行動學(xué)習(xí)操作指引

1、”解決問題十步法”行動指引解決問題十步法特點特點描述結(jié)構(gòu)化?用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段分開，避免思考時步驟的混亂和思維方 式的相互干擾?保證了成員在發(fā)言時，人人有平等，個個有權(quán)利-長期來看，保證了時間的利用效率a制性規(guī)泄小組成員必須按程序要求積極參與，即使有激烈的反對意見，集體 及其成員也不能輕易否定保證了集體成員一直處于激發(fā)的狀態(tài)對級別較低的個人也能對集體做出平等的貢獻方法工具集體研討方法：如頭腦風(fēng)暴、團隊列名、六頂思考帽等： 原因分析工具：如帕雷托原因分析法 .KT原因分析法、魚席圖； 方案評估工具： 風(fēng)險分析工具：在運用“解決問題十步法”（以下簡稱“十步法”）時，除了要注重技術(shù)上和

2、步驟上的要求之外，參與的成員也要注意進行觀念上的調(diào)整。觀念一：人人平等。無論成員在組織中的職務(wù)級別高低，服務(wù)年限長短或其它權(quán)威差別，人人都有參與、建言的權(quán)利，共同解決問題，為達成現(xiàn)實目標(biāo)服務(wù)。觀念二：尊重民主決策。個人經(jīng)驗和直覺進行的判斷不一泄就是錯誤的，但在復(fù)雜情況下的準(zhǔn)確率相對比較低、風(fēng)險比較高。民主決策雖然需要的時間往往比集權(quán)來得多，但在解決復(fù)雜問題時，參與度更高，效果相對更好。觀念三：尊重真實。真實就是真正發(fā)生的事情，是數(shù)據(jù)、是對發(fā)生事件的描述。判斷則是主觀的（含有“是"我感覺等結(jié)論）。個人主觀判斷可以應(yīng)用于討中，但最好能找到有效事實做為論拯。十步法大量的討論需要參與者的經(jīng)驗

3、判斷。 相對應(yīng)的，對中國企業(yè)的管理者來說，尊重事實比憑經(jīng)驗下結(jié)論更需要學(xué)習(xí)。觀念四 : 行動第一。 " 行動學(xué)習(xí)”是從行動中成長，因此，所有參與學(xué)員除了認(rèn)真參與討論之外，更要“動”起來，做好每階段的工作規(guī)劃，一步步實現(xiàn)目標(biāo)，每人都參與分工，杜絕三個現(xiàn)象：不討論，少數(shù)人趕資料應(yīng)付過關(guān)；只做頭腦思考，不做調(diào)研、分析和試點；不做工作規(guī)劃或不按規(guī)劃進行。21:.第零步選題及破題任務(wù)確定行動學(xué)習(xí)的最終選題目標(biāo)每小組依照選題標(biāo)準(zhǔn)最終確定一個選題；對選題進行破題，確保小組成員對選題的意義和含義都非常清楚。學(xué)員行動參與選題，認(rèn)真閱讀選題要求，填弓選題工具表，及時提交選題。導(dǎo)師行動審閱學(xué)員選題，結(jié)合企

4、業(yè)要求，提出選題方案 導(dǎo)師在選題時必須參與，和學(xué)員共同討論。工具行動學(xué)習(xí)選題表（詳見行動學(xué)習(xí)手冊）匯報行動學(xué)習(xí)選題表示例：某銀行呼叫中心如何降低管理成本某銀行呼叫中心在2011年度的管理成本超標(biāo)比較嚴(yán)重。依據(jù)對人力資源成本的會計核算，發(fā)現(xiàn)基層員工（即一般的呼叫中心服人員，不包括管理職務(wù)）的流失率達到了30%,比同業(yè)平均水準(zhǔn)（25%）高出5%。人員流失后，為滿足服務(wù)需要，必須進行新一輪的招聘、崗前培訓(xùn)、在線指導(dǎo)。新人能獨立上線，至少也需要幾個月的時間。人員流失率高，會使人員招聘及培訓(xùn)費用大大增加，弁且新人多時其服務(wù)質(zhì)量及客戶滿意度也會大大降低。經(jīng)計算發(fā)現(xiàn)，如果基層員工的流失率保持和同業(yè)一致，每位

