創(chuàng)新觀念是再造企業(yè)文化的首要任務(wù)

1、創(chuàng)新觀念是再造企業(yè)文化的首要任務(wù)近年來(lái)，某公司從創(chuàng)新觀念入手，實(shí)施再造，使公司徹底地從落后的傳統(tǒng)氛圍中解脫出來(lái)，企業(yè)幾（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）十年積淀下來(lái)的舊觀念舊思想逐步扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，全體員工思想集中于“居危思進(jìn)、超越自我”，行為體現(xiàn)在“本色做人、出色做事”，公司整體狀態(tài)與通過(guò)改革建立的新體制新機(jī)制同聲合拍、和諧共振。一、再造的首要任務(wù)是觀念的更新和調(diào)整形成于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生產(chǎn)氛圍的總和（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）。再造的首要任務(wù)就是要適應(yīng)企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境變化的需要，不斷更新觀念，以此帶動(dòng)思維方式、行為方式的調(diào)整。以往，該公司

2、機(jī)構(gòu)人員多，社會(huì)負(fù)擔(dān)重，成本費(fèi)用高，勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，核心業(yè)務(wù)不突出，主業(yè)不精干，不少員工固步自封、不思進(jìn)取、按部就班。這種狀況難以適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的新形勢(shì)。造成這些弊病的原因有歷史的因素，比如傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的思維定勢(shì)和行為，“等、靠、要”思維，大手大腳亂花錢(qián)的思想比較典型；還有地域的因素，該公司是由原來(lái)幾家具有獨(dú)立法人的企業(yè)整（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）合而成的，原來(lái)的這幾家企業(yè)地理位置不同，文化氛圍不同，使公司以往的具有明顯的分散性特征。這種分散性的、滯后的文化在一定程度上制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，所以公司從戰(zhàn)略的高度提出了要再造。如何再造？分析深層次的原因，觀念、思維定勢(shì)的影響根深蒂固

3、。公司把更新觀念，并以此推動(dòng)思維方式和工作方式的轉(zhuǎn)變作為再造的首要任務(wù)。2003年新的領(lǐng)導(dǎo)班子組成，提出了“五個(gè)立足于”的思維理念，即立足于企業(yè)是的主體來(lái)思考問(wèn)題，自立自強(qiáng)；立足于跨越生死線、闖過(guò)存亡關(guān)來(lái)思考問(wèn)題，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感；立足于超常規(guī)來(lái)思考問(wèn)題，臥薪嘗膽，背水一戰(zhàn)（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）；立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局來(lái)思考問(wèn)題，高瞻遠(yuǎn)矚，深謀遠(yuǎn)慮；立足于全心全意依靠職工群眾辦企業(yè)來(lái)思考問(wèn)題，充分發(fā)揮職工群眾的聰明才智和創(chuàng)造力。提出了“四個(gè)最”的工作理念，即最緊迫的是效益，最關(guān)鍵的是改革，最根本的是發(fā)展，最重要的是穩(wěn)定。提出了“兩個(gè)營(yíng)造三個(gè)提升”的理念，即營(yíng)造技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造管理機(jī)制優(yōu)勢(shì)，提

4、升技術(shù)創(chuàng)新的能力和水平，提升的能力和水平，提升各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理的能力和水平。同時(shí)明確了“管理上向嚴(yán)細(xì)靠攏，制度上向科學(xué)、先進(jìn)靠攏，向適應(yīng)體制方向靠攏”的目標(biāo)。該公司有著30多年的歷史，曾經(jīng)虧損多年，這些先進(jìn)的治企理念是對(duì)該公司長(zhǎng)期的扭虧脫困工作的精神提煉，也是推進(jìn)公司各項(xiàng)改革的思想保障。隨著扭虧脫困工作和各項(xiàng)改革深入推進(jìn)，公司以思維理念、工作理念和理念為基礎(chǔ)，逐漸形成了與當(dāng)前形勢(shì)和相適應(yīng)的、切合企業(yè)實(shí)際、具有自身特色的文化，并凸現(xiàn)出主題“危機(jī)•標(biāo)桿”。從新的氛圍中，他們提煉出了被稱(chēng)為“傳家寶”的核心理念“居危思進(jìn)，超越自我”。在手冊(cè)中，他們對(duì)核心理念作了如下闡釋?zhuān)壕游Ｋ歼M(jìn)危機(jī)總

