)該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平式的組織結(jié)構(gòu)扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是要盡量轉(zhuǎn)化，也就是要盡量借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間層次，借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間層次，擴大管理幅擴大管理幅度，提高管理效率度，提高管理效率。 管理幅度問題管理幅度問題 組織的管理層次多，管理幅度就要窄些組織的管理層次多，管理幅度就要窄些（“瘦長瘦長”型組織結(jié)構(gòu)）；組織的管理層次少，管型組織結(jié)構(gòu)）；組織的管理層次少，管理

23、幅度就要寬些（理幅度就要寬些（“扁平扁平”型組織結(jié)構(gòu)）。型組織結(jié)構(gòu)）。 一般而言，處于連鎖企業(yè)層次越高的管一般而言，處于連鎖企業(yè)層次越高的管理者，其面對問題更復(fù)雜，其決策對企業(yè)發(fā)展影響理者，其面對問題更復(fù)雜，其決策對企業(yè)發(fā)展影響更重要，管理幅度應(yīng)越窄；更重要，管理幅度應(yīng)越窄； 而處于連鎖企業(yè)層次越低的管理者，面而處于連鎖企業(yè)層次越低的管理者，面對的問題主要是日常事務(wù)，是執(zhí)行力而不是決策力，對的問題主要是日常事務(wù)，是執(zhí)行力而不是決策力，影響力相對較小，管理幅度可適當(dāng)放寬。影響力相對較小，管理幅度可適當(dāng)放寬。 組織調(diào)整與穩(wěn)定問題組織調(diào)整與穩(wěn)定問題 組織結(jié)構(gòu)是連鎖企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應(yīng)組織結(jié)構(gòu)是連鎖

24、企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出保持相對的穩(wěn)定性，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。 同時，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的同時，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具，隨著客觀條件的變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必工具，隨著客觀條件的變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必定會作必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應(yīng)變動，定會作必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應(yīng)變動，保持對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。保持對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是使穩(wěn)定性和適應(yīng)性有穩(wěn)定性和適應(yīng)性有機地結(jié)合起來機地結(jié)合起來，一個一成不變的組

25、織，是一個僵化一個一成不變的組織，是一個僵化的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是一個創(chuàng)造不出的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是一個創(chuàng)造不出成績的組織成績的組織。20152015年家樂福中國變陣年家樂福中國變陣2015年3月9日，家樂福（中國）對外有限度披露一份“新戰(zhàn)略”，直奔5項重大調(diào)整：改采購、造物流、拓電商、推便利店、謀上市。5項調(diào)整內(nèi)容中，“采購集權(quán)”排在首位：由當(dāng)前其在全國的24個CCU（城市商品采購中心）合并成為6個大區(qū)采購中心，分設(shè)在沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，對應(yīng)和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6區(qū)域。20152015年家樂福中國變陣年家樂福中國變陣在此前，家樂

26、福入華后制定的“三權(quán)”(采購權(quán)、促銷資源、定價權(quán))屬地化機制（門店或小區(qū)），曾創(chuàng)造了競爭靈活性、“接地氣”生存力的獨特優(yōu)勢，支撐其一度稱霸中國超市業(yè)10年，備受本土零售商膜拜。如今，將采購權(quán)收歸大區(qū)長（下轄5省市場）統(tǒng)掌，必然意味著店長或小區(qū)長被削權(quán)。 采購和門店管理運營分離，能讓門店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門店管理運營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購。采購和門店管理運營分離，能讓門店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門店管理運營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購。 談?wù)勀銓覙犯５淖冴嚕空務(wù)勀銓覙犯５淖冴?？綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu) 百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu) 2.2 連鎖門店的人員配置2.2.1 2.2.1 連鎖門店基

27、本崗位設(shè)置連鎖門店基本崗位設(shè)置2.2.2 連鎖門店的人員配置基本崗位基本崗位店長店長 副店長副店長 部門主管部門主管2.2.1 連鎖門店基本崗位設(shè)置連鎖門店基本崗位設(shè)置課員課員某連鎖企業(yè)職位分類 職等總公司主管分公司主管公司職員門店十總 經(jīng) 理九副總經(jīng)理（副總經(jīng)理）-八經(jīng) 理經(jīng) 理高級專員-七副 理副 理高級專員-六-課 長專 員-五-副 課 長專 員-四-（組 長）助 理店 長三-管理員、技術(shù)員副 店 長二-事務(wù)員、技工訓(xùn) 練 員一-服 務(wù) 員-見習(xí)服務(wù)員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員專員店店 長長高級專員高級專員更寬廣的未來更寬廣的未來實習(xí)生實習(xí)生基層人基層人 員員訓(xùn)訓(xùn) 練練 員員副副 店店 長長零售業(yè)