5、員工的招聘、培訓(xùn)、離職等 造成 的年度直接成本可以下降 70萬元左右。如果包括員工的機會成本，則高達200萬以上。因此，有效地降低員工的流失率，保持在行業(yè)平均水準(zhǔn)甚至更低，是該呼叫中心本年度的需要解決的關(guān)鍵問題。三、第一步一找癥狀，明確目標(biāo)并確定目標(biāo)任務(wù)描述癥狀，即問題的具體表現(xiàn)：針對具體表現(xiàn)重新闡述問題 確定解決問題的目標(biāo)目標(biāo)找到問題的癥狀（事實發(fā)生了什么）明確地用語言定義問題將未來要實現(xiàn)的目標(biāo)確定卜來從諸多癥狀中發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)學(xué)員行動依據(jù)自己的工作經(jīng)驗和專業(yè)知識進行討論g師行動提出專家意見，判斷該問題是否能合適的選題，對修訂選題的不合適之處工具問題描述表匯報問題描述表（見卜而案例）示例:某

6、行動學(xué)習(xí)小組最初提出的選題是:如何降低該呼叫中心的管理成本這一選題的目標(biāo)非常模糊，學(xué)員們也不清楚問題和目標(biāo)是什么，只是隱隱約約覺得目前的呼叫中心的管理成本好像偏?在經(jīng)過催化師引導(dǎo)和討論后，學(xué)員們發(fā)現(xiàn)有好幾個方向可以選擇。例如:?呼叫流程的優(yōu)化，可加減少員工通話時間，增加接聽率：?班組長管理能力提升，可以增加班組的整體工作效率：最終，在催化師協(xié)助澄清弁和導(dǎo)師商議后，該行動學(xué)習(xí)小組成員決左將目標(biāo)瞄準(zhǔn)在降低基層員工的人員流失率上:問題描述衡量指標(biāo)當(dāng)前值預(yù)期值2011年XXX呼叫中心 的基層員工流失率為 30%,比同行業(yè)平均 水 平高出5%員工流失率30%25%在這一步驟時，要注意清晰地定義問題。怎樣

7、定義問題?問題左義中不能出現(xiàn)模糊詞，對每一個詞的含義都要很清楚。例如：問題一：基層員工是指誰？是指不包括管理員工在內(nèi)的，呼叫座席的服務(wù)人員，包括 XX、XXX、XXX崗位的人員。問題二：同行平均水平數(shù)據(jù)的是否合理？這是由全球XXX權(quán)威行業(yè)中心測算，與我呼叫中心前幾年的統(tǒng)計水平保持一致。問題三：員工流失率是怎樣測算得出的？員工流失率是指在員工合同未滿期間提前離職的人員，測算公式是：員工流失率二提前離職員工/呼叫中心服務(wù)座席總數(shù)2011年離職人員總數(shù)為432人，其中360人屬于流失人員，服務(wù)座席總?cè)藬?shù)為 1200人。問題三：降低流失率對企業(yè)有什么意義？可以降低直接管理成本70萬元，間接提升客戶滿意

8、度、整體管理效率等。任務(wù)找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象產(chǎn)生的原因目標(biāo)理解現(xiàn)象背后的因果關(guān)系學(xué)員行動自由討論產(chǎn)生現(xiàn)象的原因，特別是要為原因提出明確的論據(jù)：理清楚現(xiàn)象背后事物之間的因果關(guān)系；區(qū)別限制性條件和原因的區(qū)別，著眼于我們可以改變的事物。導(dǎo)師行動提出專家意見，對可能的原因提出補充：立足于更高的戰(zhàn)略層而思考問題，引導(dǎo)學(xué)員們從更高的視野觀察問題。如果這f結(jié)束時不方便安排討論，學(xué)員可以在完成第三步后再和導(dǎo)師進行討論。工具原因維度清單、頭腦風(fēng)暴、團隊列名、帕雷托原因分析法匯報原因維度清單，原因列表第二步由討論原因示例：該小組成員討論出以下的原因維度，其中標(biāo)有下劃線的原因是導(dǎo)師給予的補充離職 粉資 績效 原生 流

