現(xiàn)代化酒店洗浴桑拿人事部規(guī)劃方案匯編

1、. . . . 現(xiàn)代酒店、洗浴、桑拿人事部規(guī)劃（方案）目 錄第一章  企業(yè)人力資源規(guī)劃 第二章  招聘與配置 第三章 培訓與開發(fā) 第四章  績效管理 第五章  薪酬福利管理 第一章  企業(yè)人力資源規(guī)劃 1、組織結構的類型：（1）直線制；又稱軍隊式結構，最簡單的集權式組織結構形式，按垂直系統(tǒng)建立，不設職能機構（優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題與時，管理效率比較高。）（2）直線職能制；以直線制為基礎，實行統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結

2、合的組織結構形式。是集權和分權的結合，在企業(yè)中應用最為廣泛。（3）事業(yè)部制；也稱分權制結構，在直線職能制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則。（優(yōu)點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動；各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。（4）矩陣制；（5）子公司和分公司。子公司具有單獨的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)權；分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律和經(jīng)濟上均無獨立性 2、影響和制約組織結構的因

3、素：（1）信息溝通；（明確工作容和性質(zhì)、職權和職責關系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞，不論是上傳還是下達，都應經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能隨意超過；要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，這要求組織設計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設崗；重視非式組織在信息溝通中的作用，共同工作使人們形成一種獨特的人際關系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結構設計必須尊重非正式組織與其溝通方式。）（2）技術特點；（3）經(jīng)營戰(zhàn)略；（4）管理體制；（5）企業(yè)規(guī)模；（管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置

4、的管理機構多）（6）環(huán)境變化（企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有效大的不確定性，遺要求在力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力） 3、部門結構模式：以工作任務為中心（直線制、直線職能制、矩陣結構）、成果為中心（事業(yè)部制、模擬分權制）和以關系為中心（跨國公司、子公司） 4、系統(tǒng)反映組織結構的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖（包括：業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制） 5、企業(yè)組織機構外部環(huán)境：政治和法律環(huán)境；經(jīng)濟環(huán)境；科技環(huán)境；社會文化環(huán)境；自然環(huán)境。 6、組織結構決定組織機構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn) 7、正式組織特征：容：以組織

5、人格為特征的行為；本質(zhì)特征：行為或力的相互作用；體系化的系統(tǒng)；動態(tài)、發(fā)展。非正式組織是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng) 8、工作崗位分析：目的：制定制度；招聘任用；培訓開發(fā)；工作設計。任務：崗位描述；崗位要求；主要容：崗位名稱；崗位任務；崗位職責；崗位關系；崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析；（前幾項為崗位描述）任職資格條件（崗位要求）。 9、改進崗位工作設計的容：（1）擴大工作圍：1）工作擴大化（橫向：幾人共同負責幾個工序；縱向：工人參與計劃指定）；2）工作豐富化：（2）工作滿負荷；（3）勞動環(huán)境的優(yōu)化：1）影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：a)工作地的組織；b)照明與色彩c)設備、

6、儀表和操縱器的配置；2）影響勞動環(huán)境的自然因素。 9、因事設崗是設置崗位的基本原則，具體為：最低數(shù)量、有效配合、最大效益、科學系統(tǒng) 10、崗位工作設計的前提條件：工作崗位分析；目標：提高崗位效率+滿足員工個人發(fā)展要求 11、企業(yè)勞動組織的容除勞動定額和編制定員外，還包括：（1）勞動分工與人員配備；（2）勞動組織形式：作業(yè)組（最基本）；生產(chǎn)班組（最普通）；工段、車間和廠部的組織；（3）勞動力的構成；（4）工作時間和輪班制；（5）工作地的組織；（6）操作合理化 12、崗位分析的作用：為選拔、任用奠定基礎；為考核、晉升提供依據(jù)；改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；人事計劃、人才預測的前提；崗位評價

