精品資料（2021-2022年收藏）畫(huà)出企業(yè)未來(lái)

1、“畫(huà)”出企業(yè)的未來(lái)“我們的高層經(jīng)理必須是能綜觀全局的人”，花旗公司（Citicorp）的約翰里德（John Reed）憑著這個(gè)用人之道而聞名遐邇。作為公司的董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官，里德要求業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人只用幾張幻燈片就將自己的戰(zhàn)略陳述清楚。那些在發(fā)言時(shí)滔滔不絕的經(jīng)理會(huì)讓里德明顯感到不快。如果經(jīng)常發(fā)生這樣的事，他們就可能被淘汰出決策圈，無(wú)緣參加以后的戰(zhàn)略會(huì)議。盡管許多公司的領(lǐng)導(dǎo)提出了與里德相同的要求，但我們發(fā)現(xiàn)，真正擁有明確戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的公司寥寥無(wú)幾。在我們看來(lái)，問(wèn)題主要出在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程本身。在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，公司常常從各部門(mén)收集各種紛繁復(fù)雜的數(shù)據(jù)，并據(jù)此寫(xiě)出長(zhǎng)篇大論。而提供這些數(shù)據(jù)的

2、人由于工作日程經(jīng)常發(fā)生沖突，相互之間缺乏必要的溝通，因而提供的數(shù)據(jù)只能是一堆大雜燴，雜亂無(wú)章，最后形成的報(bào)告也是千篇一律。一開(kāi)始總是冗長(zhǎng)的行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的分析，接下來(lái)是有關(guān)市場(chǎng)份額的討論，然后是分析如何開(kāi)拓新的細(xì)分市場(chǎng)、降低成本之類(lèi)，最后制訂一系列的目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃。附件中全面的預(yù)算是必不可少的，還有多得泛濫的圖形與表格。這樣的戰(zhàn)略計(jì)劃總是讓管理人員感到一團(tuán)霧水，無(wú)所適從，因此，極少能真正落到實(shí)處。但是，如果我們采用一種全新的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，就能改變這一局面。這一新方法不需要你準(zhǔn)備大量的文件，而只要繪制一幅“戰(zhàn)略圖”。如此勾畫(huà)出的戰(zhàn)略不僅淺顯易懂、易于表達(dá)，還能發(fā)動(dòng)更多的人參與其中，并充分發(fā)揮參與

3、者的創(chuàng)造力。在下文中，我們將著重描述歐洲一家領(lǐng)先的金融服務(wù)公司是如何利用“戰(zhàn)略圖”取得令人矚目的成效的。首先讓我們來(lái)看一下，一幅好的戰(zhàn)略圖是怎樣的。描繪戰(zhàn)略輪廓學(xué)者與咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)發(fā)了一系列工具，以幫助企業(yè)理解自己的戰(zhàn)略定位，其中許多工具已經(jīng)幫助企業(yè)制訂出了非常成功的戰(zhàn)略。在這些起工具中，我們開(kāi)發(fā)的“戰(zhàn)略圖”有其獨(dú)到之處，它能在一幅圖中畫(huà)出三樣?xùn)|西。首先，它能清晰地描畫(huà)出所在行業(yè)當(dāng)前與未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)要素，展示出整個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略輪廓；其次，它能描畫(huà)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略輪廓；最后，它能通過(guò)使價(jià)值曲線揭示本公司如何在當(dāng)前與將來(lái)投資競(jìng)爭(zhēng)要素，從而展示出本公司的戰(zhàn)略輪廓。勾畫(huà)戰(zhàn)略圖的基本條件是價(jià)值曲線，這一工具是我們