9、向 通勤 性格 招入1.年齡;2性別:、3學(xué)歷;、4 一,、4岡位;、5住所:1011、12、13、1467、8、9工作年限：在我司工作年限:婚姻狀況：畢業(yè)院校類別；15.1617、原因：情況；表現(xiàn)：家庭收入狀況；企業(yè)；交通情況、時長：（按企業(yè)測評的DISC結(jié)果）渠道：成員們對原因維度收集了相關(guān)的數(shù)據(jù)，例如按學(xué)歷分析發(fā)現(xiàn)大專學(xué)歷最為穩(wěn)立，本科和 中 專流失率較高：流失占比?實的數(shù)據(jù)，如：員工的去向、真實的離職原因和原將焦點集中到可以拿到的事 實情況上。同時，他們也發(fā)現(xiàn)部分維度無法收集到!生家庭收入狀況等。最終，他們放棄了收集大而全的原因,在最終進行重要原因聚集時，的確有導(dǎo)師導(dǎo)師在這一步幫助學(xué)員

10、們補充了幾個可能的原因補充的原因入選。最終，學(xué)員們探討出了 24個潛在的原因：1、本科學(xué)歷：2、中專學(xué)歷：3、通勒時間在3小時以上，或需轉(zhuǎn)車2次以上的：4、一年排夜班時間超過1/2工作日的：5、未婚女性，特別是年紀(jì)在 25歲以下的；6、工作年限在2年以下的；7、在我司工作1年以下的，或4年以上的；8、沒有明確的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；18、當(dāng)年生存的女性：19、客戶投訴率在7%以上的；20、綜合考試成績在50? 72分區(qū)間的；21、營銷成功率在12%以下的；22、出現(xiàn)重大疾病的：23、居住地在龍崗區(qū)的；24、在以下特定班組的成員：、限制性條件和原因的區(qū)分限制性條件是指那些對產(chǎn)生癥狀有影響，但我們無法

11、改變的現(xiàn)狀。限制性條件是解決問題時必須考慮的環(huán)境因素。而原因則是通過人為努力加以改變，就能夠有效消除癥狀的事實。限制條件和原因往往難以區(qū)分，要考慮到解決問題能動用的資源、參與的人員、問題所 影 響的規(guī)模等等情況。例如在本例中：“深圳市企業(yè)的人員流動率相比廣東其他地區(qū)要高”,這是限制條件，是我們在解決這個問題時無法改變的，不能歸入原因。如果問題變成深圳市政府和企業(yè)希望共同降低本市企業(yè)的人力資源成本，那么這個情況很可能就將歸入重要原因，而非限制性條件了。如果在分析原因時，列出的全是限制性條件，那么問題將無法解決：如果在出解決問題，特別是出具落地性方案時不考慮限制性條件，那么最終的方案將不具有實操性

12、。當(dāng)然，在十步法中，不是每一個步驟都需要考慮限制性條件，在那些需要有創(chuàng)意的時刻，我們需要將限制性條件暫時放到一旁，專注于激發(fā)我們的創(chuàng)新力。五.第三步一人焦重要原因任務(wù)找到關(guān)鍵原因目標(biāo)找到對實現(xiàn)目標(biāo)值影響最大，相關(guān)性緊密的原因；剔除影響弱，相關(guān)性小或無相關(guān)性的原因。學(xué)員行動經(jīng)過充分討論找到最為重要的原因。這里可以用到學(xué)員們的經(jīng)驗，可以請教相關(guān)的專家，也可以通過查找資料加以確認(rèn)。導(dǎo)師行動提出專家意見，對重要原因的聚焦提出自己的意見；特別在相關(guān)性的分析上，給予 學(xué)員 們經(jīng)驗分享。我們建議在這f上，學(xué)員要主動尋找導(dǎo)師，給出以上前幾步的討論成果，向?qū)?說明 大家的思考，請導(dǎo)師補充：潛在原因的分析維度、

