案例沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理風(fēng)險評估應(yīng)對ppt課件

1、案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 沃爾瑪公司風(fēng)險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設(shè)立的與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。 它的功能是識別那些會影響企業(yè)運(yùn)作的潛在事潛在事件件和將相關(guān)風(fēng)險控制風(fēng)險控制到企業(yè)可接受的水平可接受的水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線三條防線” 在董事會中分別設(shè)立了風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理委員會和審計(jì)委員會審計(jì)委員會。 風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理委員會由三名成員組成，其中包括一名獨(dú)立董事，其下設(shè)風(fēng)險管理部風(fēng)險管理部(包括策略部、系統(tǒng)開發(fā)與分析部、管理信息系統(tǒng)部

2、、法律室)以監(jiān)督運(yùn)營單位的風(fēng)險； 審計(jì)委員會審計(jì)委員會下設(shè)審計(jì)部審計(jì)部，主要對公司進(jìn)行內(nèi)部控制，為企業(yè)進(jìn)行全面風(fēng)險管理提供保障。 公司管理層公司管理層負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)兩個委員會制定的策略，從而更好地領(lǐng)導(dǎo)各個業(yè)務(wù)部門。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線三條防線” 1第一道防線：業(yè)務(wù)部門防線。第一道防線：業(yè)務(wù)部門防線。 業(yè)務(wù)部門包含了大部分資產(chǎn)和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，在實(shí)際交易過程中會遇到各種風(fēng)險，是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理的最前沿。 管理層分別從宏觀和微觀兩個層面將公司的風(fēng)險管理方法和內(nèi)控流程融入融入到業(yè)務(wù)部門中。其中， 微觀控制包括采購政策與制度、存貨管

3、理、資金管理等微觀控制包括采購政策與制度、存貨管理、資金管理等； 宏觀控制包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、審批程序等宏觀控制包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、審批程序等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線三條防線” 2第二道防線：風(fēng)險管理部門防線。第二道防線：風(fēng)險管理部門防線。 該防線包括風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理部風(fēng)險管理部兩層系統(tǒng)。 風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理委員會的職能主要是確保企業(yè)的風(fēng)險管理落到實(shí)處，并對風(fēng)險管理部進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，具體包括：協(xié)助管理層決定公協(xié)助管理層決定公司的風(fēng)險取向司的風(fēng)險取向；負(fù)責(zé)建立和維護(hù)有效的

4、風(fēng)險管理制度并制定風(fēng)風(fēng)險管理制度并制定風(fēng)險管理政策和策略險管理政策和策略；在公司內(nèi)部建立起具有風(fēng)險意識的企業(yè)文風(fēng)險意識的企業(yè)文化化等。 風(fēng)險管理部風(fēng)險管理部的職能主要是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險管領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險管理方面的工作理方面的工作，具體包括： 對各單位的風(fēng)險進(jìn)行組合式管理；對各單位的風(fēng)險進(jìn)行組合式管理； 協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行內(nèi)控的自我評估和管理；協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行內(nèi)控的自我評估和管理； 對財務(wù)和相關(guān)風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析等。對財務(wù)和相關(guān)風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三

5、條防線三條防線” 3第三道防線：內(nèi)部審計(jì)防線。第三道防線：內(nèi)部審計(jì)防線。 在審計(jì)委員會領(lǐng)導(dǎo)下從財務(wù)、經(jīng)營、合規(guī)等方面對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行評估和控制，以確定業(yè)務(wù)部門能知道該部門的重要風(fēng)險，以確定業(yè)務(wù)部門能知道該部門的重要風(fēng)險，也能識別新的風(fēng)險也能識別新的風(fēng)險。 還要確定企業(yè)內(nèi)部控制的科學(xué)性和執(zhí)行情況，從而更好地降低風(fēng)險。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的一、沃爾瑪公司風(fēng)險管理的“三條防線三條防線” 此外，沃爾瑪公司還有一套以董事會為中心的有利于風(fēng)險管理的此外，沃爾瑪公司還有一套以董事會為中心的有利于風(fēng)險管理的治理結(jié)構(gòu)，這是三條防線能正常發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。治理結(jié)構(gòu)，這

6、是三條防線能正常發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。 在董事會中，各成員都有足夠的知識、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力； 董事會和管理層相互尊重、信任并保持密切的合作關(guān)系； 訂立目標(biāo)、戰(zhàn)略和規(guī)章制度，包括企業(yè)的風(fēng)險政策和風(fēng)險承訂立目標(biāo)、戰(zhàn)略和規(guī)章制度，包括企業(yè)的風(fēng)險政策和風(fēng)險承受極限；受極限； 企業(yè)有一套重視風(fēng)險管理的企業(yè)文化和價值觀。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程 1風(fēng)險識別。風(fēng)險識別。 首先，樹立商業(yè)洞察力和目標(biāo)首先，樹立商業(yè)洞察力和目標(biāo)。致力于成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，主要通過使供應(yīng)商品的成本最低來服務(wù)消費(fèi)者，同時最大化股東價值。經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)是追求擴(kuò)展機(jī)會，