7、的基礎。 13、勞動定員的作用：企業(yè)用人的科學標準；勞動工資計劃的基礎；企業(yè)部勞動力調(diào)配的主要依據(jù)；利于企業(yè)加強管理；利于提高員工隊伍的素質(zhì)。 14、勞動定員的原則：以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；以精簡、高效、節(jié)約為目標；各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)；人盡其才、人事相宜；創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的外環(huán)境。 16、勞動定額的表現(xiàn)形式：時間定額和產(chǎn)量定額。 17、勞動定額的作用：組織生產(chǎn)和組織分配。（1）就組織和動員廣大員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段；（2）就編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)；（3）就正確組織勞動與合理定員的基礎。 18、勞動定額的種類：現(xiàn)行定額；計劃定額；不變定額；設計定額

8、19、勞動定員定額標準的分類。（1）按其使用圍，分為全國通用標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準。按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。 20、定員定額標準的容：定員額標準的適用圍和使用說明；各類人員的劃分圍；崗位設置與工作量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設備的名稱與規(guī)格；各崗位、設備的定員人數(shù)與各主要崗位對人員素質(zhì)的要求。 21、定員標準形式一般分為：單用工標準和服務比例標準。 22、部供給的預測方法：人力資源信息庫（技能清單；管理能力清單）、管理人員接替模型、馬爾可夫預測模型 23、外部供給的影響因素：人口政策與現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；就業(yè)偏好 24、需求分析的方法：集體預測法（德爾菲法）、回歸分析法

9、（趨勢分析、計量模型分析）、勞動定額法（N=W/q（1+R）、轉(zhuǎn)換比率法、計算機模擬法（最復雜、最精確） 25、解決企業(yè)人力資源供不應求的方法有：相對富余的人調(diào)往空缺職位；培訓或晉升，補充高技術人員短缺，部無法滿足時擬定外部招聘計劃；采取應急措施，延長工時適當加報酬；提高勞動生率，機器代替人；聘用非全日制臨時工；聘用全日制臨時工 26、解決人力資源供大于求的方法：永久辭退；合并精簡；提前退休；提高人員素質(zhì)制定輪訓計劃；開辦第三產(chǎn)業(yè)；減少工作時間隨之降低工資水平；多人分擔一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。 27、人力資源管理制度規(guī)類型：企業(yè)基本制度；管理制度；技術規(guī)；業(yè)務規(guī)；個人行為規(guī)。 2

10、8、制定人力資源管理制度的基本要求：從實際出發(fā)；根據(jù)需要；建立在法律和社會道德基礎上；系統(tǒng)和配套；合情合理；先進性。 29、制度化管理是以制度規(guī)為基本手段協(xié)調(diào)組織集體協(xié)作行為的管理方式。 30、制度化管理的主要特征：在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，并作為規(guī)而制度化；各機構、各層次不同職位形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來；以文字形式規(guī)定職位特性以與該職位對人的應用素質(zhì)、能力等要求；所有權與管理權相分離；管理人員在實施管理時有三個特點（一是根據(jù)因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要

11、受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定）；管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個人。 31、制度化管理的優(yōu)越性：個人與權力相分離；理性精神合理化的體現(xiàn)；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。 32、工資項目預算的程序：最低工資標準；物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度，物價指數(shù)只會大于或等于最低工資標準的調(diào)整幅度，取其增長幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標準；工資指導線。 33、社會保險費與其他項目預算步驟：分析相關項目有無增加或減少，標準有無提高或降低；掌握各種關員工工資水平的數(shù)據(jù)資料；企業(yè)中上一年度工資與社會保險等方面相關統(tǒng)

12、計數(shù)據(jù)和資料。 34、人力資源管理費用的編制依據(jù)：相關政策與法律法規(guī) 35、人力資源管理部門的費用預算的原則：“分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行”第二章  招聘與配置 1、招聘環(huán)境：外部環(huán)境（經(jīng)濟條件、勞動力市場、法律法規(guī)、政府管理、社會文化）和部環(huán)境（戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃、財務預算、組織文化、管理網(wǎng)絡） 2、組織人員配置分析：總量配置；結構配置；質(zhì)量配置；工作負荷合理狀況；人員使用效果分析。 3、招聘的核心就實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。招聘需求產(chǎn)生的原因：組織人力資源自然減員；組織業(yè)務量的變化；人力資源配置情況不合理。 4、工作分析的流程：（1）準備階段：確定工作分析的目