13、可能存在的原因、對所有的 原因進行 判斷影響力和重要性。這時導(dǎo)師的具體任務(wù)請見前幾步的說明。工具重要原因清單，頭腦風(fēng)暴，團隊列需重要原因清單示例:學(xué)員們經(jīng)過討論發(fā)現(xiàn)以下是可能存在的原因：1 .學(xué)歷過高或過低：本科學(xué)歷、中專學(xué)歷的流失率高，分別達到了46. 78%和43. 08%。經(jīng)討論和導(dǎo)師的指導(dǎo)，大家發(fā)現(xiàn)和行業(yè)相比，本科學(xué)歷流失率偏高（行業(yè)水平為 35%）,但中專學(xué)歷持平。因此，列出“本科學(xué)歷流失率過高”為一重要原因。查找原因背后的原因：這時候，學(xué)員們發(fā)現(xiàn)必須再回到上一步，深入分析，為何本 科學(xué) 歷流失率偏高。于是他們對管理班組長進行了訪談， 發(fā)現(xiàn)這和本呼叫中心的職 業(yè)發(fā)展路 徑不明確有關(guān)。

14、因此，在原因列表中，大家增加了 “缺乏明確的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃”。2 .通勤情況是重要原伏1：經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，通勤時間超過 3小時的，或轉(zhuǎn)車次數(shù)在 2次以 上的，流失率達到了 50$以上，是一個重要原因。3在24項潛在原因中，聚焦的重要原因為以下8點：1. 企業(yè)沒有給予明確的職業(yè)生涯規(guī)劃：2. 未能掌握良好的電話營銷技巧，導(dǎo)致績效不達標(biāo)；3. 通勤非常不方便；4. 排班時間不合理，某批員工夜班排班過多：5. 電話溝通技巧培訓(xùn)不及時，上崗半年后還未參加培訓(xùn)的：6. 班組長管理能力不足，特別是不擅長管理員工情緒的班組長帶領(lǐng)的成員7. 未婚，情緒管理比較差的年輕女性（28歲以下）；8. 入職后缺乏系統(tǒng)性

15、、長期規(guī)劃的培訓(xùn)計劃。六.第四步把原因邏輯化.系統(tǒng)化任務(wù)找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，弁挖掘深層原因目標(biāo)要將所有已經(jīng)找到的原因經(jīng)過充分地討論，搞清楚彼此之間的關(guān)系，尋找背后更深層的潛在原因，突破既定的思考方式學(xué)員行動對原因用魚骨圖或因果網(wǎng)絡(luò)圖進行歸類；注意在歸類完成后，查看魚計圖睥“大魚 刺”和“毛毛刺”有沒有需要補充的。導(dǎo)師行動審核學(xué)員們進行原因歸類的圖表，要求學(xué)員們對圖表的細(xì)節(jié)進行說明，尤英要探討 分 類是否正確？有無大類需要補充？為何這些原因會歸在一類中？每一大類中是 否還有其 它原因可以補充？如果這f結(jié)束時不方便安排討論，學(xué)員可以在完成第五步后再和導(dǎo)師進行討論。工具對彼此獨立的

16、原因用魚竹圖，對相互交叉的原因使用原因網(wǎng)絡(luò)圖匯報魚骨圖示例：學(xué)員們對24個原因進行了分類，為了方便后而的工作，還為所有原因進行了編號通勤不使員失高層流過基工率管理不善個人績效不佳其它原因七.第五步一原因按輕重緩急排隊任務(wù)找出最根本的原因（魚竹圖的末端刺），弁確左解決問題的先后順序目標(biāo)找到最根本的原因；將解決問題的先后次序確定卜來學(xué)員行動在魚件圖的幫助下，經(jīng)過充分的討論，給原因排序。在排序時，只要考慮原因的重要性和緊急性，而不要考慮解決的難度等事關(guān)方案執(zhí)行的問題。導(dǎo)師行動依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，指導(dǎo)學(xué)員們對原因的緊密性和重要性做好區(qū)分。我們建議學(xué)員在這f驟完成時和導(dǎo)師進彳H次討論，避免學(xué)員討論的結(jié)果

17、與企業(yè)的戰(zhàn)略方向有偏差。工具原因排序九宮圖匯報原因排序九宮圖示例:學(xué)員們按魚竹圖討論的結(jié)果，討論了原因的輕重緩急。一開始？大家都認(rèn)為建立一個系統(tǒng)的培訓(xùn)體系是非常緊急重要的任務(wù)。但在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，大家看到：系統(tǒng)完整的培訓(xùn)體系規(guī)劃已是企業(yè)三年規(guī)劃中在建項目，相對來說不是最緊迫的點。于是大家調(diào)整了對原因的排序，低I 低中高 緊急性很明顯，落在圈出范用內(nèi)的原因是需要第一時間找解決方案的。苴中，首要考慮落在實心圓中的原因，在有時間有精力有資源的條件下，再考慮去除空心圓中包括原因的方案。八、第六步一 原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo)sI尋找能消除原因的目標(biāo)目標(biāo)在心中明確：看到什么畫面或情況出現(xiàn)時，就可以認(rèn)為這些原因已經(jīng)不