28、一線員工流失率高達九成 員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的重要問題。連員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的重要問題。連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布調(diào)查報告顯示：零售企業(yè)的基層鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布調(diào)查報告顯示：零售企業(yè)的基層員工中，員工中，40%40%的企業(yè)流失率都超過的企業(yè)流失率都超過30%30%，其中流失，其中流失率最高的企業(yè)達九成。率最高的企業(yè)達九成。 報告稱，報告稱，80%80%的企業(yè)門店人員招聘采用的是的企業(yè)門店人員招聘采用的是隨隨時招聘時招聘方式。方式。20%20%采用采用成批招聘成批招聘門店員工的方式。門店員工的方式。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一些一位業(yè)內(nèi)人士表示，一些大型外資超市培訓(xùn)過的大型外資超市培訓(xùn)過的導(dǎo)購很搶手導(dǎo)購

29、很搶手，很多同行都愿意，很多同行都愿意“高薪高薪”挖腳。挖腳。 報告還顯示，報告還顯示，15%15%的零售企業(yè)中，高層流失率的零售企業(yè)中，高層流失率最高達到最高達到70%70%?！傲闶蹣I(yè)正在經(jīng)歷著人才的爭奪和零售業(yè)正在經(jīng)歷著人才的爭奪和勞動力市場的短缺。勞動力市場的短缺?！蔽譅柆敚ㄖ袊┩顿Y有限公司高級副總裁楊韻文曾透露，沃爾瑪（中國）投資有限公司高級副總裁楊韻文曾透露，19961996年，沃爾瑪在中國開第一家門店時，一場招聘會大約年，沃爾瑪在中國開第一家門店時，一場招聘會大約能收到能收到3000-50003000-5000份簡歷，但今年在華東區(qū)開一場招聘會，份簡歷，但今年在華東區(qū)開一場招聘會

30、，收到的簡歷只有收到的簡歷只有2020份。份。薪酬成本與人才保留之間如何協(xié)調(diào)薪酬成本與人才保留之間如何協(xié)調(diào)是中國企業(yè)普遍是中國企業(yè)普遍面臨的人力管理挑戰(zhàn)。面臨的人力管理挑戰(zhàn)。人才儲備胸有成竹紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲備紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲備。除了舉辦了除了舉辦了店長培訓(xùn)班店長培訓(xùn)班、課長培訓(xùn)班課長培訓(xùn)班外，紅府還外，紅府還與與一些學(xué)院合作舉辦一些學(xué)院合作舉辦紅府委培班紅府委培班。以前以前紅府合作舉辦的委紅府合作舉辦的委培班效果并不好，培養(yǎng)的學(xué)生并不想進紅府超市。后來培班效果并不好，培養(yǎng)的學(xué)生并不想進紅府超市。后來紅府調(diào)整思路，要讓所有進這個班的學(xué)生都覺得紅府紅府調(diào)整思

31、路，要讓所有進這個班的學(xué)生都覺得紅府“牛?！?。為此，除給學(xué)生提供。為此，除給學(xué)生提供獎學(xué)金獎學(xué)金外，紅府將委培班外，紅府將委培班的的教室重新裝修，裝好地板，安上空調(diào)，配上投影教室重新裝修，裝好地板，安上空調(diào)，配上投影，讓，讓委培班的學(xué)生感受到委培班的學(xué)生感受到“特殊待遇特殊待遇”。這些委培班的學(xué)生這些委培班的學(xué)生在校期間在校期間到紅府實習(xí)，積累經(jīng)驗的同時也為紅府解決了到紅府實習(xí)，積累經(jīng)驗的同時也為紅府解決了一部分人力需求。一部分人力需求。通過委培班的模式，紅府至少可以積累通過委培班的模式，紅府至少可以積累1000010000名儲名儲備人力，這其中也包含著數(shù)百名的備人力，這其中也包含著數(shù)百名的未

32、來店長人才未來店長人才。百安居百安居（百安居（B&QB&Q）是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建）是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團。是中國最大的連鎖建材超市材零售集團。是中國最大的連鎖建材超市, ,百安居門店為百安居門店為您提供百安居一站式的家庭裝修服務(wù)以及廚房您提供百安居一站式的家庭裝修服務(wù)以及廚房, ,衛(wèi)浴衛(wèi)浴, ,瓷磚瓷磚, ,地板地板, ,油漆油漆, ,燈具燈具, ,五金五金, ,水電水電, ,基礎(chǔ)材料等?；A(chǔ)材料等。一場涉及多個區(qū)域市場的一場涉及多個區(qū)域市場的員工停工、抗議風(fēng)波員工停工、抗議風(fēng)波，在，在20132013年年9 9月份向百安居襲來。背后原因