7、建立銷售網(wǎng)絡(luò)，改進(jìn)顧客服務(wù)，穩(wěn)定合作伙伴，協(xié)助培訓(xùn)和發(fā)展等。 其次，建立風(fēng)險評價框架。其次，建立風(fēng)險評價框架。針對自身所處的市場環(huán)境將風(fēng)險分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。 外部風(fēng)險外部風(fēng)險包括法律法規(guī)、政治問題、商業(yè)環(huán)境等風(fēng)險。其中商業(yè)環(huán)境風(fēng)險是沃爾瑪公司最顯著的外部風(fēng)險，如市場競爭、消費(fèi)者偏好、電子商務(wù)和市場穩(wěn)定性等風(fēng)險。 內(nèi)部風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險包括公司戰(zhàn)略風(fēng)險(如成長戰(zhàn)略、資本成本收益率、市場份額、品牌形象等風(fēng)險)、運(yùn)營風(fēng)險(如商品采購與分銷、人力資源、倉儲運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險)、財務(wù)風(fēng)險(如投資、商品、利率和匯率等風(fēng)險)和道德風(fēng)險(如非法行為、欺詐和行賄受賄等風(fēng)險)。 最后，進(jìn)行專家調(diào)查，搜集

8、數(shù)據(jù)。最后，進(jìn)行專家調(diào)查，搜集數(shù)據(jù)。沃爾瑪公司組建了跨部門跨部門工作小組并設(shè)立了培訓(xùn)班，由公司風(fēng)險管理委員會來協(xié)調(diào)或指引學(xué)員由公司風(fēng)險管理委員會來協(xié)調(diào)或指引學(xué)員怎樣去確定風(fēng)險，怎樣去確定風(fēng)險，通過風(fēng)險管理委員會整合的數(shù)據(jù)來對風(fēng)險進(jìn)行一般的理解并討論風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響。討論風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程 2風(fēng)險緩和。風(fēng)險緩和。 首先，跨部門工作小組要在風(fēng)險管理委員會的組織下利用風(fēng)險識別系統(tǒng)來調(diào)查風(fēng)險，進(jìn)行風(fēng)險評估，制定風(fēng)險圖，明確進(jìn)行風(fēng)險評估，制定風(fēng)險圖，明確風(fēng)險等級風(fēng)險等級； 其次，要劃定采

9、取行動的領(lǐng)域，制定風(fēng)險管理方案，確定各要劃定采取行動的領(lǐng)域，制定風(fēng)險管理方案，確定各分組的負(fù)責(zé)人分組的負(fù)責(zé)人，明確其職責(zé)和義務(wù)； 最后，工作小組要發(fā)布各分組的紀(jì)律要求和完成時限紀(jì)律要求和完成時限，保證保證公司的風(fēng)險管理能夠按計(jì)劃進(jìn)行控制和化解公司的風(fēng)險管理能夠按計(jì)劃進(jìn)行控制和化解，以達(dá)到風(fēng)險緩和的目的。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程 3行動計(jì)劃。行動計(jì)劃。沃爾瑪公司的跨部門工作小組要制定具體的行動方案來進(jìn)行風(fēng)險預(yù)防與控制。具體包括： 風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險規(guī)避。當(dāng)風(fēng)險造成的損失不能由該項(xiàng)目可能獲得的收益予以抵消時，應(yīng)當(dāng)放棄該項(xiàng)目以規(guī)

10、避風(fēng)險。如拒絕與不守信用和規(guī)則的廠商進(jìn)行商務(wù)往來，放棄可能導(dǎo)致虧損的投資項(xiàng)目。 風(fēng)險減少風(fēng)險減少。即控制風(fēng)險因素和發(fā)生頻率，降低風(fēng)險損害程度控制風(fēng)險因素和發(fā)生頻率，降低風(fēng)險損害程度。常用的方法有：進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測；對決策進(jìn)行多方案的優(yōu)選和相機(jī)替代；采用多領(lǐng)域、多地域、多項(xiàng)目、多品種的投資以分采用多領(lǐng)域、多地域、多項(xiàng)目、多品種的投資以分散風(fēng)險散風(fēng)險。 風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移。即企業(yè)以一定的代價，采取某種方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險。如向保險公司投保；采取合資、聯(lián)營、聯(lián)合開發(fā)等措施實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)；簽訂遠(yuǎn)期合同等。 風(fēng)險接受風(fēng)險接受。包括風(fēng)險自擔(dān)風(fēng)險自擔(dān)和風(fēng)險自保風(fēng)險自保，其中風(fēng)險自擔(dān)是指企業(yè)在風(fēng)險損失發(fā)生時，直接將損失攤?cè)?/p>

11、成本或費(fèi)用，或沖減利潤；風(fēng)險自保是指企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，有計(jì)劃地計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程 4績效評價?？冃гu價。 適時地對風(fēng)險管理的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行績效評價適時地對風(fēng)險管理的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行績效評價。看是否遺漏風(fēng)險，決策是否合理，采用措施是否恰當(dāng)，環(huán)境變化是否產(chǎn)生了新的風(fēng)險因素。 同時根據(jù)檢查情況總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時補(bǔ)充風(fēng)險管理計(jì)劃及時補(bǔ)充風(fēng)險管理計(jì)劃，以利于下一步風(fēng)險管理的推行，從而提高企業(yè)的風(fēng)險管理收益或降低風(fēng)險管理成本。 此外，沃爾瑪公司在進(jìn)行績效評價時還將股東價值放在重要位沃爾瑪公司在進(jìn)行績效評價時還將股東價值放在重要位置置，重視評估風(fēng)險對股價的影響重視評估風(fēng)險對股價的影響，重視與股東價值相關(guān)的投資回報率、經(jīng)營凈收入等財務(wù)指標(biāo)的變化。案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理 二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程二、沃爾瑪公司的風(fēng)險管理流程 總結(jié)：總結(jié)：