18、存在，或不會再影響到我們的最終目標(biāo)了。學(xué)員行動運用SMART原則，對所有的原因進行討論，找出消除原因負(fù)而影響的方案。導(dǎo)師行動導(dǎo)師對消除原因的方案給予專業(yè)意見，特別是通過自己的經(jīng)驗分享給學(xué)員們可能的 方 法，同時注意打開學(xué)員的頭腦。對學(xué)員們討論出的各種方案不要輕易下結(jié)論和判 斷，以 免打擊學(xué)員的積極性。但對明顯不可能的方案，要民主的提出自己的觀點， 分享自己的 經(jīng)驗。進行到這f,如果導(dǎo)師沒有時間和學(xué)員們坐下來探討，可以等到完成第十步時， 起來探討。工具子目標(biāo)清單,SMART原則匯報子目標(biāo)清單示例:學(xué)員們地原因5、6、8、10、12進行了研討，對每個原因都給了3? 6個消除的方案。子目標(biāo)和解決方案

19、相互混淆討論原因5 "入職6個月沒有參加過電話溝通培訓(xùn)”時，大家只找到1個子目標(biāo)：新員 工在入職6個月內(nèi)必須參加該培訓(xùn)。推進到第 9步時，問題出現(xiàn)了：是否參加過培訓(xùn)就可以認(rèn)定問題解決了呢？學(xué)員們就這點諳教了催化師，才發(fā)現(xiàn)他們將子目標(biāo)與方案弄混了，跳過 了步驟，于是在這點 上，重回第六步，列出原因 5的子目標(biāo)如下：針對原因5轉(zhuǎn)變成的目標(biāo)是：目標(biāo)1 :在入職4個月之內(nèi)，員工必須參加 1次基本的電話溝通技能培訓(xùn)，包括以下內(nèi)容：向客戶問候，進行詢問、（此處略），能順利地完成基礎(chǔ)電話服務(wù)。目標(biāo)2 :新員工在4個月內(nèi)，必須完成基礎(chǔ)電話溝通的通關(guān)考核。目標(biāo)3：新員工在5個月內(nèi)的XXX接通率必須達到

20、XXXE,除去營銷、產(chǎn)品和投訴電話之外，新員 工入 職6個月后，基礎(chǔ)服務(wù)的投訴率減至 XX% o在列出子目標(biāo)后，學(xué)員們發(fā)現(xiàn)其實還有很多方案沒有納入視野中?，F(xiàn)在大家對怎樣消除原因5有了更多的選擇。這時大家也發(fā)現(xiàn)，只要解決原因5、6、8、10、12就足夠了，英它的原因可以不討論。任務(wù)尋找達成目標(biāo)的方案目標(biāo)要針對每個原因的每個子目標(biāo)尋找可能的解決方案，而且針對每個子目標(biāo)都必須有3套以上的解決方案。學(xué)員學(xué)員必須針對每個子目標(biāo)列出可能的方案，各方案之間應(yīng)當(dāng)是相互獨立，互不重疊的。討論中大家要注意發(fā)揮想象力，不要考慮方案的可行性、難度之類的限制性問題，而是充分地提出各種可能性。方案的評估將留到后面完成。導(dǎo)

21、師行動導(dǎo)U幣可以為學(xué)員補充各種方案，激發(fā)學(xué)員思考。進行到這f,如果導(dǎo)師沒有時間和學(xué)員們坐下來探討，可以等到完成第十步時，一起來探討。工具翡翠帽，頭腦風(fēng)暴匯報方案清單示例:九.第七步由討論解決方案學(xué)員們針對原因5、6、8、10、12共列出了 17個子目標(biāo)，針對這17個子目標(biāo)，大家又討論出了 69個方案。下面列出了第12號子目標(biāo)的解決方案示例： 子目標(biāo)12：在員工出現(xiàn)嚴(yán)重情緒波動時，班組長能在第一時間進行處理。方案一：設(shè)置員工情緒自我反饋標(biāo)識，如果有員工感到有事件影響到自我情緒變化較大時，可以 進行示 意，主動尋求班組成員和班組長的幫助。 方案二：對班組進行集中輔導(dǎo)，訓(xùn)練班組長日常管理中快速識別員

