范圍管理_V2.0_20110705

1、題型:單選X,多選,填空T,名詞解釋M,簡答6*4,論述15*1,案例分析16*1*Chap11.一個不爭的事實是:對項目進行管理的能力將會是現(xiàn)在及未來全球化市場競爭中任何組織和個人成功的關(guān)鍵因素之一,項目管理能力是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代所具備的(核心競爭能力。P1-AX2.經(jīng)濟經(jīng)濟背景下社會發(fā)展環(huán)境的特征:1經(jīng)濟全球化徹底地改變了組織活動的范圍;2在商業(yè)社會中對科學技術(shù)的應用正以一種前所未有的速度發(fā)展,而且這種科技上的創(chuàng)新和發(fā)展對組織商業(yè)的活動和生存也產(chǎn)生著不可估量的影響;3知識經(jīng)濟時代是(創(chuàng)新型勞動為主導的經(jīng)濟。P2-AX/A T4隨著創(chuàng)新性勞動對社會經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的貢獻越來越大,從事創(chuàng)新

2、型勞動的人員和勞動時間越來越多。3.智力資源成為了核心競爭力的基礎,根據(jù)資源才能培養(yǎng)出企業(yè)的核心競爭力,然后才能制定出競爭策略和獲得明顯優(yōu)勢。4.在知識經(jīng)濟背景下,社會發(fā)展過程中明顯體現(xiàn)出來的一個核心問題就是不斷地獲得和培養(yǎng)(創(chuàng)新能力。P3-CX/CT5.在知識經(jīng)濟時代,創(chuàng)新(無形對企業(yè)的重要性遠勝過原料和廠房(有形。6.生存能力,以不確定性和創(chuàng)新性為特征的競爭環(huán)境向組織提出了新的挑戰(zhàn),迅速適應以及推動這種變化的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為組織的生產(chǎn)要素之一。P37.圖1-1,在不斷變化的社會環(huán)境和商業(yè)環(huán)境中,項目是進行創(chuàng)新最主要的管理方法,而對項目的管理能力是組織為了創(chuàng)新所必須的核心戰(zhàn)略能力之一。P48

3、.PMI定義的項目:項目舊為了生產(chǎn)一種獨特的產(chǎn)品、服務或結(jié)果而進行的臨時性的努力。P4-BX/CX/M9.項目管理:為了滿足項目的要求,應用相應的知識、技能、工具和技術(shù)對項目的活動進行管理的方法。選擇合適的項目,執(zhí)行這些項目。P410.項目管理在中國的發(fā)展:對項目管理教育和培訓的需求越來越強勁和旺盛。1世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢;2建設創(chuàng)新型國家和組織的需要。3全球競爭的需要;4提高資源利用率的需要;5大項目或項目群管理的需要。P511.世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢是從數(shù)量增長轉(zhuǎn)向價值增長,從注意速度和數(shù)量,轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅匦б婧唾|(zhì)量。P5-CX 無論對于國家還是組織,越來越多的大的戰(zhàn)略問題都需要通過項目的試

4、為解決。P7-CX戰(zhàn)略最先應用于軍事上。軍事方面的戰(zhàn)略概念強調(diào)手段與目的的聯(lián)系,且更偏重于手段。P712.“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭,“略”指策略、策略、計劃。P713.企業(yè)戰(zhàn)略是把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中,指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化,為尋求長期的生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和(長遠性的謀劃。P8-BX/J 2009-7填14.戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃-選擇干擾項。P1115.比較而言,企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略注重的是效益和利潤,職能戰(zhàn)略注重的是管理與服務,經(jīng)營動作戰(zhàn)略則注重的是效率和成本。P11-X16.企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量:政府因素、法律因

5、素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。P12-BX 2009/717.“戰(zhàn)略”第一是定位,戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位,涉及各種不同的運營活動,第二是取舍,“在競爭中做出取舍,其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情”,第三是“在企業(yè)的各項活動之間建立一種配稱”。18.戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一種獨特、有利的定位,涉及各種不同的運營活動,是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種(配稱。P18-BT/M 2009/7填19.開展項目管理所獲得的幾個重要能力:整合組織資源的能力、滿足客戶的能力和管理變化的能力。P18-CD/X/T20.從戰(zhàn)略的角度來看企業(yè)的管理結(jié)構(gòu),就要求必須對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,以提

6、高組織結(jié)構(gòu)圍繞客戶需求進行生產(chǎn)的能力。21.美國的戴維.克利蘭博士提出項目管理必須為(組織戰(zhàn)略服務的思想。P22-CT/CX22.在戰(zhàn)略指導下項目成功標準應該是:不但項目的交付應該在計劃內(nèi)按進度、成本和質(zhì)量指標完成,對項目的設計、計劃、執(zhí)行及控制都應該是在戰(zhàn)略的指導下進行的。P23-BD/T23.項目設計是在(項目計劃開始前由項目團隊以外的人和項目團隊以及相關(guān)項目利益相關(guān)者共同參與的一個管理流程。P24-BT/M 2009/7-填24.無論是理論上的描述還是大量管理實踐都表明,項目所處的階段越早,項目的不確定性就越(大,項目調(diào)整或變更的(可能性就越(大,由于變更所帶來的成本和支出也就越低。但隨