33、是，百安居中國突然公布月份向百安居襲來。背后原因是，百安居中國突然公布的的薪酬制度薪酬制度，引發(fā)其裝潢中心多數(shù)員工的不滿。，引發(fā)其裝潢中心多數(shù)員工的不滿。百安居進入中國后，業(yè)務(wù)模式逐漸演變?yōu)榘侔簿舆M入中國后，業(yè)務(wù)模式逐漸演變?yōu)椤百u場賣場+ +裝潢中裝潢中心心”的模式。百安居一離職高管對記者說：的模式。百安居一離職高管對記者說：“百安居遍布百安居遍布全國的裝潢中心旗下，有約全國的裝潢中心旗下，有約70007000名裝修工人。但百安居只名裝修工人。但百安居只是與其中的部分是與其中的部分包工頭包工頭簽訂了勞動合同，多數(shù)工人未簽訂了勞動合同，多數(shù)工人未能獲得法定的每月最低工資保障。能獲得法定的每月最低

34、工資保障。2.2.2 連鎖門店的人員配置1、門店人員配置方法門店人員配置的門店人員配置的規(guī)模取決于顧客流量規(guī)模取決于顧客流量，以及門店，以及門店為顧客提供為顧客提供的服務(wù)水平的服務(wù)水平。（1 1）從員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算）從員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算 以連鎖超市為例，員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算人數(shù)的主要方法有以連鎖超市為例，員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算人數(shù)的主要方法有兩種：兩種： 總員工數(shù)總目標(biāo)銷售額總員工數(shù)總目標(biāo)銷售額 每人銷售額每人銷售額(1(1工資提升工資提升率率) ) 總員工數(shù)目標(biāo)銷售利潤總員工數(shù)目標(biāo)銷售利潤每人目標(biāo)銷售利潤每人目標(biāo)銷售利潤2.2.2 連鎖門店的人員配置（2 2）從各部門各職務(wù)分析工作量來推

35、算）從各部門各職務(wù)分析工作量來推算 確立各單位內(nèi)必要的工作；確立各單位內(nèi)必要的工作；將這些必要的工作分配到組織內(nèi)的成員；將這些必要的工作分配到組織內(nèi)的成員；根據(jù)分工結(jié)果設(shè)定職務(wù)，并明確職務(wù)內(nèi)容；根據(jù)分工結(jié)果設(shè)定職務(wù)，并明確職務(wù)內(nèi)容；通過工作量的測定、寬裕時間的計算來設(shè)定各職務(wù)員工通過工作量的測定、寬裕時間的計算來設(shè)定各職務(wù)員工定額。定額。例如，某門店，一天的客流量為例如，某門店，一天的客流量為10001000人，購買商品的客戶人，購買商品的客戶為為30%30%，1 1名收銀員名收銀員1 1天可以接待天可以接待100100名顧客，那么該門店需名顧客，那么該門店需要設(shè)置要設(shè)置3 3個收銀員崗位。個

36、收銀員崗位。2.2.2 連鎖門店的人員配置3 3、門店、門店人員選擇人員選擇素質(zhì)素質(zhì)要求要求內(nèi)部內(nèi)部招聘招聘企業(yè)培訓(xùn)外部外部招聘招聘招聘招聘標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)人適其事，事得其人；人適其事，事得其人；人盡其才，才盡其用；人盡其才，才盡其用；賣場人員的配置按職能部門來劃分：按職能部門來劃分：管理人員管理人員20%20%理貨員理貨員50%50%收銀和客服收銀和客服20%20%防損員防損員10%10%按區(qū)域來劃分：按區(qū)域來劃分：食品區(qū)：男食品區(qū)：男75%75%、女、女25%25%生鮮區(qū)：男生鮮區(qū)：男50%50%、女、女50%50%百貨：男百貨：男25%25%、女、女75%75%賣場人員的配置 賣場負(fù)責(zé)人賣場負(fù)責(zé)

37、人( (店長店長) )的配置的配置 配置一人擔(dān)任店長配置一人擔(dān)任店長( (經(jīng)理經(jīng)理) )，配備，配備1212名副店長或店名副店長或店長助理，協(xié)助店長長助理，協(xié)助店長( (經(jīng)理經(jīng)理) )工作。工作。 賣場組別分工賣場組別分工 超市一般設(shè)立生鮮組、日配組、食品組、百貨組、加工超市一般設(shè)立生鮮組、日配組、食品組、百貨組、加工組等。每個組設(shè)立組長組等。每個組設(shè)立組長1 1人，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)管理。人，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)管理。 賣場員工的配置賣場員工的配置 店鋪員工的配置根據(jù)店鋪勞動量或銷售量情況確定從業(yè)員店鋪員工的配置根據(jù)店鋪勞動量或銷售量情況確定從業(yè)員工數(shù)量，可將標(biāo)準(zhǔn)定為人均每月完成工數(shù)量，可將標(biāo)準(zhǔn)定為人均每