4、研究與咨詢(xún)的過(guò)程中開(kāi)發(fā)出來(lái)的。讓我們以短途航空業(yè)為例，來(lái)了解一下戰(zhàn)略圖是如何發(fā)揮作用的。在“短途航空業(yè)戰(zhàn)略圖”中，橫軸列出的是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素，縱軸表示航空公司以及替代服務(wù)供應(yīng)商對(duì)競(jìng)爭(zhēng)要素的投入情況，位置較低表示公司的投入相對(duì)較少，因此，該要素所對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的服務(wù)水平也相對(duì)較低。以?xún)r(jià)格為例，若位置低，則表示公司要價(jià)相對(duì)較低。在餐飲方面，美國(guó)西南航空公司（Southwest Airline）提供的免費(fèi)點(diǎn)心很少（當(dāng)然比你自己開(kāi)車(chē)能享用的點(diǎn)心要多一些）。如果將表示每一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素的圓點(diǎn)連接起來(lái)，我們就可以清楚地看到美國(guó)西南航空公司、其他航空公司，以及其主要替代品汽車(chē)運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略輪廓。西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓

5、與短途航空業(yè)中的其他企業(yè)截然不同。實(shí)際上，它與汽車(chē)運(yùn)輸?shù)墓餐庍h(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它與其他航空公司的相同之處。高低價(jià)格餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接服務(wù)親和度速度 航班率所提供項(xiàng)目的指標(biāo)水平其它航空公司西南航空公司汽車(chē)運(yùn)輸美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的典范。其戰(zhàn)略輪廓包含了有效戰(zhàn)略的三個(gè)特征：重點(diǎn)突出、特點(diǎn)鮮明、宣傳語(yǔ)精彩，這三者相輔相成。如果你的戰(zhàn)略輪廓不能清晰地反映這些特征，那么你的戰(zhàn)略可能缺乏差異性，難以表達(dá)清楚，而且還容易引起混淆。重點(diǎn)突出 好的戰(zhàn)略必須重點(diǎn)突出，公司的戰(zhàn)略輪廓（也叫價(jià)值曲線）必須明白無(wú)誤地表現(xiàn)這一點(diǎn)。看看美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓，你會(huì)立即發(fā)現(xiàn)它所強(qiáng)調(diào)的三個(gè)要

6、素：溫馨的服務(wù)、迅捷的速度以及頻繁的直達(dá)航班。基于以上三點(diǎn)，美國(guó)西南航空公司的定價(jià)完全可以與汽車(chē)運(yùn)輸公司競(jìng)爭(zhēng)；它沒(méi)有在餐飲、休息室、艙位選擇等方面過(guò)多地投入。與之相反，西南航空公司傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們大量投資于業(yè)內(nèi)的所有競(jìng)爭(zhēng)要素，因此它們的價(jià)格難以與西南航空公司相抗衡。不分輕重緩急地全面投資往往說(shuō)明公司正在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽著鼻子走。特點(diǎn)鮮明 如果公司制訂戰(zhàn)略?xún)H僅是出于被動(dòng)反應(yīng)，是為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，那么這一戰(zhàn)略就將失去其獨(dú)特性。正如各航空公司提供的商務(wù)艙休息室和機(jī)上食品幾乎雷同一樣。在戰(zhàn)略圖中，反應(yīng)型戰(zhàn)略家們的戰(zhàn)略輪廓幾乎是重疊在一起的。如上圖所示，相對(duì)于美國(guó)西南航空公司而言，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值曲線幾乎

7、完全相同。與此相反，創(chuàng)新者的價(jià)值曲線總是獨(dú)樹(shù)一幟。對(duì)某些要素它們可能不作任何投資或大大降低投資，但是對(duì)另一些要素則加大投入。有時(shí)它們甚至創(chuàng)造新的要素，因而改變了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。例如，美國(guó)西南航空公司率先在中等城市中開(kāi)辟了點(diǎn)到點(diǎn)的航空服務(wù)，而在此前，整個(gè)航空業(yè)都是采用中心輻射式交通系統(tǒng)。宣傳語(yǔ)精彩 好的戰(zhàn)略還應(yīng)該有好的宣傳語(yǔ)?！帮w機(jī)的速度、汽車(chē)的價(jià)格隨時(shí)恭候您”，這是美國(guó)西南航空公司的宣傳口號(hào)。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還能說(shuō)些什么呢？即使是最優(yōu)秀的廣告公司也很難將航空公司傳統(tǒng)的餐飲、艙位選擇、貴賓休息室、輻射式交通、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、較高的價(jià)格、較慢的速度等諸多因素凝練成一句朗朗上口、難以忘懷的宣傳口號(hào)。好的