7、著項目的不斷開展,不確定性逐漸減小,但由于變更所帶來的成本、人力和資源支出也會逐漸增加。P24-BT 2009/7填25.在項目設計階段出現(xiàn)一個小錯誤,在項目計劃、啟動和執(zhí)行期再來進行改正成本是相當高昂的。在項目設計的管理過程中所產(chǎn)生的管理成本要遠遠比后期的變更成本低得多。對項目設計工作的管理,應該是項目管理過程中組織最應予以重視的工作,并組織投入足夠的資源以保證項目設計工作的高質(zhì)量完成。26.項目團隊應不斷地對項目設計要素進行計劃、執(zhí)行、檢查和處理,以實現(xiàn)項目設計工作的持續(xù)改進。*chap21.項目組合管理PPM project Portfolio management,概念來源于金融領(lǐng)域,

8、現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論,核心是解釋組合投資的機制與效應,指出(分散投資對象一定程度上能規(guī)避風險。P272.采用組織管理技術(shù)來對項目和資產(chǎn)進行管理以及對資源進行計劃和跟蹤的組織將會越來越多。P283.項目組合:通過有效地管理一組項目和項目群及其相關(guān)的工作,以滿足組織的戰(zhàn)略目標。P284.項目組合過程的特點:信息的不確定性、持續(xù)改進性、機會的動態(tài)性、多目標的戰(zhàn)略考慮、項目之間的相互依賴及決策者和領(lǐng)域的多樣性。P28-DD5.項目的組織管理采取的是(自上而下的管理方式,即先確定組織的戰(zhàn)略目標,優(yōu)先選擇符合組織戰(zhàn)略目標的項目,在組織的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項目。P28-CT6.項目組合管理強調(diào)“如何配

9、備項目”,即通過多項目組合優(yōu)化,將項目組合與組織的戰(zhàn)略目標結(jié)合一起,獲得項目之間的恰當平衡和組合,通過為最有價值的項目設定優(yōu)先級和籌集資金,來最優(yōu)化項目組合的價值,確保項目的實施和動作與組織的戰(zhàn)略目標保持一致,從而實現(xiàn)組織收益最大化。項目組合管理應用三個關(guān)鍵評估標準來衡量項目的組合績效,即某一項目組合承擔的成本、項目組合存在的風險以及該項目組合潛在的收益。P287.項目組合管理的目的:實現(xiàn)戰(zhàn)略一致;在組織內(nèi)引進一個連貫統(tǒng)一的項目評估和選擇機制;對項目進行分組、觀察、分析和管理,以確保在組織資源約束的情況下優(yōu)化項目成本;對組織里所有的項目進行平衡;實現(xiàn)項目資源的價值最大化;可以在企業(yè)的資金和資源

10、能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項目,并能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)目標所所偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目;實現(xiàn)對項目實施的有效監(jiān)控:可見度、統(tǒng)一對項目的管理流程。P298.投資組織可以大致分為4類:基礎類項目、交易類項目、信息類項目和戰(zhàn)略類項目。P30-D/T9.基礎類項目;構(gòu)成了企業(yè)共享的標準化能力,不確定性卻很高;P3010.交易類項目:注重的是降低成本和提高企業(yè)的生產(chǎn)力,構(gòu)成企業(yè)的25-40%的內(nèi)部收益。項目風險最低。P3011.戰(zhàn)略類項目:主要用于應付外部的環(huán)境,風險是最大的。P3012.項目組合管理流程兩個階段:排序并選擇組合的備選項目;項目組合維護管理,對項目是否繼續(xù)、延遲或終止做出決策。13.項目評

11、估兩個基本步驟:評估單項目績效,其次是評估項目組合的績效。P33-CT14.評估單項目績效可以使用(關(guān)鍵路徑法、(里程碑圖和(掙值管理。P33-T 2009/715.在單個項目的維護管理中,可以把項目的執(zhí)行狀態(tài)設定為(綠色、(黃色和(紅色三種等級,標綠色的項目表示執(zhí)行狀態(tài)良好,標注黃色的項目表示執(zhí)行狀態(tài)應該引起注意,標注紅色的項目表示執(zhí)行狀態(tài)應該馬上對其進行采取相應的措施。P34-T16.風險/收益氣泡圖:在平衡項目組合時,經(jīng)常用到,又稱組合圖、四象限圖示法,是一種應用較廣泛的可視化圖表。圖中的兩個坐標軸分別代表公司的收益和成功的概率。方法一是用定性的方法來標示橫軸,以此來估計項目的收益值,范