38、月完成4 4萬元銷售額。另外萬元銷售額。另外也有按店鋪面積確定員工的。也有按店鋪面積確定員工的。法國，法國，120120400400平方米的小型超市，每平方米的小型超市，每100100平方米配備一平方米配備一個店員，個店員，40040025002500平方米的中型超市，每平方米的中型超市，每3636平方米配備平方米配備一個店員，一個店員，25002500平方米以上的大型超市，每平方米以上的大型超市，每2828平方米配備平方米配備一個店員。一個店員。 店員一般包括門店收銀員、營業(yè)員、理店員一般包括門店收銀員、營業(yè)員、理貨員、會計、服務(wù)臺人員等。貨員、會計、服務(wù)臺人員等。不同門店類型人員配置數(shù)量大

39、賣場（大賣場（8000m8000m2 2以上）：以上）：60m60m2 2/ /人人標(biāo)超（標(biāo)超（30008000m30008000m2 2）：）：50m50m2 2/ /人人社區(qū)店（社區(qū)店（ 2003000m2003000m2 2 ）：）：3040m3040m2 2/ /人人大潤發(fā)：大潤發(fā)：8000m8000m2 2；360360名員工名員工；日銷售額：周一日銷售額：周一- -周四：周四：7070萬；周五萬；周五9090萬；周六：萬；周六：120120；周；周日：日：150150萬萬；員工：基層；領(lǐng)班；主管；副經(jīng)理；經(jīng)理員工：基層；領(lǐng)班；主管；副經(jīng)理；經(jīng)理沃爾瑪（安徽）購物廣場招聘實習(xí)生你喜歡

40、挑戰(zhàn)嗎？你喜歡與人打交道嗎？你是否在尋你喜歡挑戰(zhàn)嗎？你喜歡與人打交道嗎？你是否在尋找一個廣闊而穩(wěn)定的發(fā)展空間？歡迎加入我們的團找一個廣闊而穩(wěn)定的發(fā)展空間？歡迎加入我們的團隊！給自己一個機會，和財富隊！給自己一個機會，和財富500500強的公司共同成長。強的公司共同成長。 要求：開朗細(xì)致、善于溝通、英文水平及計算機操要求：開朗細(xì)致、善于溝通、英文水平及計算機操作較好、有過學(xué)生會或社團工作經(jīng)驗優(yōu)先。作較好、有過學(xué)生會或社團工作經(jīng)驗優(yōu)先。我們將根據(jù)您的實際情況制定相應(yīng)的實習(xí)培訓(xùn)計劃我們將根據(jù)您的實際情況制定相應(yīng)的實習(xí)培訓(xùn)計劃并結(jié)合學(xué)校的教學(xué)時間合理安排實習(xí)時間。在完成并結(jié)合學(xué)校的教學(xué)時間合理安排實習(xí)

41、時間。在完成實習(xí)計劃后，通過考核者將被正式錄用為沃爾瑪公實習(xí)計劃后，通過考核者將被正式錄用為沃爾瑪公司人力資源部員工。同時結(jié)合您的個人意愿可以推司人力資源部員工。同時結(jié)合您的個人意愿可以推薦您去其它沃爾瑪門店工作。薦您去其它沃爾瑪門店工作。合肥家樂福專場招聘會大宗團購部員工大宗團購部員工1010名名 ( (國購廣場國購廣場4 4名，環(huán)球廣場店名，環(huán)球廣場店6 6名名) )。要求：男性，大專學(xué)歷，熱愛銷售，具備良好。要求：男性，大專學(xué)歷，熱愛銷售，具備良好的溝通及公關(guān)能力，具有一定的承受能力、較強的的溝通及公關(guān)能力，具有一定的承受能力、較強的責(zé)任心和上進心。責(zé)任心和上進心。( (假期工均可報名假

42、期工均可報名) )；部門秘書部門秘書 7 7名名( (國購長江店國購長江店1 1名，環(huán)球廣場店名，環(huán)球廣場店4 4名，恒名，恒豐店豐店2 2名名) )。要求：女性，。要求：女性，2828歲以下，大專以上學(xué)歷，歲以下，大專以上學(xué)歷，英語四級以上，具有良好的聽說寫能力，熟練操作英語四級以上，具有良好的聽說寫能力，熟練操作OfficeOffice辦公軟件辦公軟件(Excel(Excel運用，運用，PPTPPT制作等制作等) )，身體健，身體健康，形象氣質(zhì)佳，具有一定的承受能力、較強的責(zé)康，形象氣質(zhì)佳，具有一定的承受能力、較強的責(zé)任心和上進心，任心和上進心，1 1年以上工作經(jīng)驗。年以上工作經(jīng)驗。揭秘“