5、是與企業(yè)如影相隨。正視危機(jī)，就有化解危機(jī)，戰(zhàn)勝困難的動(dòng)力。有危機(jī)感，才能時(shí)刻保持的激情，時(shí)刻（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）保持勇于進(jìn)取的精神狀態(tài)，才能變危機(jī)為生機(jī)，變危機(jī)為良機(jī)。超越自我不斷地否定自我，才有新的跨越。挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)極限，不斷向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，向標(biāo)桿看齊，就能比自己的過(guò)去做得更好。二、通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)觀念的更新和調(diào)整企業(yè)的機(jī)制與是一種互動(dòng)的關(guān)系。一方面，“有什么樣的文化，就會(huì)有什么樣的機(jī)制”，是形成和建立機(jī)制的思想基礎(chǔ)，并且通過(guò)制度和機(jī)制得到集中體現(xiàn)。另一方面，科學(xué)的制度和靈活的機(jī)制，直接作用于員工的思維觀念和行為方式，在很大程度上起著價(jià)值導(dǎo)向的作用，又能夠有力地促進(jìn)優(yōu)良企（本文來(lái)自博銳

6、鄧正紅專(zhuān)欄）業(yè)文化的形成。因此，如果不把先進(jìn)的文化理念融貫于創(chuàng)新的機(jī)制之中，如果不通過(guò)加強(qiáng)管理，轉(zhuǎn)換機(jī)制來(lái)促進(jìn)觀念的更新，的再造將成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。近幾年來(lái)，該公司立足自身實(shí)際，在機(jī)制創(chuàng)新方面進(jìn)行了積極的嘗試和探索，一是理順公司的管理層次，調(diào)整相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限。一方面強(qiáng)化公司機(jī)關(guān)對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、改革、發(fā)展的決策權(quán)；對(duì)人、財(cái)、物的相對(duì)集中管理權(quán)；對(duì)生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、銷(xiāo)售等職能的監(jiān)督管理權(quán)。另一方面取消二級(jí)單位的工廠制，生產(chǎn)廠和輔助生產(chǎn)廠改為事業(yè)部制。二是理清能級(jí)，淡化行政級(jí)別。公司設(shè)立A、B、C三個(gè)管理層次。由集團(tuán)公司直接任命的公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員為A管理層；由公司聘任、管理的人員，即工程、經(jīng)濟(jì)

7、、會(huì)計(jì)副總師，公司機(jī)關(guān)各部室正副部長(zhǎng)，各直屬單位班子成員為B管理層；公司各部門(mén)主管，室主任及直屬單位室主任、車(chē)間主任為（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）C管理層。三是精簡(jiǎn)兩級(jí)機(jī)關(guān)。對(duì)機(jī)構(gòu)重疊、職能重復(fù)的進(jìn)行撤并整合，建立統(tǒng)一、精干、高效的管理機(jī)構(gòu)，逐步向一級(jí)管理靠攏。四是對(duì)財(cái)務(wù)、審計(jì)、工程、保衛(wèi)、物業(yè)等管理實(shí)行重組。在財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、審計(jì)部下設(shè)財(cái)務(wù)核算中心和審計(jì)核算中心，集中管理各直屬單位的財(cái)務(wù)、審計(jì)工作；組建工程公司、保安公司，集中管理各直屬單位的工程、保衛(wèi)工作；將各直屬單位的物業(yè)、綠化、文化娛樂(lè)等管理與社區(qū)重組。五是建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行全員競(jìng)聘上崗，并推行任前公示制，強(qiáng)化對(duì)員的監(jiān)督、激勵(lì)和辭職

8、機(jī)制。六是引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，突出崗位責(zé)任和工作績(jī)效，建立以崗位工資為主的基本工資制度，理順各類(lèi)人員工資分配關(guān)系。同時(shí)，建立特崗特薪制度，提高關(guān)鍵崗位、緊缺人才的工資收入。該公司依據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位提高業(yè)務(wù)骨干、緊缺人才的工資收入，建立以崗位工資為主的基本工資制度。2003年底，公司平穩(wěn)推進(jìn)分配制度改革，實(shí)現(xiàn)了職工收入能高能低機(jī)制的突破。2004年，為進(jìn)一步開(kāi)發(fā)、使用好人力資源，公司面向一線評(píng)選特殊人才，實(shí)行特人特薪。他們認(rèn)定的“特殊人才”，是指在科研、生產(chǎn)等主要崗位起關(guān)鍵作用的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技術(shù)工人，以及急需引進(jìn)的專(zhuān)業(yè)人才，主要包括：在科研開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造等工作中起核心作用的學(xué)科技