12、圍從“低”到“高”?？v軸表示項目總體成功的可能性。組合模型的四個象限分別是:珍珠項目群(左上方、牡蠣項目群(左下方、面包加黃油項目群(右上方、白象項目群(右下方。P35-M/DD17.珍珠項目:左上方,高成功率、高收益率。P3518.牡蠣項目群:右下方,低成功率、高回報。P3519.面包加黃油項目群:右上方,普通項目,成功可能性高,回報低。P3520.白象項目群:右下方,低風險低收益。P3621.一個希望快速成長的企業(yè)應該注重增加(珍珠項目和牡蠣項目的數(shù)量,減少(面包加黃油項目和白象項目的數(shù)量。P36-AX22.項目組合管理的另一個目的是確?？蓤?zhí)行資源的要求與(可利用資源之間的平衡。P36-A

13、 T23.在評估項目組織績效的過程中,多長時間和以什么樣的方式對項目進行一次組合維護是一個值注意的問題。P3824.決策關(guān)口模型是有竽一個新產(chǎn)品項目從構(gòu)思到項目啟動的一個概念化和操作化的流程圖,其主要目的是為了在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中管理決策更加高效率和優(yōu)化。P38 2010/725.項目選擇過程是指項目組織按自己的意圖和目的,在調(diào)查分析和研究的基礎上對項目投資方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)以及風險等方面進行技術(shù)經(jīng)濟分析,判斷投資項目是否必要和可靠的一個過程。P43-AX/M26.項目選擇過程的基本階段:1項目構(gòu)思階段;2可靠性研究階段;3自我評估階段;4專家評估階段;5排序注冊階段;P4327.編寫可行性研究

14、報告,從(經(jīng)濟、技術(shù)、生產(chǎn)、法律等方面進行具體分析。P45-BX28.PMO:是一個協(xié)助項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標的組織實體,它的基本功能是對項目和項目群進行規(guī)劃、評估、控制與協(xié)調(diào)。其他職責:組合管理、管理項目經(jīng)理、咨詢和培訓項目、制定項目管理的方法和標準。P50-M29.PMO主要由兩類人組成:項目管理專家、項目分析家。P50-BT 2009/730.項目管理方法是引用有關(guān)在項目的工作中某些方面的流程、方法、模塊、最佳實踐、(標準、指導方針和政策等制定面成的。P53-BX31.PMO能通過其他項目的總結(jié),以文檔模板的形式提供標準的解決方案。這樣可以使項目團隊的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎上向前發(fā)展

15、,而不是簡單的低水平重復。P5432.要衡量建立一個PMO的價值,最重要的就是必須獲得(有效的方法以衡量PMO是否取得了成功。P56-CX*chap31.項目成功:在(組織的戰(zhàn)略指導下準時在預算成本內(nèi)交付所有項目可交付成果,并且達到項目客戶的質(zhì)量要求。P58-AM/A T2.就項目管理而言,成功至少包括兩個方面的含義:(項目本身的成功程度和(項目利益相關(guān)者的的滿意程度。P59-CX3.用四個標準來衡量項目是否成功:1項目目標的實現(xiàn);2客戶的受惠程度;3直接的貢獻;4未來的機會;4個標準,可以作為衡量項目是否成功的一個基本框架。P594.對于項目團隊來說,要提高項目的成功率,最重要的一點是在項目

16、的(設計階段就考慮到哪些因素會影響項目的成功。P60-DX5.在設計階段識別項目的成功因素:為了主動地在項目出現(xiàn)問題之前就對這些管理重點實施控制和管理,而不僅僅是避免問題的發(fā)生。P606.合理的項目組織、高效的項目團隊、科學的項目管理方法和成功的變更管理是導致項目成功的最主要的4個方面。P60-AX/DD7.項目的目標和組織的發(fā)展目標一致。(項目的目標和組織的發(fā)展目標應該匹配,因為在項目目標和組織發(fā)展目標不一致的時候,容易出現(xiàn)項目的最終結(jié)果不被組織所認同的情況。P61-BX8.2項目的文化和組織文化相匹配;3項目所采用的方法和組織的環(huán)境相匹配;4組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)支持項目開展;、5項目應該盡可能地

17、獲取高層管理者的支持;P619.一個沒有高層管理者支持的項目,很容易陷入“無人照看的孩子”的局面。P6110.最有效的一個方法就是在項目設計階段明確定義高層管理者的任務。P6211.一個項目團隊的生命周期和項目生命周期是相互聯(lián)系的,也分為形成階段、沖突階段、統(tǒng)一階段和執(zhí)行階段。P62-T12.項目經(jīng)理要促使團隊成員的注意力集中在(里程碑事件和(項目可交付成果及其(截止日期上。P62-AX13.項目管理方法涵蓋(項目計劃和(執(zhí)行的各個方面。P6314.詳盡、系統(tǒng)和不斷完善的計劃是項目成功的前提。P63-CX15.計劃與執(zhí)行計劃的能力是項目成功的必備要素之一。P6316.在進行計劃和執(zhí)行計劃的時候