43、零售帝國”的人才管理在人才培養(yǎng)方面，沃爾瑪有著世界上獨一無二的交叉培訓(xùn)在人才培養(yǎng)方面，沃爾瑪有著世界上獨一無二的交叉培訓(xùn)方案，此套方案有如下優(yōu)勢：方案，此套方案有如下優(yōu)勢：1.1.有利于員工掌握新的職業(yè)技能；有利于員工掌握新的職業(yè)技能；2.2.有利于員工提高積極性；有利于員工提高積極性；3.3.可以消除員工之間的利益沖突（新技術(shù)、新方法）；可以消除員工之間的利益沖突（新技術(shù)、新方法）；4.4.可以讓員工在全國的任何一家店相互支援；可以讓員工在全國的任何一家店相互支援；5.5.可以讓不同部門的員工從不同角度考慮其他部門的實際可以讓不同部門的員工從不同角度考慮其他部門的實際情況，達到信息共享；情況

44、，達到信息共享；6.6.可以快速地完成公司的可以快速地完成公司的“飛鷹行動飛鷹行動”；復(fù)習(xí)直線制 直線職能制復(fù)習(xí)職能制 事業(yè)部制復(fù)習(xí)矩陣制 矩陣制2.3連鎖門店的經(jīng)營績效管理2.3.1 連鎖門店經(jīng)營績效標(biāo)準(zhǔn)要求2.3.2 連鎖門店經(jīng)營績效評價體系2.3.3 連鎖門店自我診斷評估方法 2.3.1 連鎖門店經(jīng)營績效標(biāo)準(zhǔn)要求1 1）具有挑戰(zhàn)性而且可以達成）具有挑戰(zhàn)性而且可以達成 2 2）經(jīng)過管理者及執(zhí)行者雙方同意）經(jīng)過管理者及執(zhí)行者雙方同意 3 3）具體而且可以評估衡量）具體而且可以評估衡量 4 4）備有明確的期間限制）備有明確的期間限制 5 5）可以調(diào)整）可以調(diào)整 6 6）簡單易懂才能便于計算）簡

45、單易懂才能便于計算 7 7）有助于持續(xù)性改善）有助于持續(xù)性改善 調(diào)查分析依據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)查，連鎖企業(yè)：依據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)查，連鎖企業(yè)：有有總部部門的績效指標(biāo)和考核：總部部門的績效指標(biāo)和考核： 8989有區(qū)域總部的績效指標(biāo)和考核：有區(qū)域總部的績效指標(biāo)和考核： 54 54 有門店的績效指標(biāo)和考核：有門店的績效指標(biāo)和考核： 89 89 有總部個人的績效指標(biāo)和考核有總部個人的績效指標(biāo)和考核 ： 71 71 有門店個人的績效指標(biāo)和考核辦法有門店個人的績效指標(biāo)和考核辦法 ： 74 調(diào)查分析調(diào)研顯示：調(diào)研顯示：75%75%的企業(yè)認(rèn)為績效考核具有客觀性、公平性，并的企業(yè)認(rèn)為績效考核具有客觀性、公平性

46、，并且獲得了員工的認(rèn)可；且獲得了員工的認(rèn)可；56%56%的企業(yè)認(rèn)為員工的能力的企業(yè)認(rèn)為員工的能力素質(zhì)基本達到了要求。素質(zhì)基本達到了要求。參與調(diào)研公司中，人力資源面臨的最大問題是缺乏參與調(diào)研公司中，人力資源面臨的最大問題是缺乏總部總部/ /門店優(yōu)秀管理人員門店優(yōu)秀管理人員。 大部分企業(yè)的員工管理能力較低和基層員工流失率大部分企業(yè)的員工管理能力較低和基層員工流失率仍然較高，說明仍然較高，說明企業(yè)的績效和能力管理仍然有提高企業(yè)的績效和能力管理仍然有提高的空間的空間。進入中國進入中國1616年來，這兩年家樂福或許年來，這兩年家樂?；蛟S面臨著最為嚴(yán)峻的考驗。中糧集團旗下面臨著最為嚴(yán)峻的考驗。中糧集團旗下