22、工情緒變化的方法。方案三：在呼叫中心設(shè)卷$門的情緒處理間，每日安排班組長或其它管理人員兼職管理，在有員工出現(xiàn)嚴(yán)重的情緒突變情況時及時安排專人處理。方案四：安排班組長進行培訓(xùn)和集中訓(xùn)練，提高現(xiàn)場處理員工情緒突變的能力。方案五引入EAP專案，利用外部專家設(shè)計整體系統(tǒng)的呼叫中心情緒管理方案。在討論過程中，學(xué)員一開始會相互辯論方案是否可行，結(jié)果很久都拿不出方案來。在一位學(xué)員的提醒下，大家開始相互支持、相互激發(fā)，越來越多的方案產(chǎn)生了！很多方案是以前 沒有想到過， 或者曾想到卻沒有深入考慮的，經(jīng)過這次討論，大家發(fā)現(xiàn)管理創(chuàng)新原來弁沒有想像中那么難。十.第八步一一對前七步進行反思任務(wù)對問題、原因和目標(biāo)進行整體

23、回顧與反思目標(biāo)要回顧前而七步的所有工作，尋找是否可能出錯的地方學(xué)員行 動步步對應(yīng)十步法的要求,按行動學(xué)習(xí)手冊的指導(dǎo)回顧完成的所有工作；要注重進行系統(tǒng)的反思，善于運用直覺和感受，使用紅帽子，允許理智休息一會兒，不放過任何治明顯理由或沒有明顯理由的擔(dān)心。有勇于否左，從頭再來的勇氣。導(dǎo)師行 動導(dǎo)師也必須共同反思，在聽取學(xué)員的總見時，補充作為專家的擔(dān)心。當(dāng)然導(dǎo)師也要運用直覺和感覺，而不僅憑理智說話，激發(fā)學(xué)員思考。進行到這f,如果導(dǎo)師沒有時間和學(xué)員們坐下來探討，可以等到完成第十步時，一起來探討。工具紅帽子，前七步的指引，頭腦風(fēng)暴匯報如果有問題存在，匯報問題，及修訂的前七步所有匯報成果示例:反思的主要環(huán)卜

24、問題發(fā)生了什么事情？它是/不是什么問題？給它一個專業(yè)的題目原因可能遺漏了什么原因？現(xiàn)有的原因背后是否還有更深的原因？原因的邏輯關(guān)系正確嗎？是否考慮了所有關(guān)鍵的原因？目標(biāo)我們的目標(biāo)對準(zhǔn)了什么問題？目標(biāo)影響范圍有多大？ 目標(biāo)有“戰(zhàn)略”意義嗎？實現(xiàn)目標(biāo)后我們將收獲什么？本案例中學(xué)員們進行了反思，發(fā)現(xiàn)在尋找原因時，遺漏了招聘環(huán)節(jié)。這使得一個重要問題沒有搞清：“我們是否招聘了合適的員工入職S這時大家停了下來，找來人力資源部門這方面的專家，重新了解該企業(yè)員工招聘的方法和程序。他們認(rèn)為員工招聘流程相對成熟，沒有問題，但在員工分配崗位時存在不太合理的情況。如果能將具有營銷潛質(zhì)的員工分配到營銷崗、具有服務(wù)他人傾

25、向的新員工分配到服務(wù)大廳會交能更好地提高員工的工作激情和滿意度。但最終，這一維度相關(guān)的原因?qū)档腿藛T流失率暫時不具重要和緊急性，這一原因沒有再深入探尋子目標(biāo)和相應(yīng)的方案了。不過，作為專家參與的招聘人員收獲很大，將這一思路引入了后期的工作計劃中，有效的提開了員工的工作效率和工作滿意度。卜一.第九步一評估并確是解決方案任務(wù)設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)弁選擇最佳的方案，就選中的方案進行風(fēng)險分析目標(biāo)找到合適的方案，對方案執(zhí)行的風(fēng)險規(guī)避做出預(yù)案學(xué)員行動通過研討達成共識，確定一個方案評估的工具；對方案評估工具的具體使用方法，例如評分標(biāo)準(zhǔn)、分級標(biāo)準(zhǔn)等達成共識，大家共同完成評估，從多個方案中選擇最優(yōu)的方案：對方案執(zhí)行時可能存