18、,項目的成本、進度和質(zhì)量目標是建立在(假設而不是事實的基礎上。P6317.項目的成立是為了創(chuàng)造獨特的和前所未有的某種成果,在進行計劃和執(zhí)行計劃的時候,項目成本、進度和質(zhì)量目標是建立在假設而不是事實的基礎上。P63-DX18.應該向每一團隊成員定義并解釋項目的原則、做法、方式和技巧。P6419.有效的項目溝通就是在項目管理過程中設置溝通渠道,讓所有合適的人在合適的時間了解項目的相關(guān)信息。P6420.質(zhì)量標準讓項目團隊能夠以此為依據(jù)來定義項目質(zhì)量的各個要素。P6521.一個項目的成功從質(zhì)量方面而言最終由客戶來決定。P6522.如果項目的開始就定義一個有助于風險降低、監(jiān)控和管理的過程,項目成功的可能

19、性就會上升。P6523.成功的項目管理的一個重要特征首先是承認項目的變更是(不可避免的,并為此在項目早期就建立一套靈活的變更管理體系,以提高項目對內(nèi)外部環(huán)境變化的適應能力和項目的成功率。P65-DT24.項目利益相關(guān)者分析是用來確定項目的項目利益有關(guān)者,并對他們的利益關(guān)系和對項目影響力進行評估的一種分析方法。P66-X25.項目利益相關(guān)者:凡是和項目有一定的利益聯(lián)系,能夠影響項目活動或被項目活動所影響的個人或團體。P67-M2009/726.項目利益相關(guān)者按照影響項目的方式可分為;源生項目利益相關(guān)者和衍生項目利益相關(guān)者。P67-A T27.項目利益相關(guān)者分析的實施步驟:(1編寫項目利益相關(guān)者列

20、表。內(nèi)部圓環(huán)代表最重要的項目利益相關(guān)者。先確定源生項目利益相關(guān)者,再確定衍生項目利益相關(guān)者。內(nèi)部的圓環(huán)代表最重要的項目利益相關(guān)者;(2編寫項目利益相關(guān)者的信息表格。(3項目利益相關(guān)者分析。P68-AX/論述(4識別會影響項目設計和成功的風險和假設。(5制定相應的策略。28.項目對不同項目利益相關(guān)者的利益的影響又可以劃分為:正面影響、負面影響和不確定的影響。P7029.資源:某個特定的項目利益相關(guān)者所擁有資源的數(shù)量以及資源能力的大小。P7030.影響力:某個項目利益相關(guān)者影響(推動或阻礙項目進行的能力。P7031.利益相關(guān)度:項目利益相關(guān)者的需求和利益受項目影響的程度。P71-DT*chap4案

21、例1 P75-83 客戶需求分析及溝通有效性1.(需求是產(chǎn)生項目最主要的原因和驅(qū)動因素。P75-CT2.一般情況下,項目產(chǎn)品能否被客戶接受取決于客戶的需求和產(chǎn)品特性的結(jié)合程度。P76-DX3.馬斯洛需求層次論:生理需求(水、食物、睡眠、溫暖、健康、鍛煉、性欲;安全需求(生理安全和經(jīng)濟保障、免受威脅,舒適,和平;社交需求(被接納,群體成員身份,與成功團隊的聯(lián)系,愛情和親情;尊重需求(重要的項目,對智力、名譽和身份等個人優(yōu)點的認可;自我實現(xiàn)的需求(具有挑戰(zhàn)性的項目,創(chuàng)新和創(chuàng)造的機會,在高層次上的學習;需求(滿足需求的動機。P77-M 2009/7多選4.項目客戶需求的分析步驟:溝通的有效性。1籌備

22、工作;2與客戶代表溝通;3透過現(xiàn)象分析潛在的需求,確定客戶需求重點,并在此基礎上制定客戶信息采集大綱;4客戶需求信息的核實和深入訪談;5制作客戶需求分析報告。1確定和排列客戶需求重點,并把客戶需求轉(zhuǎn)化為項目需求/項目的技術(shù)路線。2利用自然的語言描述項目的需求;3利用示意圖和圖表的需求表現(xiàn)出來;4對客戶需求的未來發(fā)展做出預測,并制定項目需求的跟蹤系統(tǒng)。5確定需求分析報告的分發(fā)清單;6確定產(chǎn)品功能和客戶需求之間的關(guān)系;P79-L1全面了解客戶群體所處的環(huán)境;2在與客戶溝通時注意抓住重點,以期能和客戶進行深入的溝通;3注意引導客戶;4確保項目團隊對客戶需求的理解和客戶的真實需求是一致的;5由于項目的