8、宣傳語(yǔ)不僅應(yīng)該傳遞明確的信息，還應(yīng)該實(shí)事求是，否則顧客就會(huì)失去對(duì)公司的信任與興趣。如果你找不到這樣真正有力的宣傳口號(hào)，那么你可能根本就沒(méi)有一個(gè)明確和強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。勾畫(huà)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖的勾畫(huà)從來(lái)都不是一件輕而易舉的事。競(jìng)爭(zhēng)要素的確定不是一蹴而就的，最終確定的內(nèi)容與初稿總是相距甚遠(yuǎn)。接下來(lái)，我們會(huì)印證這點(diǎn)。對(duì)自己以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)要素進(jìn)行評(píng)估，并確定競(jìng)爭(zhēng)要素同是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。大多數(shù)管理人員都了解自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某幾方面的進(jìn)展情況，但是，能把握整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)的人卻屈指可數(shù)。某航空公司的餐飲部經(jīng)理很容易就能分辨出哪個(gè)航空公司的食品更新鮮。然而，一門(mén)心思只盯著餐飲可能使他無(wú)法對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)要素進(jìn)行系統(tǒng)、全面的

9、評(píng)估。他認(rèn)為重要的因素，顧客未必覺(jué)著重要，因?yàn)轭櫩完P(guān)注的是公司的全面服務(wù)。有些管理人員則根據(jù)公司內(nèi)部利益來(lái)確定競(jìng)爭(zhēng)要素。比如，一個(gè)首席技術(shù)官看重的也許是公司數(shù)據(jù)挖掘能力方面的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，但大多數(shù)顧客對(duì)此毫不在意，他們更關(guān)心的是運(yùn)行速度與使用的便捷性。多年以來(lái)，我們一直在開(kāi)發(fā)一套繪制和剖析戰(zhàn)略圖的系統(tǒng)流程，希望陀能幫助公司制訂出獨(dú)特的、易于表達(dá)和理解的戰(zhàn)略。最近，歐洲一家具有150年歷史的金融服務(wù)集團(tuán)（European Financial Services，以下簡(jiǎn)稱(chēng)為EFS公司）采用了我們開(kāi)發(fā)的流程，并借助這一流程提出了明確的戰(zhàn)略，使其銷(xiāo)售額提高了30%。這一流程用許多形象化的方式來(lái)激發(fā)人

10、們的創(chuàng)造性，它主要有以下4個(gè)步驟：形象化喚醒 人們常犯一個(gè)錯(cuò)誤是：對(duì)目前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)尚未達(dá)成共識(shí)就開(kāi)始討論如何改變戰(zhàn)略。而另一個(gè)錯(cuò)誤剛好相反，管理人員往往很晚才意識(shí)到變革的必要性，他們或者是現(xiàn)狀的既得利益者，或者認(rèn)為時(shí)間將最終證明他們的選擇是正確的。事實(shí)上，當(dāng)我們問(wèn)高層經(jīng)理，推動(dòng)他們變革的力量是什么，他們的回答往往是：意志堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)或者迫在眉睫的危機(jī)?？上驳氖牵寒?dāng)我們讓高層經(jīng)理們畫(huà)出公司戰(zhàn)略的價(jià)值曲線，他們一下子就明白了變革的必要性。這好比是一個(gè)“叫醒電話(huà)”，一下子喚醒了人們的變革意識(shí)。EFS公司就有這樣的經(jīng)歷：由于它原來(lái)的戰(zhàn)略定義不明確，溝通也不充分，所以公司長(zhǎng)期在困境中苦苦掙扎。更糟的是，公