13、標和側(cè)重點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；（2）實施階段：與參與工作分析的有關人員進行溝通；制定具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作信息；（3）結果形成階段：與有關人員共同審核和確認工作信息；形成職務說明書；形成任職條件說明；（4）應用與反饋階段：職務說明書的使用培訓；使用職務說明書的反饋與調(diào)整； 5、工作分析目的：為空缺崗位招聘員工；確定績效考核的標準；確定薪酬體系；培訓與開發(fā)。 6、工作分析的基本方法：觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志法、工作實踐法、典型事件法 7、工作說明書的主要容：工作標識、工作綜述、工作活動和程序、工作條件、社會環(huán)境、工作權限、績效標準、聘用條件和

14、工作規(guī) 8、工作說明書的編寫要求：清晰、具體、簡短 9、編寫工作說明書注意事項：符合邏輯；語言通俗，避免專業(yè)術語；表明各項職責所出現(xiàn)的頻率 10、關鍵勝任能力因素：必備任職資格（教育水平、工作經(jīng)歷、技術技能、和個人特點）、理想任職資格條件（認知能力、與工作風格有關的因素、人際交往能力） 11、勝任特征分析：發(fā)現(xiàn)（途徑：資料分析；關鍵事件法）；界定（容：勝任力定義；行為描述；劃分等級）；評估 12、招聘策略：招聘計劃（招聘中的核心任務）；人員策略（主管積極參加、招聘人員熱情、公正并具備相應的知識）；地點策略（確定招聘圍、就近選擇節(jié)省成本、選擇地點固定）；時間策略（在人才供應高峰期招聘、確定好招聘

15、的時間） 13、招聘計劃包括：人員需求清單、招聘信息發(fā)布的時間和渠道、招聘團人選、招聘者的選擇方案、招聘的截止日期、新員工的上崗時間、招聘人選、招聘工作時間表、招聘廣告樣稿。 14、獵頭公司的工作程序：分析客戶需要；搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和測評；提交候選人的評價報告；跟蹤與替換 15、與獵頭公司合作應注意的事項：對其資質(zhì)進行考察、約定雙方的責任與義務、選擇最好的公司和顧問 16、人員選擇的方法：筆試（最古老最基本，通過測試應聘者的基礎知識和素質(zhì)能力的差異判斷其對崗位的適應性）；面試（最常見，直接面對應聘者信息全面）；情景模擬（非常有效，通過觀察應聘者的行為過程和行為效果判斷其綜合

16、素質(zhì)）；心理測試（先進，通過量化心理特征，衡量其智力水平和個性差異，具有客觀、確定和可比的優(yōu)點） 17、人員選擇方法應用圍：經(jīng)營管理能力（情境模擬中的文件筐方法等）;人際關系能力（情境模擬中的無領導小組討論等）;智力狀況（筆試方法等）;工作動機（心理測試、情境模擬、面試等）;心理素質(zhì)（心理測試中的投射測驗）;工作經(jīng)驗（資歷審核、面試中的行為描述法等）;身體素質(zhì)（體檢） 18、面試的步驟：準備階段；開始階段；正式階段；結束階段；評價階段。 19、面試中常犯的錯誤：目的不明確；不清楚合格者應具備的條件；缺少整體結構；偏見影響面試（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）。 20、BD面試（行為面試

17、）的假設前提：一個人過去的行為最能預示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事 21、BD面試目的：了解應聘者的工作經(jīng)歷，判斷其應聘目的，預測其未來行為模式；對其行為模式與崗位行為模式相比較。 22、人員選擇時應注意的問題：簡歷并不能代表本人；工作經(jīng)歷比學歷更重要；不要忽視求職者的個性特征；讓應聘者更多地了解組織；給應聘者更多的表現(xiàn)機會；注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者；關注特殊人員；慎重做決定；面試考官要注意自身的形象。 23、面試方案的設計 面試的準備階段（確定面試的目標科學地設計面試的問題選擇合適的面試類型確定面試的時間和地點）；面試的開始階段（消除應聘者的緊情緒，創(chuàng)造寬松氣氛）；正式面試階段