23、不確定性,項目中可能存在尚未確定的客戶需求;6建立完整的需求調(diào)查文檔和記錄體系。2010/7 簡答5.產(chǎn)品功能可以分為:1按重要性分類,分為基本功能和輔助功能;P80-AX2按客戶要求分類,分為必要功能和不必要的功能;P81-BX3按性質(zhì)分類,分為使用功能和美觀功能;P81-CX6.質(zhì)量功能展開QFD:可以看做是由一系列關(guān)系組成的網(wǎng)絡,通過這一網(wǎng)絡,客戶需求被轉(zhuǎn)化為(產(chǎn)品質(zhì)量特征,產(chǎn)品的設計則通過客戶需求與質(zhì)量特征之間的關(guān)系被系統(tǒng)地“展開到產(chǎn)品的每個功能組成中,并進一步”展開“到產(chǎn)品的每個零部件和生產(chǎn)流程中。M 2009/77.三種廣泛接受的模式,日本綜合QFD模式、美國供應商協(xié)會的四階段模式

24、ASI和GOAL/QPC模式。P84-AD8.(ASI模式由于其結(jié)構(gòu)簡明,已經(jīng)成為歐美企業(yè)QFD構(gòu)建的主流模式。P85-T 2009/79.對質(zhì)量屋詳細組成圖各要素的詳細說明:1A客戶需求;2B項目計劃矩陣;3C項目需求;4D技術(shù)相關(guān)矩陣;5E技術(shù)矩陣;6F關(guān)系矩陣。P85-L10.QFD不僅是一種項目產(chǎn)品開發(fā)工具,更是一種(管理思維和方法論。P89-AX11.項目價值是以最優(yōu)的資源配置有效地實現(xiàn)項目所在的組織、項目客戶和項目的需求。注重了項目的成本因素并做了擴展。最優(yōu)的資源配置不公是對組織總體來說最低的成本,還要綜合考慮客戶和項目利益相關(guān)者的成本。P92-AX/CM 2010/7 單選12.

25、在項目設計階段,需求綜合考慮的價值因素很多,在對項目價值進行定義時不公要承認和注意項目中的價值的多樣性,同時還必須關(guān)注和管理項目中價值含義的動態(tài)發(fā)展。P92-DX13.垂直V ertical Logic明確了開展項目的(工作邏輯,闡明了項目中目的、目標、分解目標、產(chǎn)出、活動的因果關(guān)系(即為了做什么,將產(chǎn)出什么和要做什么,并詳細說明了項目中重要的假設條件和不確定因素(第4列。P98-A T 14.水平邏輯horizontal logic定義了如何衡量項目目的、目標、分解目標、產(chǎn)出和項目活動及其相應的證實手段(第2列和第3列。P98-DX*chap5案例1 溝通有效性1.項目啟動:指成功啟動一個項

26、目的過程,項目啟動最主要的目的是為了獲得對項目的授權(quán)。P103-AX2.項目啟動過程是由(項目團隊和項目利益相關(guān)者共同參與的一個過程。P103-DT3.(正式確立項目目標是項目啟動最重要的目的之一。P104-CT4.(目標管理是運用預先確定的目標把傳統(tǒng)的管理理念和行為科學方法結(jié)合起來的一種管理方法。P104-M 2009/75.項目的目標(三個層次:戰(zhàn)略性項目目標、策略性目標和具體的項目目標。P106-A T 2010/7單選6.為了有效地確定項目目標,應遵循一系列原則,SMART原則:specific具體性、measurable可考核性、Attainable可達到性、Result-orien

27、ted/Relevant(關(guān)注結(jié)果、相關(guān)性和Time-based(時間性的首字母組成。結(jié)果導向P107-A T 2010/7 簡答7.項目目標的特征:1目的的層次性;多樣性;協(xié)調(diào)性;P108-L 2009/78.確定項目目標的重要性:1確定項目目標這一過程能夠提高項目成員對管理項目的參與度,即能夠集中大家的智慧,又能調(diào)動積極性,還使項目成員對項目有深刻的認識和了解。2確定項目目標也能為那些價值觀和背景不相同的項目利益相關(guān)者提供一個共同的決策基礎和努力方向;3由于項目目標是團隊成員共同制定的,它不僅使團隊成員更能控制自己的成績,而且這種自我控制可以成為更強烈的動力,推動他們盡自己最大的力量把工作