11、司管理層派系分明，一派以分公司管理人員為代表，另一派以總公司管理人員為代表。前者對(duì)后者的傲慢非常不滿(mǎn)。雙方的對(duì)立加劇了公司解決戰(zhàn)略問(wèn)題的難度，因?yàn)椋诋?huà)出新的戰(zhàn)略圖前，高層經(jīng)理必須對(duì)公司的現(xiàn)狀達(dá)成共識(shí)。EFS公司首行召集了20多名高級(jí)經(jīng)理，他們分別來(lái)自歐洲、北美、亞洲以及澳大利亞的各個(gè)分部。爾后第20個(gè)人分為兩組，一組負(fù)責(zé)畫(huà)出價(jià)值曲線，描述公司傳統(tǒng)的外匯業(yè)務(wù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略輪廓；另一組則要用價(jià)值曲線描述公司新開(kāi)發(fā)的在線外匯業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略輪廓。主持人要求兩個(gè)小組在90分鐘內(nèi)完成任務(wù)，如果公司的戰(zhàn)略非常明確的話(huà)，這不會(huì)是一件很困難的事。然而，事情完全出乎人們的意料，兩個(gè)小組對(duì)哪些方面構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)要素，

12、哪些是真正的競(jìng)爭(zhēng)要素等問(wèn)題展開(kāi)了激烈的爭(zhēng)論。對(duì)于在不同的地區(qū)甚至是不同的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)，究竟哪些是重要的因素，人們很難達(dá)成共識(shí)。例如，歐洲的經(jīng)理認(rèn)為，在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司需要提供風(fēng)險(xiǎn)管理方面的咨詢(xún)服務(wù)，因?yàn)闅W洲客戶(hù)明顯具有風(fēng)險(xiǎn)厭惡的傾向。然而，來(lái)自美國(guó)的經(jīng)理卻認(rèn)為，這與公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)馬牛不相及，公司根本不必考慮這一問(wèn)題，他們更強(qiáng)調(diào)速度和便捷性。事實(shí)上，很多人都有自己得意的想法，在辯論中各執(zhí)一詞。例如，討論在線業(yè)務(wù)的那個(gè)小組里面，有一個(gè)成員認(rèn)為公司可以通過(guò)及時(shí)確認(rèn)交易來(lái)吸引客戶(hù)，但是沒(méi)有一個(gè)人附和他的意見(jiàn)，他們認(rèn)為此舉純屬多余。盡管困難重重，兩個(gè)小組最終還是完成了任務(wù)，在總結(jié)會(huì)上全體成員報(bào)告

13、了自己的“成果”。（具體信息請(qǐng)參見(jiàn)下圖）在這張戰(zhàn)略圖上，公司戰(zhàn)略缺陷一目了然。無(wú)論是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線還是在線業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線，都清楚地表明，公司的戰(zhàn)略沒(méi)有什么重點(diǎn)，在這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)中的投入都過(guò)于分散，投資的要素過(guò)多。更糟的是，它的兩條價(jià)值曲線幾乎完全與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重合，所以，也就不奇怪為什么兩個(gè)小組都未能想出令人難忘的、能反映公司價(jià)值曲線的宣傳語(yǔ)。此外，戰(zhàn)略圖還突出了公司的許多矛盾之處。例如，在線業(yè)務(wù)在網(wǎng)站建設(shè)方面投入了大量資金，使客戶(hù)使用起來(lái)更方便、更省力（他們還因此獲得了大獎(jiǎng)），但是它卻明顯地忽略了使用的速度。事實(shí)上，EFS公司的網(wǎng)站速度在業(yè)內(nèi)是最慢的，這大概也是這個(gè)受人矚目的網(wǎng)站未能吸引大量客戶(hù)