47、的食用油的食用油“福臨門福臨門”與家樂福因進場費與家樂福因進場費等問題一度陷入談判僵局。這是自家樂等問題一度陷入談判僵局。這是自家樂福與康師傅控股有限公司康師傅方便面福與康師傅控股有限公司康師傅方便面發(fā)生糾紛以來，又一次跟食品巨頭鬧出發(fā)生糾紛以來，又一次跟食品巨頭鬧出矛盾。矛盾。思考：連鎖企業(yè)經(jīng)營績效評價包括哪些思考：連鎖企業(yè)經(jīng)營績效評價包括哪些內(nèi)容？內(nèi)容？2.3.2 連鎖門店經(jīng)營績效評價評價體系構(gòu)成評價體系構(gòu)成簡介簡介顧客滿意度顧客滿意度顧客滿意是顧客在消費了相應(yīng)的產(chǎn)品之后感到滿顧客滿意是顧客在消費了相應(yīng)的產(chǎn)品之后感到滿足的一種心理體驗，顧客滿意度指標(biāo)是對滿意程足的一種心理體驗，顧客滿意度指

48、標(biāo)是對滿意程度進行界定的指數(shù)，度進行界定的指數(shù)， 顧客包括顧客包括外部顧客外部顧客和和內(nèi)部內(nèi)部員工員工供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商滿意度一般使用綜合滿意指數(shù)，反映的是供應(yīng)商滿意度一般使用綜合滿意指數(shù)，反映的是各連鎖企業(yè)在費用、信用、流程管理、營銷等各各連鎖企業(yè)在費用、信用、流程管理、營銷等各方面的綜合評價方面的綜合評價過程評價過程評價指總部對分店的經(jīng)營過程的監(jiān)督檢查，包括對服指總部對分店的經(jīng)營過程的監(jiān)督檢查，包括對服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量及環(huán)境質(zhì)量等的監(jiān)督檢查務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量及環(huán)境質(zhì)量等的監(jiān)督檢查財務(wù)評價財務(wù)評價從財務(wù)的角度反映了分店的經(jīng)營業(yè)績，目前常用從財務(wù)的角度反映了分店的經(jīng)營業(yè)績，目前常用K

49、PIKPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)進行評價即關(guān)鍵績效指標(biāo)進行評價神秘顧客能發(fā)揮哪些作用？神秘顧客能發(fā)揮哪些作用？2.3.2 連鎖門店經(jīng)營績效評價外部顧客滿意外部顧客滿意度指標(biāo)度指標(biāo)主要內(nèi)容主要內(nèi)容商品商品主要是指商品的質(zhì)量、價格和主要是指商品的質(zhì)量、價格和品種等方面品種等方面服務(wù)服務(wù)主要是指接待服務(wù)、售后服務(wù)、主要是指接待服務(wù)、售后服務(wù)、環(huán)境設(shè)施和投訴處理等方面環(huán)境設(shè)施和投訴處理等方面信譽信譽企業(yè)的公共形象企業(yè)的公共形象在嘉興家樂福超市選購時，嚴(yán)先生看到價格標(biāo)在嘉興家樂福超市選購時，嚴(yán)先生看到價格標(biāo)簽上標(biāo)注的是簽上標(biāo)注的是“每包每包2 2元元”，一箱，一箱1616包。這樣算包。這樣算下來，每箱牛奶的售價

50、應(yīng)當(dāng)是下來，每箱牛奶的售價應(yīng)當(dāng)是3232元。收銀后，元。收銀后，嚴(yán)先生卻發(fā)現(xiàn)，小票上掃描出來兩箱牛奶價格嚴(yán)先生卻發(fā)現(xiàn)，小票上掃描出來兩箱牛奶價格是是8080元。元。嚴(yán)先生當(dāng)即找到服務(wù)臺理論，現(xiàn)場工作人員也嚴(yán)先生當(dāng)即找到服務(wù)臺理論，現(xiàn)場工作人員也承認(rèn)價格存在偏差，并同意按照店內(nèi)公告的約承認(rèn)價格存在偏差，并同意按照店內(nèi)公告的約定，支付一箱牛奶定，支付一箱牛奶5 5倍差價的賠償，不過另一箱倍差價的賠償，不過另一箱牛奶只退還差價。嚴(yán)先生認(rèn)為不合理，當(dāng)場拒牛奶只退還差價。嚴(yán)先生認(rèn)為不合理，當(dāng)場拒絕了對方的方案，雙方不歡而散。絕了對方的方案，雙方不歡而散。第二天，嚴(yán)先生又來到家樂福購買同款產(chǎn)品。第二天，嚴(yán)

51、先生又來到家樂福購買同款產(chǎn)品。結(jié)果每包結(jié)果每包2 2元，一箱元，一箱1616包，每箱收銀結(jié)果仍然是包，每箱收銀結(jié)果仍然是4040元。嚴(yán)先生遂撥打了當(dāng)?shù)氐氖虚L電話投訴。元。嚴(yán)先生遂撥打了當(dāng)?shù)氐氖虚L電話投訴。家樂福負(fù)責(zé)人對嚴(yán)先生的投訴內(nèi)容作出了解釋：家樂福負(fù)責(zé)人對嚴(yán)先生的投訴內(nèi)容作出了解釋：經(jīng)過超市內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)之所以標(biāo)價和收銀價出經(jīng)過超市內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)之所以標(biāo)價和收銀價出現(xiàn)偏差，是因為新入職的收銀員沒有正確收銀?，F(xiàn)偏差，是因為新入職的收銀員沒有正確收銀。春節(jié)前后，因涉嫌價格欺詐，家樂福超市中國區(qū)春節(jié)前后，因涉嫌價格欺詐，家樂福超市中國區(qū)的的1111家門店被罰約家門店被罰約550550萬元，家樂福