28、做好;4確定項目目標后,由于有了一套完善的目標考核體系,就能夠按每個團隊成員的實際貢獻大小如實地對他們的工作績效進行評價,從而提高項目的績效管理水平;5項目目標的確定有利于項目團隊隨時測量自己的進度與距離目標實現(xiàn)的遠近,從而隨時對項目做出適宜的調(diào)整。P109-論述2010/79.項目建議書:是項目啟動最重要的依據(jù)之一。是由(項目發(fā)起人在確定了項目需求后編寫的。中包含的信息應該全面并具有說服性,這是因為建議書的目的是為評估項目建議書的專家提供相關(guān)的項目信息,并說服這些專家批準項目。P109-A T/M 2009/710.項目建議書的內(nèi)容:1封面和標題;2摘要;3簡介;4問題/需求/情況描述;5解

29、決方案;6成本/收益分析;7風險分析和機會識別。P110-L11.一個好的項目建議書必須:正確和無偏見、清晰、有效。P112-AD/T12.項目章程是一份由項目團隊以外的、對組織資源有控制權(quán)的直接管理者和支持項目的管理者所簽發(fā)的書面文件。其目的是正式承認項目的地位,授權(quán)項目經(jīng)理能夠在項目內(nèi)部調(diào)配組織資源用來開展項目活動。P113-DT/M/X 13.定義項目目的和目標。這個部分可以簡要地敘述一下在制定項目目標時確定的項目的戰(zhàn)略性和策略性目標,這個任務必簡潔明了。P115-DX14.項目產(chǎn)品,具體描述項目產(chǎn)品的性質(zhì)和特征,定義項目的可交付成果。P115-X15.指定項目經(jīng)理。正式委任項目經(jīng)理是項

30、目章程的目的之一。在這個部分應闡述項目經(jīng)理獲得的授權(quán)范圍和程度,確保項目經(jīng)理能夠獲得足夠的權(quán)力以調(diào)撥資源對項目進行管理。P115-X16.編寫項目章程的意義:項目章程作為正式的項目授權(quán)文件,不僅給項目樹立了合理地位,提高了項目在組織內(nèi)部的顯著性,而且能直到調(diào)配資源、知會項目進度的作用,讓項目經(jīng)理能夠有權(quán)在項目內(nèi)部調(diào)配資源,以達到項目的預期目的。項目章程能夠清晰地描述項目所需要的資源和時間投入,需要哪些部門的協(xié)助,項目的進度,以及誰負責項目的各個方面。項目章程的主要優(yōu)點體現(xiàn)在它簡潔明了,用簡練的語言描述了項目的宗旨和目的,既交待了主要內(nèi)容,又將細節(jié)省略了,避免了讓細節(jié)來混淆信息。項目章程不僅給了

31、項目一種組織內(nèi)容的合理地位,而且正式地宣布了項目啟動和項目的目的。P116論述17.一個良好的項目啟動會議包括以下幾項:1介紹所有到會人員的基本情況;2準備好所有與項目創(chuàng)建和啟動相關(guān)的項目資料;3講解項目團隊的項目章程,概述項目定義中的內(nèi)容;4講解初步的項目工作方法和綱要(包括何時和怎樣匯報項目的工期和狀態(tài)、病假、休假制度,資金分配制度等;5針對一些重點問題進行討論;6為項目團隊的成員確定方向,討論項目團隊、業(yè)主和項目利益相關(guān)者的重要職責和責任;7回顧項目啟動階段和項目到目前為止所取得的成果;8準備好項目中重大任務的責任分配,使與會人員明白項目將如何展開。9準備好客戶的相關(guān)資料。10準備好項目

32、辦公地點的后勤工作;11確定項目團隊成員的職位和角色。P117-案例P117-118 招開會議的內(nèi)容2010/7chap6 案例 2 1. 項目范圍含義：項目產(chǎn)品范圍（項目所要生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的特征和功能） 、項目工作范圍（為生產(chǎn)項目可交付成 果所必須開展的所有項目工作，可交付成果可以是一種產(chǎn)品、一項服務或成果） 。P121-AT 2. 項目范圍管理；為了成功完成項目，對項目工作包括什么與不包括什么的定義和控制過程。這個過程用于確保項 目團隊和項目利益相關(guān)者對項目的可交付成果以及生產(chǎn)這些可交付成果所進行的工作有一個共同的理解，并保證 項目包含了所有要做的工作而且只包含了這些工作（沒有多余的工作

33、 沒有多余的工作）P121-M 2009/7 沒有多余的工作 3. 范圍管理的基本流程：范圍管理計劃編制和范圍定義階段、工作分解階段、范圍核實階段和范圍變更控制階段。 P121-AD/T 4. 項目團隊主要依據(jù)（項目章程）進行項目范圍計劃。P122-AX 5. 項目范圍說明書：是項目文檔中最重要的文件之一，它進一步并且正式明確了項目所應該產(chǎn)生的成果和項目可交 付的特征，并在此基礎上進一步明確和規(guī)定項目利益相關(guān)者之間希望達成共識的項目范圍，為未來的項目的決策 提供一個管理基線 baseline. P126-M 6. 項目范圍說明書應該：文字清晰、準確、盡量避免出現(xiàn)過多的專業(yè)術(shù)語。P126-CX