18、；結束面試階段（正式結束之前應給應聘者一個機會，詢問其是否有問題要問）；面試評價階段：根據(jù)面試記錄表對應聘人員進行評價。 24、招聘應急方案：1、招聘備選方案：部調(diào)配、加班、轉(zhuǎn)包、兼職、租賃員工、工作的重新設計；2、招聘需求為正值：外部招聘、部招聘、部晉升、技能培訓；3、招聘需求為負值：招聘凍結、提前退休、增加無薪假期、裁員 25、離職面談的容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作比較，改進意見，結論等。 26、離職面談的技巧：離職面談的準備（時間以20-40分鐘）、離職面談中的咨詢技巧、離職面談后的作業(yè)。 27、當員工提出辭職時，要注意：快速做出反應、為員工解

19、決困難把他爭取回來。 28、降低員工流失的措施：物質(zhì)激勵措施（1、支付高工資：提高勞動生產(chǎn)率、開發(fā)產(chǎn)品增加利潤；2、改善福利措施：福利+高工資+休息日多）；精神激勵措施（1、滿足干事業(yè)的需要；2、強化情感的投入；直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣；3、誠心誠意留人；4、不同階段的留人措施：（1）引入階段；盡快適應環(huán)境；（2）成長階段：肯定工作、加強培訓；3）飽和階段：培訓、晉升；（4）衰落階段：福利）第三章培訓與開發(fā) 1、培訓基本容：制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓制度實施辦法；企業(yè)培訓制度的核準與施行；企業(yè)培訓制度的解釋與修訂 2、具體培訓制度：（一

20、）培訓服務制度（首要制度）l容：制度條款和協(xié)約條款；（二）入職培訓“先培訓、后上崗”、“先培訓、后任職”；（三）培訓激勵制度；個人、部門、企業(yè)；（四）培訓考核評估制度：評估是培訓發(fā)展的中心環(huán)節(jié)，評估必須100%進行，而且要標準一致過程開放、公平。（五）培訓獎懲制度：獎懲是培訓管理制度順利實現(xiàn)的關鍵，獎懲標準應統(tǒng)一明確。（六）風險管理制度：堅持“利益獲得原則”，誰投資，誰受益；并嚴格地區(qū)分一般培訓和特殊培訓；制度解釋；培訓是一種生產(chǎn)性投資 3、企業(yè)培訓制度：指能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)與其活動的各種法律、規(guī)章、制度與政策的綜合。培訓的主體為企業(yè)和員工 4、崗位培訓：原則（結合職業(yè)、按需施教）；

21、本質(zhì)（提高從業(yè)人員總體素質(zhì)） 5、崗位培訓制度：地位（培訓制度最基本和最重要的部分）；容（培訓立法與政策+各環(huán)節(jié)的規(guī)化）；核心（培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行） 6、培訓規(guī)劃工作程序：（一）分析和評估企業(yè)發(fā)展目標；（二）明確培訓理念、確定員工發(fā)展區(qū)域；（三）明確員工發(fā)展規(guī)劃的主要項目（1.完善教育培訓的方針、規(guī)章制度和執(zhí)行措施體系;2 制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目的;3.明確員工培養(yǎng)活動的基礎和任務分擔;4.完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施;5.設計有效的員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統(tǒng);6.建立運行良好的員工培訓與開發(fā)機制;7實施規(guī)化、制度化的員工培訓活動。）；（

22、四）制定員工發(fā)展規(guī)劃（1.進行人員培訓需求分析。人員培訓需制定人員培養(yǎng)、發(fā)展計劃最重要的依據(jù)。2.設計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃。在培訓需求分析的基礎上進行培訓方案的設計工作。明確培養(yǎng)目標、培養(yǎng)容、培養(yǎng)形式和方法、培養(yǎng)經(jīng)費預算等主要培訓參數(shù)。3.行動方案的設計與開發(fā)。制定具體的可執(zhí)行的行動方案。4.對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。整個培訓過程的實質(zhì)性階段。5.對人才培養(yǎng)情況進行評估。依據(jù)培訓目標 , 對培養(yǎng)對象、培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)活動本身做一個價值判斷。） 7、員工培養(yǎng)發(fā)展的層次和容：三個層次（整體發(fā)展規(guī)劃、培訓管理計劃、）部門培訓計劃）；三個時期（長期發(fā)展規(guī)劃：其價值在于明確培訓的方向性、目標與現(xiàn)