14、的一個(gè)重要原因。最讓人感到震驚的事還在后面，在比較公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略時(shí)，在線業(yè)務(wù)小組發(fā)現(xiàn)，公司最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Clearkies公司居然捷足先登，制訂了重點(diǎn)突出、容易明白、富有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略口號(hào)：“只須輕松一擊！”在事實(shí)面前，EFS公司的高層管理者們?cè)僖矡o(wú)法為自己公司的戰(zhàn)略護(hù)短了。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，他們的戰(zhàn)略確實(shí)存在許多缺陷，不僅軟弱無(wú)力，毫無(wú)新意，而且明顯難以表達(dá)清楚。親手繪制戰(zhàn)略圖比任何基于數(shù)字與文字的論證都更有說(shuō)服力，人們清楚地意識(shí)到了變革的必要性。形象化探索 喚醒管理層僅僅是第一步，我們需要進(jìn)一步構(gòu)思戰(zhàn)略。因此，第二步就是派一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)地考察，讓管理人員面對(duì)面地與客戶(hù)接觸，了解顧客是如

15、何使用其產(chǎn)品的，因?yàn)樗麄冃枰獡?jù)此確定競(jìng)爭(zhēng)要素。盡管進(jìn)行實(shí)在考察有明顯的好處，但我們還是發(fā)現(xiàn)許多管理人員經(jīng)常將這一重要的戰(zhàn)略決策步驟實(shí)行外包。他們依賴(lài)于外人拼湊起來(lái)的報(bào)告，而這樣的報(bào)告常常都是輾轉(zhuǎn)的二手甚至三手資料。眼見(jiàn)為實(shí)。偉大的藝術(shù)家不會(huì)根據(jù)別人的描述甚至照片進(jìn)行創(chuàng)作，他們喜歡去親自觀察、去體驗(yàn)生活。偉大的戰(zhàn)略家也是如此。紐約市前市長(zhǎng)邁克爾布隆伯格（Michael Bloomberg）被尊為商業(yè)天才，因?yàn)樗庾R(shí)到金融信息服務(wù)公司也需要提供在線分析以幫助用戶(hù)弄懂?dāng)?shù)據(jù)，并由此開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)絕妙的新業(yè)務(wù)。但也許布隆伯格會(huì)告訴你，他的主意并沒(méi)什么了不起，任何人只要認(rèn)真觀察過(guò)交易員使用路透社（Rerte

16、rs）資訊或道瓊斯圖文信息（Dow Jones Telerate）進(jìn)行工作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一需求。因?yàn)樵诖酥?，交易員必須用紙、筆、計(jì)算器記錄股票報(bào)價(jià)，在決定買(mǎi)賣(mài)前計(jì)算出公允市值（fair market value），這樣做既費(fèi)時(shí)費(fèi)錢(qián)，還容易出錯(cuò)。與此類(lèi)似，許多偉大的戰(zhàn)略思想，與其說(shuō)是天才的智慧倒不如說(shuō)是實(shí)地考察的結(jié)果?，F(xiàn)有的客戶(hù)當(dāng)然是你第一個(gè)需要拜訪的對(duì)象，但你不應(yīng)該就此駐足不前。流失的客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)甚至客戶(hù)的客戶(hù)都是你訪問(wèn)的對(duì)象。如果客戶(hù)不是最終用戶(hù)，你還需要像布隆伯格一樣，將觀察的對(duì)象擴(kuò)大到那些最終用戶(hù)。光跟他們談話(huà)還不夠，你還應(yīng)該觀察他們的行動(dòng)?？纯炊加心男┗パa(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)在與你的產(chǎn)品