9、術(shù)帶頭人或技術(shù)骨干；掌握公司重大技術(shù)秘密，對(duì)提升公司產(chǎn)品能力有重大影響的專(zhuān)業(yè)人才；在生產(chǎn)技術(shù)工作中，解決主要生產(chǎn)裝置重大生產(chǎn)、技術(shù)疑難或重大事故隱患的專(zhuān)業(yè)人才；在公司主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得專(zhuān)利，對(duì)提高公司經(jīng)濟(jì)效益有顯著作用的專(zhuān)利發(fā)明者；對(duì)提升（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）、大幅度降低生產(chǎn)成本起關(guān)鍵作用的專(zhuān)業(yè)人才；身懷絕技，能化解關(guān)鍵技術(shù)難題的高級(jí)技術(shù)工人。特薪是在基本工資制度基礎(chǔ)上增設(shè)的特殊人才補(bǔ)貼，標(biāo)準(zhǔn)暫定為每月500元、1000元和1500元三個(gè)檔次，特別突出的可執(zhí)行每月3000元、5000元或8000元的標(biāo)準(zhǔn)。特殊人才執(zhí)行特薪的期限一般為一年。這批享受“特薪”的“特人”中，扎根一線班組，身懷絕技的

10、普通職工占了相當(dāng)大的比重。57名特殊人才是從該公司10個(gè)基層單位最初上報(bào)的163名候選人中評(píng)選出來(lái)的，他們?cè)诓煌墓ぷ鲘徫粸槠髽I(yè)作出了突出貢獻(xiàn)。職工們說(shuō)，這些特殊人才“含金量”高，令人信服。在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員方面，公司機(jī)關(guān)B級(jí)機(jī)構(gòu)由原有的48個(gè)壓縮為18個(gè)，全公司C級(jí)機(jī)構(gòu)數(shù)由原來(lái)的709個(gè)減少到394個(gè)；25個(gè)直屬單位經(jīng)過(guò)合并重組為13個(gè)事業(yè)部機(jī)構(gòu)、2個(gè)自主經(jīng)營(yíng)單位、4個(gè)擬改制單位。公司（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）B級(jí)干部由270人減少到143人，C級(jí)干部由1330人減少到770人，公司機(jī)關(guān)由430人減少到243人。通過(guò)進(jìn)行人力資源整合與開(kāi)發(fā)，減少了機(jī)構(gòu)，優(yōu)化了干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；初步營(yíng)造了一種能上能下

11、、能進(jìn)能出、有效激勵(lì)、充滿(mǎn)生機(jī)和活力的用人環(huán)境，創(chuàng)新了；促進(jìn)了勞動(dòng)力的合理流動(dòng)，由向機(jī)關(guān)、后勤流動(dòng)變?yōu)橄蛞痪€流動(dòng)；激發(fā)了員工學(xué)技術(shù)、練本領(lǐng)的熱情；穩(wěn)定了科研技術(shù)隊(duì)伍和骨干，提高了管理效率。他們同時(shí)看到，由于改革不可避免地要涉及到各方面利益的調(diào)整，經(jīng)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新不可能一蹴而就。由于舊觀念的根深蒂固，觀念的調(diào)整也決不是一個(gè)輕松的過(guò)程。因此，再造，還需要他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦胁粩嗟乜偨Y(jié)和完善，進(jìn)一步轉(zhuǎn)換機(jī)制，更好地強(qiáng)化其價(jià)值導(dǎo)向作用，以此推動(dòng)觀念的更新和調(diào)整，為再造打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。三、企業(yè)與員工雙向互動(dòng)，為觀念的更新和調(diào)整營(yíng)造良好氛圍企業(yè)的理念、準(zhǔn)則和行為規(guī)范，只有得到企業(yè)內(nèi)部全體成員的共同認(rèn)可和遵