34、7. 項目范圍說明書的內(nèi)容：項目目標；產(chǎn)品的特征和客戶的接受標準；項目可交付成果清單；項目的限制條件；項 目假設條件；項目的需求識別；項目組織團隊；識別出的項目風險；項目里程碑；項目的成本計劃；P126-BD2009/7 多選 8. 項目的（假設條件） ，是為了進行項目計劃，而被假定為存在的、真實的一些因素。P127-DX 9. 項目章程和項目范圍說明書在很多內(nèi)容上都是重復的，但是其用途和詳細程度不一樣。項目章程是說明項目團隊 已經(jīng)取得了授權(quán)并以此來開展項目工作的正式文件，而項目范圍說明書是說明項目團隊開展項目管理工作的基礎 和依據(jù)。在實際的項目管理過程中，項目團隊依據(jù)項目章程來制定項目范圍說

35、明書。P129-DT/案例 10. 工作分解結(jié)構(gòu)：是一個以項目的可交付成果為中心的，為了完成項目的目標和創(chuàng)造項目的可交付成果，由項目團 隊進行的一種對項目工作有層次的分解。WBS 定義和組織了項目的全部范圍。P130-M 2010/7 11. 運用工作分解結(jié)構(gòu)的基本方法 ：1）類比法；2）自上而下法；常規(guī)方法 3）自下而上法；P131-CD 2010/7 單選 12. （自上而下）是構(gòu)建 WBS 的常規(guī)方法，即逐步將工作分解成下一級的多個子項。P131-DX 13. 戰(zhàn)略和客戶驅(qū)動下的 WBS：戰(zhàn)略、項目使命/目的、項目目標、項目可交付成果、項目工作分解。 14. （制定 WBS 詞典，進行工

36、作單元編碼）是對 WBS 的編碼在整個 WBS 的制定過程中是很重要的一步，編碼工作 在開始制定 WBS 的時候就可以開始。在進行編碼工作后就可以開始制定工作分解結(jié)構(gòu)詞典，也就是對工作分解結(jié) 構(gòu)的每項工作給予定義。P138-X 15. （工作包編碼）如果這個工作包的執(zhí)行不理想，項目管理人員在審核該工作包時， （只要一看編碼，就知道哪里出 問題，這個問題是由誰負責） 。P139-BX/T 16. 工作分解結(jié)構(gòu)描述的是一個管理思路，是一個設計和計劃的思路，這個思路協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊成員（形象 化）地在一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)下準確地界定項目工作。P140-DT 17. 項目范圍核實是利用規(guī)范化的程序，獲

37、得項目客戶和相關(guān)的項目利益相關(guān)者對項目范圍和（項目可交付成果）的 正式接受。項目范圍核實一般都是在項目的各個階段和（收尾階段）對項目的可交付成果的交付成果和工作結(jié)果 進行審查和驗收。P141-CT 2010/7 填 18. 項目范圍變更管理：對(項目范圍的變更進行管理的過程，主要目的：1）影響造成項目變更的因素，并盡量使這 些因素向有利的方向發(fā)展；2）判斷項目范圍的變更是否發(fā)生；3）一旦范圍變更已經(jīng)發(fā)生，如何采取實際的處理 措施。 P143-CX/DD 2009/7 多選 19. 項目范圍變更管理的目的： （為了保護已經(jīng)達成一致的項目范圍的實現(xiàn)） 。P145-DX 20. 項目范圍變更的管理流

38、程：1）提出范圍變更；2）變更評估；記錄變更請求；對變更請求產(chǎn)生的原因進行分析； 分析相應變更請求的必要性并對變更請求的可行性進行研究；根據(jù)變更請求，由分析人員分析變更請求對現(xiàn)有進 度、成本、質(zhì)量的影響程度，并分析變更請求對相關(guān)項目利益相關(guān)者的影響，添加相應的變更請求中。3）實施變 更。1對項目變更請求排列優(yōu)先級；2識別實施變更相關(guān)的風險和制定相應的風險應對計劃；3在客戶和項目利益 相關(guān)者之間協(xié)商項目變更所造成的影響，解決實施變更所需要的條件；4將項目變更加入現(xiàn)有的項目計劃中，更新 相應的項目文檔； 5在變更實施期間進行相應的控制和管理， 記錄實際項目變更所帶來的影響， 并總結(jié)吸取的教訓。 P