17、配套使用，就不定你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些將產(chǎn)品捆綁銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)。例如，夫妻同去看電影時(shí)，就需要有人在夜里照看他們的孩子。擁有連鎖電影院Kinepolis 的Bert Claeys集團(tuán)公司就敏銳地意識(shí)到這一需求，適時(shí)提供現(xiàn)場(chǎng)照看嬰兒服務(wù)，從而得以風(fēng)靡歐洲。最后，你還需要考慮客戶(hù)是否會(huì)尋找其他途徑滿(mǎn)足自己的需求。例如，汽車(chē)是飛機(jī)的替代選擇，那么你需要找出汽車(chē)運(yùn)輸?shù)莫?dú)特優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)。EFS公司讓自己的管理人員全都下到基層去，時(shí)間為4周。每個(gè)經(jīng)理需要與10名與公司外匯業(yè)務(wù)直接相關(guān)的人進(jìn)行面對(duì)面的交流，并觀察他們的行為，其中包括流失的客戶(hù)、新客戶(hù)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)。此外，他們還突破行業(yè)的傳統(tǒng)界限，與那些目前尚未使用公司

18、外匯服務(wù)但是可能在未來(lái)使用這一服務(wù)的企業(yè)進(jìn)行交流，如業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球的互聯(lián)網(wǎng)公司之一亞馬遜（A）。最后，他們還檢查了客戶(hù)使用的輔助產(chǎn)品與服務(wù)，特別是資金管理與定價(jià)模擬軟件。實(shí)在調(diào)研推翻了管理人員在戰(zhàn)略制訂第一階段得出的許多結(jié)論。例如，幾乎每一個(gè)人都曾以為客戶(hù)關(guān)系管理是成功的關(guān)鍵，而且這也EFS公司一直引以為豪的，調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)它是一柄雙刃劍，因?yàn)橛袝r(shí)客戶(hù)討厭把大量的時(shí)間浪費(fèi)在客戶(hù)經(jīng)理打交道上。令大家吃驚的是，客戶(hù)最看重的竟然是能否快速確認(rèn)交易，在此前只有一位經(jīng)理認(rèn)為是重要的競(jìng)爭(zhēng)因素。現(xiàn)在EFS公司的管理人員終于明白：客戶(hù)的會(huì)計(jì)部門(mén)需要花大量的時(shí)間打電話(huà)確認(rèn)付款是否完成、何時(shí)完成。與此同時(shí)，這些會(huì)

19、計(jì)部門(mén)也會(huì)接到類(lèi)似的電話(huà)查詢(xún)，他們又必須再給外匯服務(wù)供應(yīng)商不斷地打電話(huà)了解信息，浪費(fèi)了更多的時(shí)間。兩個(gè)小組重新回到了畫(huà)板前，這一次他們必須畫(huà)出6條全新的、各不相同的價(jià)值曲線，每一條曲線描述一項(xiàng)能使公司在市場(chǎng)中脫穎而出的戰(zhàn)略。要求每個(gè)小組完成6幅畫(huà)，是希望能推動(dòng)大家提出創(chuàng)新性的方案與建議。對(duì)于每一個(gè)形象化戰(zhàn)略，大家還必須配上一句能反映該戰(zhàn)略精髓并直接面向客戶(hù)的宣傳語(yǔ)，如“把麻煩留給我們”，“讓我更加睿智”，“誠(chéng)信交易”之類(lèi)。形象化戰(zhàn)略展示會(huì) 經(jīng)過(guò)兩星期的勾畫(huà)與反復(fù)斟酌，兩個(gè)小組的戰(zhàn)略圖終于在“形象化戰(zhàn)略展示會(huì)”上露面。參加展示會(huì)的代表除了EFS公司的高層經(jīng)理外，絕大多數(shù)成員都是EFS的外界客戶(hù)代