26、在的風(fēng)險點進行討論，列表；對每一風(fēng)險點提出解決方法或規(guī)避預(yù)案。導(dǎo)師行動導(dǎo)師要了解多個方案，憑經(jīng)驗和宜覺判斷最佳方案的選擇是否可桁，有沒有在評估過程中欠考慮的地方；導(dǎo)師還需要對執(zhí)行的風(fēng)險點加以補充或提出意見。進行到這f,如果導(dǎo)師沒有時間和學(xué)員們坐下來探討，可以等到完成第十步時，一起來探討。工具收益/實施難度評估，KT方案評估法，六頂思考帽，風(fēng)險分析表匯報收益/實施難度評估表（或矩陣評估分析表），入選實施方案清單，風(fēng)險分析表示例:該小組成員選擇使用“收益/實施難度評估S其它行動學(xué)習(xí)小組進行到這一步時，也有選用KT方案評估法（或稱“矩陣評估法”）。這一步驟進行的很快，大家將58個方案分別列在表中.所

27、選出的方案一目了然。以目標(biāo) 12為例可以看到：方案二方案四方案五方案一方*H收益小收益大容易實施不容易實施很明顯，方案一可以著手實施，而方案二和方案四也進入了試點計劃中。方案五在本次課題內(nèi)不進入考慮，而方案三進入了停車場，列入了該呼叫中心兩年工作規(guī)劃中。針對方案一（設(shè)立情緒自我反饋標(biāo)識，便于員工主動及時尋找?guī)椭?，大家討論出了幾個風(fēng)險點和規(guī)避方案。存在風(fēng)險風(fēng)險等級逍成風(fēng)險的原因預(yù)陰措施應(yīng)急方某及啟動點發(fā)生概率嚴(yán)蟲性不使用反饋標(biāo)識>95 > （極高）5 （嚴(yán)重）1 .不習(xí)慣2 .小患思在工作地點 主動茨明負(fù)面侑緒3 .標(biāo)識不清楚.不方便 使用1安排導(dǎo)入活動？營造氣 務(wù)2.安排激勵描施

28、：3?安排試用改進期無班俎長不能進行適 卜地處理>70%較局5 （嚴(yán)申）1、 沒有經(jīng)臉的班組長不K有處理的 能力：2、 班組長在工忙時無法適當(dāng)處理。1、 <安排班組長進行 交 流：2、 在班組中任命有 能力的員工代為 處理。3、 管理層中培養(yǎng)一 組應(yīng)總處理員在班組內(nèi)處理不了 ？出 現(xiàn)重大問題時.由應(yīng)急小 組處理隨著方案和風(fēng)險規(guī)避方法的出臺，可落實的方案一步步成形了十二.第十步一 IJ定行動計劃任務(wù)制定詳細(xì)可以操作的行動計劃目標(biāo)將方案轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實中可以去落地實施的行動計劃學(xué)員行動學(xué)員需要將方案轉(zhuǎn)化成具有時間和空間流程的計劃。要將方案分解成小的任務(wù)，對 任 務(wù)進行排序。所有的工作任務(wù)都

29、要落實責(zé)任人，約立最后完成的期限時間。對相 應(yīng)會出 現(xiàn)的風(fēng)險和風(fēng)險預(yù)案也要考慮在內(nèi)。導(dǎo)師行動導(dǎo)師在這f驟必須和學(xué)員們進行一次共同研討。導(dǎo)師這時要看看學(xué)員們有沒有苴它可能的方案，對方案提出補充。更重要的是，在學(xué)員們落實行動計劃時，導(dǎo)師要實際的考慮計劃落地的可能性，為學(xué)員提供精神和資源上的支持。導(dǎo)師對風(fēng)險也要做出評估?？傊?，進行到這里時，導(dǎo)師需要從實際出發(fā)，為學(xué)員們提供支持，同時也立足于企業(yè)角度，評估學(xué)員們行動方案的可行性，調(diào)整方案等。工具行動計劃表匯報行動計劃表示例：小組成員最終選擇了 4項方案時行實施。當(dāng)所有方案浮出臺而時，學(xué)員們依據(jù)呼叫中心的情況，一步步考慮方案之間的操作執(zhí)行搭配情況，最終，