52、萬元，家樂福“價格門價格門”事事件被傳得沸沸揚揚。件被傳得沸沸揚揚。家樂福上海聯(lián)洋店店長何國良表示，春節(jié)長假，家樂福上海聯(lián)洋店店長何國良表示，春節(jié)長假，尤其是除夕的前幾天是顧客采購年貨的高峰時段，尤其是除夕的前幾天是顧客采購年貨的高峰時段，由于受到涉嫌價格欺詐事件的影響，由于受到涉嫌價格欺詐事件的影響，超市的客流超市的客流量量比往常減少了大約比往常減少了大約1/31/3。結(jié)合案例分析：結(jié)合案例分析：嘉興家樂福門店存在問題？嘉興家樂福門店存在問題？2.3.2 2.3.2 連鎖門店經(jīng)營績效評價內(nèi)部員工滿意度內(nèi)部員工滿意度指標(biāo)指標(biāo)主要內(nèi)容生理生理主要是指薪資待遇、醫(yī)療保健、工作時主要是指薪資待遇、醫(yī)

53、療保健、工作時間、福利保障和工作環(huán)境等方面間、福利保障和工作環(huán)境等方面安全安全主要是指就業(yè)保障、退休養(yǎng)老保障、健主要是指就業(yè)保障、退休養(yǎng)老保障、健康保障、意外保險和勞動防護等方面康保障、意外保險和勞動防護等方面社交社交上下級間溝通、團體活動、娛樂、教育上下級間溝通、團體活動、娛樂、教育訓(xùn)練和同事關(guān)系等方面訓(xùn)練和同事關(guān)系等方面尊重尊重薪水等級、晉升機會、獎勵、參與和企薪水等級、晉升機會、獎勵、參與和企業(yè)形象認(rèn)同感、自豪感等方面業(yè)形象認(rèn)同感、自豪感等方面自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)參與決策、工作挑戰(zhàn)性和發(fā)揮個人特長參與決策、工作挑戰(zhàn)性和發(fā)揮個人特長等方面等方面馬斯洛需求層次圖連鎖行業(yè)KPI指標(biāo)體系 地效：銷售

54、總額地效：銷售總額/ /營業(yè)面積營業(yè)面積 勞效：銷售額勞效：銷售額/ /正式員工人數(shù)正式員工人數(shù) 客單價：銷售額客單價：銷售額/ /交易次數(shù)交易次數(shù) 收銀效率：日均銷售額收銀效率：日均銷售額/ /收銀機臺數(shù)收銀機臺數(shù) 日均交易次數(shù)日均交易次數(shù)/ /收銀機臺數(shù)收銀機臺數(shù) 周轉(zhuǎn)率：平均銷售額周轉(zhuǎn)率：平均銷售額/ /平均庫存額平均庫存額 毛利率：綜合毛利率毛利率：綜合毛利率 銷售利潤率：利潤總額銷售利潤率：利潤總額/ /銷售額銷售額 費用率：費用總額費用率：費用總額/ /銷售額銷售額連鎖行業(yè)KPIKPI指標(biāo)體系 商品損耗率：損耗商品損耗率：損耗/ /銷售額銷售額 每平方米單品數(shù)：單品總數(shù)每平方米單品

55、數(shù)：單品總數(shù)/ /營業(yè)面積營業(yè)面積 自有品牌占比：自有品牌單品數(shù)自有品牌占比：自有品牌單品數(shù)/ /單品總數(shù)單品總數(shù) 統(tǒng)一配送商品占比：統(tǒng)一配送單品數(shù)統(tǒng)一配送商品占比：統(tǒng)一配送單品數(shù)/ /單品總數(shù)單品總數(shù) 正式工占比：正式工人數(shù)正式工占比：正式工人數(shù)/ /員工總數(shù)員工總數(shù) 員工配置：營業(yè)面積員工配置：營業(yè)面積/ /正式工人數(shù)正式工人數(shù)知識鏈接KPIKPI指標(biāo)體系 KPI又稱關(guān)鍵績效指標(biāo)法是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI：Key Performance Indicator超市店鋪平均面積為600平方米，平均正式員工有22人，平均擁有收銀3臺，相當(dāng)于200平方米配備一臺，日均交易次