20、表，也就是管理人員在實(shí)地調(diào)研時(shí)接觸的對(duì)象。兩個(gè)小組在短短兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)所有12條價(jià)值曲線進(jìn)行了闡述，對(duì)每一條價(jià)值曲線的講解不超過(guò)10分鐘，否則曲線就會(huì)被認(rèn)為過(guò)于復(fù)雜而不具價(jià)值。所有完成的作品都經(jīng)貼在墻上，這樣人們就能看得很清楚。在聽(tīng)取了12項(xiàng)戰(zhàn)略匯報(bào)后，受邀擔(dān)任評(píng)委的外界代表每人拿到了5張“選票”，貼在自己喜歡的戰(zhàn)略旁邊。如果他們覺(jué)得某一條戰(zhàn)略特別精彩，也可以將所有的“選票”貼在該戰(zhàn)略圖前。這種方法非常透明，也很直觀，避免了戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的勾心斗角。管理人員必須依靠曲線和陳述方法的創(chuàng)造性與簡(jiǎn)潔性才能獲勝。例如，有一位經(jīng)理這樣作開(kāi)場(chǎng)白：“我們的戰(zhàn)略非常精彩，你們大概不會(huì)滿(mǎn)足當(dāng)我們的客戶(hù)，而

21、想成為我們的崇拜者。”貼完“選票”后，所有評(píng)委需要解釋他們這樣投票的原因，這為戰(zhàn)略制訂過(guò)程又增加了一次反饋。評(píng)委們還需要解釋為什么他們沒(méi)有投票給其他價(jià)值曲線。兩個(gè)小組對(duì)各位評(píng)委的共同喜惡進(jìn)行歸納后，發(fā)現(xiàn)自己原以為最重要的競(jìng)爭(zhēng)要素有三分之一對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)是無(wú)足輕重的；另外三分之一要么是闡述不夠詳盡，要么是在形象喚醒階段需要重新評(píng)估原來(lái)的一些假設(shè)，如EFS傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與在線業(yè)務(wù)的分離等。他們還了解到，不管是哪個(gè)市場(chǎng)上的客戶(hù)，都有一些基本的需求，希望得到的服務(wù)內(nèi)容都差不多。如果你能滿(mǎn)足客戶(hù)的這些需求，他們就很滿(mǎn)足了，對(duì)其他的要求也就無(wú)所謂。只有當(dāng)有的地區(qū)無(wú)法滿(mǎn)足這些基本需求時(shí)，地區(qū)差異才會(huì)成為大問(wèn)題。對(duì)許多

22、總以為自己所在地區(qū)與眾不同的人來(lái)說(shuō)，這完全是一條新發(fā)現(xiàn)。在戰(zhàn)略展示會(huì)后，兩個(gè)小組綞完成了各自的使命。現(xiàn)在他們可以畫(huà)出一條比以往任何時(shí)候都要精確的價(jià)值曲線，它完全能真實(shí)反映公司目前的戰(zhàn)略輪廓，這其中的部分原因也許就是他們不再區(qū)分在線業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。更為重要的是，他們現(xiàn)在完全有能力畫(huà)出一條全新的曲線，這條曲線不僅與眾不同，而且反映出了市場(chǎng)中真實(shí)的、隱藏著的需求。（請(qǐng)參閱“修改前后的EFS公司戰(zhàn)略圖”）如圖所示，新的戰(zhàn)略完全取消了客戶(hù)關(guān)系管理，降低了對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的投入。從現(xiàn)在起，只有“AAA”級(jí)客戶(hù)才會(huì)有相應(yīng)的客戶(hù)經(jīng)理。EFS公司的新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)了便利性、安全性、正確性以及交易速度。這些競(jìng)爭(zhēng)要素都計(jì)算化，