30、他們確立了以下計劃表：行動計劃表姓名：Ml 日期：2011年8月29日問 題：入職后6個月沒參加電話溝通培訓(xùn) 小組成員：陳陽、劉澤、李立君、何曉波、趙琳、李雯、楊琴、張強 序號責(zé)任人時何進度跟蹤檢查負(fù)責(zé)人/時 間開始結(jié)束1收集入職后耒參加電話溝通培訓(xùn)學(xué)員名單何曉波XX月XX日XX月XX日楊琴.XX月XX日0 安排突擊培訓(xùn)2輪XX月XX日XX月XX日何曉波.XX月XX日3擬定3、4季度輪訓(xùn)計劃張強XX月XX日XX月XX日楊琴，XX月XX日456在經(jīng)過和導(dǎo)師溝通后，導(dǎo)師向他們指出不僅要完成本年度3、4季度該主題的輪訓(xùn)計劃，最好能和人力資源部共同商討一個常規(guī)性培訓(xùn)計劃，包括的不僅有課程，還要有相應(yīng)的

31、通關(guān)考核。同時，導(dǎo)師也承諾在人力資源部安排專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的許老師配合大家先完成3季度指 泄班組的試 點工作IT系統(tǒng)。但這,提出召集能，這一計劃另外也有1個行動計劃被導(dǎo)師否決了。原計劃是引入一套比較昂貴新的排班個系統(tǒng)開發(fā)占時會比預(yù)計長，而且成本消耗很大。學(xué)員們回到方案的最初目標(biāo)仔細(xì)推敲 管理人員，修改現(xiàn)有的排班系統(tǒng)，弁共同掌握現(xiàn)有系統(tǒng)中一些沒有被應(yīng)用起來的功 獲得了導(dǎo)師的支持。十三、試點匯報任務(wù)總結(jié)反饋試點運行情況，優(yōu)化試點方案目標(biāo)收集試點運行的桁息，對比方案的最終目標(biāo)，看看是否實現(xiàn)目標(biāo)：回顧十步法的每f,將試點成果和每f 進行分析對比，看看有否可以改進之處： 依據(jù)實情情況，總結(jié)試點運行情況的優(yōu)勢

32、和劣勢。學(xué)員行動學(xué)員需要將發(fā)生的事實，依照企業(yè)關(guān)心的各方而總結(jié)成匯報材料。事實的數(shù)據(jù)是無 限 的，從中提煉出匯報材料需要精心準(zhǔn)備。推薦學(xué)習(xí)金字塔原理，并提升書面 和現(xiàn)場 的呈現(xiàn)能力。導(dǎo)師行動建議導(dǎo)師參加匯報，或在匯報前和學(xué)員們進行溝通。導(dǎo)師需要聽取試點的情況。導(dǎo) 師 在匯報會上最重要的工作就是發(fā)現(xiàn)學(xué)員工作的優(yōu)點，思考推廣的可能性：同時也 發(fā)現(xiàn)K 中存在的問題，向?qū)W員們指出，一來可以優(yōu)化試點方案，一來可以將企業(yè)的 戰(zhàn)略和文化 宣貫給學(xué)員。匯報試點方案示例:經(jīng)過約1個月的試點后，小組必須向催化師和導(dǎo)師進行試點情況的匯報了。這次項目中，小組選擇了10個班組，共80人進行了試點。同時指左了另外 10個班組， 也是80人，作為對比組。在經(jīng)過突擊培訓(xùn)、優(yōu)化排班、班組長交流會、專家講座等試點活動后，該月試點組的人員流失率比對比組低6%,成效十分明顯！小組成員將試點方案、試點行動 il?劃和成果依照“金字塔原理”的要求制成了PPT,向催化師和導(dǎo)師進行了匯報。同時也提出了試點中的一些問題，和相應(yīng)的修訂計劃。十四最終匯報任務(wù)進行行動學(xué)習(xí)的最終匯報目標(biāo)展示行動學(xué)習(xí)的成果，進