23、實的差距和資源的配置，此三項是影響培訓效果的關鍵性因素；中期培訓規(guī)劃：短期（特定項目）規(guī)劃：最重要的考慮因素為：可操作性和效果） 8、績效分析法的工作程序：通過績效考評明確績效的現(xiàn)狀；根據(jù)工作說明書分析績效標準或理想績效；確認理想差距與實際績效的差距；確認績效差距的成因與績效差距的重要性；確認培訓需求和培訓對象；擬訂培訓計劃 9、任務與能力分析方法的工作程序：根據(jù)任務分析獲取相關信息：任務/技能/最低績效標準；對工作任務進行分解和分析；確定培訓需求和培訓對象 10、組織發(fā)展需要分析法的工作程序：確認培訓標準；確認培訓可以解決的問題；確認培訓資源；確定培訓需求和培訓對象。 11、確定培訓對象的原

24、則：總原則（當其需、當其時、當其位、當其愿）；基本原則（在最需要的時候選最需要培訓的人進行培訓；針對具體的崗位或職位與其在組織運營中的重要程度選員；充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結合。） 12、技術差距可以通過培訓解決；實施差距不能通過培訓解決 13、培訓需求分析的工作程序：（一）準備工作（建立員工背景檔案：同各部門人員保持密切聯(lián)系；向主管領導反映情況；準備培訓需求調(diào)查）；（二）培訓需求調(diào)查計劃（行動計劃、目標、方法、容）；（三）實施調(diào)查計劃（提出培訓需求動意或愿望；、調(diào)查、申報、匯總需求動意；分析培訓需求動意；確認培訓需求）；（四）分析與輸出培訓培訓需求結果 14、培訓需求分析的作用：

25、確認差距；前瞻性分析；保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性；提供多種解決問題的方法；分析培訓的價值與成本；獲取部與外部的多方支持； 15、培訓需求分析的容：層次分析（組織、工作崗位、員工個人）、對象（新員工、在職員工）、階段（目前、未來） 16、提出優(yōu)選培訓方法的要求：1、針對具體的工作任務；2、與培訓目的、課程目標相適應；3、與受訓者群體特征相適應（分析受訓者群體特征的參數(shù)：（1）學員構成：職務特征、技術心理成熟度、學員個性特征；（2）工作可離度（3）工作壓力：壓力大-積極性高；反之，低）；4、與企業(yè)文化相適應5、培訓的資源與可能性 17、征詢建議書的容：企業(yè)所尋求的服務種類；所需參考資料的類型與數(shù)

26、量；接受培訓的人員數(shù)量；項目資金；評價滿意度；服務水平的標準和流程；預期完成項目的時間；接受建議的最后時間。 18、選擇培訓機構應考慮的因素：培訓容；接受課程培訓的學員；企業(yè)自身特點 19、設置培訓課程的基本環(huán)節(jié)：課程定位；確定目標；注重策略；選擇模式；進行評價。 20、培訓課程設置的具體操作過程：前期準備工作；設定課程目標；信息和資料的收集；課程模塊設計；課程學習與試驗；信息反饋與課程修訂。 21、培訓課程設計的基本原則：課程目標；課程容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學員；執(zhí)行者。 22、培訓中使用的印刷材料有：工作任務表；崗位指南；學員手冊；培訓者指南；測驗試卷、

27、培訓評估。 23、外聘師資：優(yōu)點（選擇圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大的吸引力；可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視；容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。）、缺點（企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險；外部教師對企業(yè)以與培訓對象缺乏了解，可能使培訓適用性降低；學校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致培訓只就紙上談兵；外部聘請教師成本較高。） 24、部開發(fā)：優(yōu)點（對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓效果；與培訓對象相互熟識，能保證培訓流的順暢；培訓相對易于控制；部開發(fā)教師資源成本低。）、缺點（部人員不易于在培訓對象中樹立威望，可能影響培訓對象