23、這樣客戶(hù)就可以直接在電腦上輸入數(shù)據(jù)而不用發(fā)傳真給EFS公司。這一新舉措還將節(jié)省公司經(jīng)紀(jì)人的許多時(shí)間，他們不需要像以前一樣花大量的時(shí)間做文字工作和校正工作。盡管客戶(hù)經(jīng)理的人數(shù)減少了，但是他們現(xiàn)在能提供內(nèi)容更翔實(shí)的市場(chǎng)分析。利用因特網(wǎng)，EFS公司將給所有客戶(hù)發(fā)一份自動(dòng)確認(rèn)書(shū)。此外，它還像聯(lián)邦快遞（FedEx）與聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司（UPS）提供包裹跟蹤服務(wù)一樣，為客戶(hù)提供付款跟蹤服務(wù)。在此以前，外匯服務(wù)行業(yè)從來(lái)沒(méi)有過(guò)類(lèi)似的服務(wù)。新的價(jià)值曲線體現(xiàn)了成功戰(zhàn)略的特征。與原先的戰(zhàn)略相比，新的戰(zhàn)略重點(diǎn)更加突出，投入集中度大為提高。此外，它與行業(yè)中人云亦云，毫無(wú)特色的價(jià)值曲線截然不同，其本身就是一個(gè)很好的宣傳

24、口號(hào)：“公司外匯交易中的聯(lián)邦快遞：方便、可靠、迅速、安全?！毙蜗蠡瘻贤?新的戰(zhàn)略一經(jīng)確定，就得尋找一種溝通方式，讓每一個(gè)員工都能不費(fèi)力地理解這一戰(zhàn)略。EFS公司將一頁(yè)紙的戰(zhàn)略圖分發(fā)給所有員工，上面清楚地勾畫(huà)出了公司新老戰(zhàn)略輪廓，這樣他們就能明白公司目前所處的位置，并知道應(yīng)該在哪些方面投入時(shí)間與精力。參與戰(zhàn)略制訂的高層經(jīng)理召集會(huì)議，向自己的直接下屬解釋?xiě)?zhàn)略圖的含義，使他們明白，要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略，需要取消、減少或增加些什么。這些直接下屬再向他們的直接下屬傳遞這一信息，直至每一個(gè)員工都完全理解戰(zhàn)略圖。這樣的溝通必然使大家群情激昂，有的人甚至將戰(zhàn)略圖張貼在自己的辦公室，隨時(shí)提醒自己關(guān)注公司最新確定的重點(diǎn)

25、以及需要彌補(bǔ)的差距。新的戰(zhàn)略圖成為一切投資決策的依據(jù)。只有那些幫助公司從原先的價(jià)值曲線向新的價(jià)值曲線轉(zhuǎn)移的構(gòu)想才能付諸實(shí)施。例如，當(dāng)?shù)貐^(qū)代表向信息技術(shù)部門(mén)提出申請(qǐng)，要求增加網(wǎng)站鏈接時(shí)，這在過(guò)去是無(wú)需討論就會(huì)同意的事情，但是在今天，信息技術(shù)部門(mén)就會(huì)要求他們做出解釋?zhuān)丛黾拥逆溄訉⑷绾螏椭鞠蛐碌膬r(jià)值曲線轉(zhuǎn)移。如果地區(qū)代表不能對(duì)此加以解釋?zhuān)麄兊囊缶蜁?huì)被拒絕。同樣，當(dāng)信息技術(shù)部門(mén)向最高管理層提出購(gòu)買(mǎi)價(jià)值幾百萬(wàn)美元的后臺(tái)作業(yè)系統(tǒng)時(shí)，該系統(tǒng)是否能滿(mǎn)足新價(jià)值曲線的戰(zhàn)略需求也成為最重要的決策依據(jù)。當(dāng)然，創(chuàng)作戰(zhàn)略圖僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的一個(gè)部分。在某個(gè)階段，我們?nèi)匀恍枰獙?duì)數(shù)字與文件進(jìn)行編輯和討論。但是我們相信，如果管理人員能首先確定戰(zhàn)略大框架，細(xì)節(jié)部分就相對(duì)容易多了。以上4個(gè)形象化的戰(zhàn)略步驟不僅提供了制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的有效之道，而且將極大