39、146-論述 2009/7 第 6 頁 共 8 頁 P146-148 如何控制用戶變更 P143-148 項目范圍說明書 項目經(jīng)理的專職性 項目范圍的現(xiàn)實性 項目溝通 工作慎密、謹慎 團隊建立、關(guān)鍵部門領(lǐng)導納入團隊之中 *chap7 1. 風險分析不只是為了減少損失，也是為了（尋找機會） ，應該以積極的態(tài)度進行風險分析，對提高項目團隊的士氣 至關(guān)重要。P154-DX 2. 項目風險識別的概念：識別和確定項目究竟存在哪些風險，這些風險可能影響項目的程度和可能帶來的后果的一 項項目風險管理工作。項目風險識別的（主要任務）是找出項目風險，識別引起項目風險的主要因素，并對項目 風險后果做出（定性）的估

40、計。P154-BT 2009/7 填 3. （檢查表）是項目管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。P155-AX 4. （頭腦風暴法）又叫集思廣益法，對于風險識別來說，頭腦風暴法是一種運用創(chuàng)造性思維、發(fā)散性思維和專家經(jīng) 驗，通過會議的形式去分析和識別項目風險的方法。P157-M 5. 層次分析法：項目風險識別中最常用的一種方法是利用系統(tǒng)分解的原理，將一個復雜的項目分解成比較簡單和容 易認識的子系統(tǒng)或系統(tǒng)元素，從而識別各子系統(tǒng)或系統(tǒng)要素造成的風險的方法。P158 6. 流程圖法：給出一個項目的工作流程，項目各部分之間的相互關(guān)系等信息的圖表，具體包括項目系統(tǒng)流程圖、項 目實施流程圖和項目作業(yè)流程圖等

41、各種形式的不同詳細程度的項目流程圖。 7. （情景分析法）是通過對項目未來的某個狀態(tài)或某種情況（情景）的詳細描述并分析所描述情景中的風險與風險 要素，從而識別項目風險的一種方法。P159-CT 8. 項目風險識別的程序：1）識別并確定項目有哪些潛在的風險。2）識別引起這些風險的主要影響因素；3）識別項 目風險可能引起的后果。P166-L 9. 風險評估的目的：1）對項目風險進行比較和評估，確定綜們的先后順序。2）通過風險評估，確定風險事件間存 在的內(nèi)在聯(lián)系；3）考慮各種不同風險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，如何才能化威脅為機會；4）進一步量化已識別風險 的發(fā)生概率和后果，減少風險發(fā)生概率和后果估計中的不

42、確定性。P168-L 10. 項目風險評估標準分為（計劃風險水平）和（可接受風險水平）兩個層次。P170-AT 11. 計劃風險水平，即在項目實施前分析估計得到的或根據(jù)以往的管理經(jīng)驗得到的并認為是合理的風險水平。對這一 風險水平，在不需采取特別控制措施的條件下，項目目標基本能得以實現(xiàn)。P170-BX 12. 可接受風險水平，即項目主體可以接受的，經(jīng)過一定的努力，采取適當?shù)目刂拼胧?，項目目標能夠?qū)崿F(xiàn)的風險水 平。P170-BX 13. 確定項目風險整體水平和風險等級，項目風險評估流程：1）系統(tǒng)研究項目風險背景信息；2）確定風險評估標準； 3）確定項目風險水平；4）將單個風險水平與單個度評估基準、

43、項目整體風險水平與整體評估基準對比，看一看 項目風險是否在可接受的范圍之內(nèi)。P170-L 14. 項目風險評估的常用方法：損失期望值法；模擬仿真法；專家決策法；風險分類矩陣；概率影響矩陣；P172-X 15. 項目風險應對策略，其一是當項目整體風險超出可接受水平很高時，由于無論如何努力也無法完全避免風險所帶 來的損失，應該立即停止項目或取消項目；其二是當項目整體風險超出可接受水平不多時，P179-D 16. 項目風險應對策略：風險回避措施；轉(zhuǎn)移策略；化解策略；容忍策略；利用策略；P179-L 17. 回避風險包括主動預防風險和（完全放棄）兩種 P179-T 2010/7 *chap8 1. 項

44、目的外在組織環(huán)境：項目所在組織的組織結(jié)構(gòu)，職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。P187-X 層次型）結(jié)構(gòu)，主要適用于日常運營型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。P187-T 2009/7 2. 職能型組織結(jié)構(gòu)：是一種典型的（層次型 層次型 3. （項目型組織結(jié)構(gòu)）是一種模塊式的組織結(jié)構(gòu)，主要適用于開展各種業(yè)務項目的組織，是一種專門為開展一次性 和獨特性的項目任務而建立的組織結(jié)構(gòu)。P188-X 第 7 頁 共 8 頁 矩陣型組織結(jié)構(gòu)是直線型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合，既適合日常運營業(yè)務，又可以適應項目開發(fā)工作。 P188-X 5. （任務和文化）是項目組織框架的軟約束，直接影響項目組織的士氣。P192-T 6. 考慮到項目的任務導向文化不同于企業(yè)等級層次組織結(jié)