28、在培訓中的參與態(tài)度；部選擇圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。） 25、培訓評估的步驟：進行需求分析；如果可能，要建立基本的數(shù)據(jù)庫；選擇評估方法；決定評估策略；最后確定評估項目所要達到的目標；估算開發(fā)和實施培訓項目的成本/收益；設計評估手段和工具；在適當?shù)碾A段收集評估數(shù)據(jù)；對數(shù)據(jù)進行分析和解釋（有三類分析方法尤其適用，即趨中趨勢分析、離中趨勢分析、相關趨勢分析）；根據(jù)評估分析結果調(diào)整培訓項目；計算投資回報率；對培訓項目的結果進行溝通（有四種人必須得到評估結果：培訓開發(fā)人員、管理層、學員、學員的直接經(jīng)理）第四章  績效管理 1、考

29、評方法的影響因素：管理成本、工作實用性、工作實用性 2、目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四。 3、績效考評偏差的原因：考評標準缺乏客觀性和準確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考慮；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確。 4、考評階段（績效管理的中心）的程序：提高績效考評的準確性；保證績效考評的公正性（評審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)）；結果的反饋（績效面談）；考評表格的再檢驗（指標相關性、標準準確性、表格的簡易程度）；考評方法的再審核 5、考評總結階段要完成的工作：（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；（2）針對績效診斷所提示出來的各種涉與企業(yè)組織現(xiàn)存

30、的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃；（4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關容，提出調(diào)整和修改的具體計劃。 6、績效診斷的主要容：（1）對企業(yè)績效管理制度的診斷；（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷；（3）對績效考評指標和標準體系的診斷；（4）對考評者全面全過程的診斷；（5）對被考評者全面全過程的診斷；（6）對企業(yè)組織的診斷。 7、考評應用開發(fā)階段的工作容：考評者績效管理能力開發(fā)；被考評者職業(yè)能力（績效管理的功能：為人事決策提供依據(jù)；開發(fā)員工潛能）；績效管理

31、的系統(tǒng)開發(fā)（績效管理體系是前提條件）；企業(yè)組織的績效開發(fā)。全面發(fā)展 8、對考評者培訓的容（P151） 9、貫徹績效管理制度的策略：高層的支持、員工的理解和支持、管理層的全心投入 10、績效面談的種類：計劃（初期）、指導（中期）、考評（末期）、總結（結束） 11、績效反饋的基本要求：針對性（針對某種行為而不是某個人）；真實性；、與時性；主動性；能動性（因人而異、提高參與的自覺性、集中于關鍵事項、考慮下屬的心理承受能力） 12、分析績效差距方法：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。 13、行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法 14、行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法（

32、對事不對人，考核的容是其特定行為，而不是其品質(zhì)和個性特征；特點：客觀；能夠考核長期表現(xiàn)；可以掌握被考核著的績效改進措施；缺點：費時費力；不能做定量分析；不能區(qū)分工作行為的重要程度；員工個人之間不能比較）；行為錨定等級法（關鍵事件法的進一步拓展和應用；特點：精確；缺點：費用高、費事費力工作步驟：P161）；行為觀察法（關鍵事件法的發(fā)展，與行為錨定等級法相接近，主要考核各種工作行為出現(xiàn)的概率，克服了關鍵事件法不能量化的缺點，但容易出現(xiàn)忽略行為過程的結果。）；加權選擇量表法（行為量法的另一表現(xiàn)形式，用一系列的形容性或描述性的語句說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)；工作程序：P163；優(yōu)點：打分容易、

33、核算簡單、便于反饋；缺點：適用圍較?。?15、結果導向型評價方法是以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動成果。包括：目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法 16、目標管理法（MBO）的優(yōu)點是結果易于觀測；因目標共同制定員工積極性高，缺點是各部門和員工之間的績效無法橫向比較，基本步驟為：1、戰(zhàn)略目標設定；2、組織規(guī)劃目標（注意事項：目標數(shù)量不宜過多；可量化且長短結合；共同制定；有詳細步驟和時間框架。）；3、實施控制； 17、績效標準法通常用于非管理崗位的員工，與MBO相比，具有更多的考評標準，該種方法能夠解決被考評者的多樣性問題，而且可以為員工清晰準確的努力方向，該種方法的缺