56、數(shù)1127次。月度銷售情況如下圖（同等規(guī)模金牌店，月均銷售額為75萬元）月份月份789平均值平均值二季度均二季度均值值銷售額銷售額(萬元萬元)5568796756地效（同等規(guī)模金牌店同等規(guī)模金牌店）月份月份7 78 89 9平均平均值值二季度二季度均值均值地效地效( (元元/ /平平方米方米/ /天天) )29.829.8 36.436.4 43.843.8 36.636.630.830.8（地效為（地效為53元元/平方米平方米/天天 ） 勞效（同等規(guī)模金牌店，勞效為16441644元/ /人/ /天 ）月份789平均值二季度均值勞效(元/人/天)806997 119610001088客單價（

57、同等規(guī)模金牌店，客單價為2626元）月份月份7 78 89 9平均平均值值二季二季度均度均值值客單價（元客單價（元/ /單）單）19.3419.341919040419.419.419.2619.2618.218.2連鎖百強企業(yè)毛利率2010年（%）2011年（%）2012年（%）內(nèi)資企業(yè)14.315.915.9外資企業(yè)14.716.716.82.3.3 連鎖門店自我診斷評估方法自我診斷自我診斷評估方法評估方法內(nèi)部條內(nèi)部條件診斷件診斷 外部條外部條件診斷件診斷經(jīng)營效率經(jīng)營效率診斷診斷 4、專業(yè)隊伍、專業(yè)隊伍門店顧客門店顧客診斷診斷 史上最牛甜點店 合肥紅星路采蝶軒開在廁所旁修路斷客源風(fēng)水被破壞

58、？家樂福人氣東西差距如此懸殊家樂福超市在合肥共有四家門店，分別是家樂福超市在合肥共有四家門店，分別是國購廣場店、國購廣場店、新都會環(huán)球廣場店、新亞汽車站恒豐店、潛山路漢嘉新都會環(huán)球廣場店、新亞汽車站恒豐店、潛山路漢嘉店店。四家店址皆選擇在居民區(qū)密集人流量大的地方，。四家店址皆選擇在居民區(qū)密集人流量大的地方，又便宜又方便接上地氣，受到周邊消費者的歡迎。其又便宜又方便接上地氣，受到周邊消費者的歡迎。其中以國購廣場店和環(huán)球廣場店最為繁華，一東一西給中以國購廣場店和環(huán)球廣場店最為繁華，一東一西給合肥市民留下了很深的印象。合肥市民留下了很深的印象。但近兩年，東家樂福也就是但近兩年，東家樂福也就是環(huán)球廣場

59、店人氣暴跌環(huán)球廣場店人氣暴跌，因，因門前道路建設(shè)門前道路建設(shè)的問題切斷了客源，元氣大傷，難以恢的問題切斷了客源，元氣大傷，難以恢復(fù)。反之國購廣場的家樂福超市則借周邊良好環(huán)境的復(fù)。反之國購廣場的家樂福超市則借周邊良好環(huán)境的條件，每天都會出現(xiàn)人氣爆棚的現(xiàn)象。條件，每天都會出現(xiàn)人氣爆棚的現(xiàn)象。一東一西兩家家樂福超市遙相呼應(yīng)一東一西兩家家樂福超市遙相呼應(yīng)家樂福果蔬區(qū)對比東邊的家樂福超市分為二、三兩層，規(guī)模更大商品更全面，依然鮮有人光顧。相比較之下，西家樂福顧客較多，更為熱鬧一些。思考：到底是什么原因，讓同是家樂福的合肥門店差距這么大呢？原因一：馬鞍山路修建成人氣差別主因自新都會門前馬鞍山路修建以來，交

60、通的自新都會門前馬鞍山路修建以來，交通的不便直接影響了家樂福乃至不便直接影響了家樂福乃至整個商場的銷整個商場的銷售情況售情況。除非是住在周邊的居民，才會經(jīng)。除非是住在周邊的居民，才會經(jīng)常出現(xiàn)在超市中，否則就會轉(zhuǎn)戰(zhàn)周邊其他常出現(xiàn)在超市中，否則就會轉(zhuǎn)戰(zhàn)周邊其他商圈進行選購。前兩年路況很差，一般都商圈進行選購。前兩年路況很差，一般都不會來這里，尤其是下雨天，泥濘的路面不會來這里，尤其是下雨天，泥濘的路面濺得一身。這段時間路修好了才會經(jīng)常來濺得一身。這段時間路修好了才會經(jīng)常來這里逛街，無論超市還是商場，規(guī)模還算這里逛街，無論超市還是商場，規(guī)模還算是較大的。是較大的。馬鞍山路修建進行了好幾年，等的人心焦修路修了太長的時