12、循，才能得以建立和完善。從這個(gè)意義上講，的基點(diǎn)在于企業(yè)與員工之間形成一種共識(shí)，他們建設(shè)的過(guò)程，就是企業(yè)核心理念與不同員工的個(gè)人相互磨合的過(guò)程。1 .堅(jiān)持從員工中來(lái)到員工中去。從2003年開(kāi)始，該公司花了一年多時(shí)間制定出手冊(cè)。在手冊(cè)出臺(tái)過(guò)程中，為了把工作抓實(shí)抓好，公司以求真務(wù)實(shí)的態(tài)度廣泛聽(tīng)取各個(gè)方面、各個(gè)層面的意見(jiàn)，數(shù)易其稿，前后修改了50多次，（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）召開(kāi)各種類(lèi)型的討論會(huì)12次。同時(shí)，公司還把手冊(cè)的制定過(guò)程作為新的的普及過(guò)程，充分發(fā)揮全公司員工參與公司建設(shè)的積極性。比如在征集口號(hào)時(shí)，他們陸續(xù)收到了不同層面職工的來(lái)稿，有倒班職工，有離退休老職工，還有在外的協(xié)解職工。職工們?cè)趤?lái)信

13、來(lái)稿中反映，建設(shè)新的是順乎潮流、合乎民意的大事好事，對(duì)重建公司倍加關(guān)注。他們將手冊(cè)內(nèi)容在內(nèi)部網(wǎng)上公布，讓職工進(jìn)行討論，充分發(fā)表意見(jiàn)。廣大職工對(duì)手冊(cè)提出了許多寶貴意見(jiàn)，一些真知灼見(jiàn)已被鄭重寫(xiě)入手冊(cè)，如職工提出的“人人能成才，處處有舞臺(tái)”被定為公司的人才理念，職工提出的“本色做人，出色做事”被確定為公司的核心行為準(zhǔn)則。2004年6月30日，該公司舉行了莊重而簡(jiǎn)樸的導(dǎo)入儀式，1000多名干部職工出席了會(huì)議。公司領(lǐng)導(dǎo)向各直屬單位負(fù)責(zé)人鄭重頒發(fā)的手冊(cè)，成為該公司自組建以來(lái)的第一本手冊(cè)。許多職工拿到裝幀簡(jiǎn)樸精手冊(cè)后，都表示熱烈歡迎，認(rèn)為手冊(cè)內(nèi)容平實(shí)、親切，對(duì)工作、學(xué)習(xí)乃至生活都有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。有職工還稱(chēng)手

14、冊(cè)是公司的“新名片”。可以說(shuō)，手冊(cè)凝聚了全公司廣大干部職工的智慧和心血，是一本真正屬于全公司廣大員工自己的手冊(cè)。2 .輿論宣傳、形象宣傳緊緊跟上。公司內(nèi)部電視、報(bào)紙利用醒目的畫(huà)面和版面在每期都播出、刊出公司的主要理念、行為準(zhǔn)則和口號(hào)，跟蹤報(bào)道各單位推廣普及的動(dòng)態(tài)，對(duì)公司范圍內(nèi)主要公共區(qū)域設(shè)置形象宣傳牌進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和部署。按照“理念故事化、故事理念化”的要求，運(yùn)用生動(dòng)形象的漫畫(huà)形式向職工闡釋公司的主要理念和行為準(zhǔn)則。在內(nèi)部報(bào)紙刊登了一系列的有關(guān)企業(yè)（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）文化建設(shè)的評(píng)論員文章，開(kāi)辟“企業(yè)文建設(shè)大家談”征文專(zhuān)欄，公布公司建設(shè)討論題目，將建設(shè)課題列為公司重點(diǎn)研究?jī)?nèi)容。3 .結(jié)合企業(yè)形勢(shì)任務(wù)，開(kāi)展主題教育。2004年公司以核心理念為主題，開(kāi)展了“居危思進(jìn)、超越自我”主題教育活動(dòng)，告訴職工公司在生存和發(fā)展上仍有許多“怎么辦”的問(wèn)題需要他們?nèi)ド钊胨伎?，尋求?duì)策，要求每一名干部職工都不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀，滿(mǎn)足自我，工作上要有標(biāo)桿意識(shí)，向先進(jìn)看齊，思想上要敢于沖（本文來(lái)自博銳鄧正紅專(zhuān)欄）破陳舊觀念的束縛，敢于挑戰(zhàn)自我，隨時(shí)都要保持積極進(jìn)取的精神狀態(tài)。2005年公司以核心行為準(zhǔn)則為主題，開(kāi)展了“本色做人、出色做事”為主題教育活動(dòng)，在全公司先后組織了形勢(shì)任務(wù)巡回報(bào)告會(huì)、“本色做人，出色做事”先進(jìn)事跡巡回報(bào)告會(huì)，開(kāi)展了“