34、點是管理成本較高。 18、直接指標法簡單易行但需要完善的基礎工作。管理人員的指標有：缺勤率、流動率；非管理人員的指標是：生產(chǎn)率；工作數(shù)量：（工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量）；工作質(zhì)量（顧客滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格產(chǎn)品返修率）第五章  薪酬福利管理 1、薪酬是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等 2、薪酬管理的原則：對外具有競爭力；對具有公正性；對員工具有激勵性； 3、要素比較法是通過依據(jù)不同的薪酬要素多次對崗位排序，然后在綜合考慮每一個崗位的序列等級，并得出一個加權的序列值，最終確定崗

35、位序列。工作程序為：獲取崗位信息；確定薪酬要素；選擇關鍵基準崗位；根據(jù)薪酬將關鍵崗位排序；根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；根據(jù)工資率將關鍵崗位排序；根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；確定崗位薪酬等級；使用崗位比較等級 4、要素計點法的工作程序：確定要評價的崗位系列；收集崗位信息；選擇薪酬要素；界定薪酬要素；確定要素等級；確定要素的相對價值；確定各要素與各要素等級的點值；編寫崗位評價指導手冊 5、崗位評價的目的是確認各個崗位的相對價值，為改進管理和合理確定薪酬提供依據(jù)；原則是：評價的是崗位而不是員工；全員參與；）結果公開6、薪酬市場調(diào)查工作程序：（1）確定調(diào)查目的。（整體薪酬水平的調(diào)整；

36、薪酬差距的調(diào)整；薪酬晉升政策的調(diào)整；具體崗位薪酬水平的調(diào)整）；（2）確定調(diào)查圍。（確定調(diào)查的企業(yè)；確定調(diào)查的崗位；確定調(diào)查的數(shù)據(jù)；確定調(diào)查的時間段）；（3）選擇調(diào)查方式。（企業(yè)之間相互調(diào)查；委托調(diào)查；調(diào)查公開的信息；問卷調(diào)查）；（4）統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)。（數(shù)據(jù)排列；頻率分析；回歸分析；制圖） 7、薪酬滿意度調(diào)查工作程序：確定調(diào)查對象、確定調(diào)查方式、確定調(diào)查容。 8、薪酬市場調(diào)查的方式：企業(yè)之間相互調(diào)查；委托調(diào)查（新企業(yè)/新崗位）；調(diào)查公開的信息（針對性不強）；調(diào)查問卷 9、制定薪酬計劃的工作程序：通過薪酬調(diào)查，了解本企業(yè)的薪酬水平；了解企業(yè)財務狀況，確定薪酬策略；了解企業(yè)的人力資源規(guī)劃；制定薪酬

37、計劃計算表；分析人工成本，確定其可行性；確定部門薪酬計劃；、動態(tài)調(diào)整；報批。 10、薪酬結構：固定部分（基本、崗位、技能或能力工資、工齡工資）和浮動部分（效益、業(yè)績、獎金） 11、薪酬制度的設計要點：（一）薪酬水平與薪酬結構設計：1、薪酬水平的層次；2、薪酬結構類型；3、薪酬策略與發(fā)展戰(zhàn)略的關系；（二）薪酬等級設計：1、薪酬等級依據(jù)：崗位等級；2、薪酬等級類型：1）分層式：薪酬等級多，且成金字塔型分布，員工薪酬水平隨崗位發(fā)展而提高，適合成熟的、等級型的企業(yè)。（2）寬泛式：薪酬等級少，且成平行形分布，員工薪酬水平既隨崗位發(fā)展而提高也可以隨崗位的調(diào)整而提高，適合不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)；3、薪酬等級圖分析；（三）固定薪酬的設計：1、薪酬級差，不同等級之間相差的幅度，級差小不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性，影響工作積極性，級差