建筑工程項目管理是一個復雜的過程

1、工程管理題及對策摘要：中國市場經濟條件下的項目管理已走過20余年歷程。目前中國已具備比較成熟的項目管理的理論、方法、計算機輔助管理和信息收集等知識方面，并逐步形成了具有現代管理意義的項目管理科學理論體系,涌現了眾多從事項目管理研究與實踐的作者、專家、工程技術人員和一大批高、大、新的代表作品與典型 的項目管理成功案例。關鍵詞：成本控制、人才培訓、體制完善、管理升級與國外相比，仍然存在著很大的差距，具體體現在以下幾個方面。（一）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例。我國自上世紀80年代末至90年代初引進項目管理的方法，

2、但是由于起步比較晚、 投入不足、研究機構與實踐單位分離等原因，與國際項目管理相比， 我國項目管理的研究還處在不太成熟的階段，其應用范圍主要是在建筑業(yè)等少數幾個對工程項目的管理，應用范圍比較狹窄。 正是由于這種弊端的存在， 可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。（二）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制?！百|量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。 保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立

3、起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調工程質量， 而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足； 有的項目經理部存在片面追求經濟效益而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高， 但是因質量上不去， 可能會增加因未達到質量標準 而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。（三）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現合同工期

4、是取得信譽的重要條 件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠， 特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。（四）成本管理的基礎工作不扎實。建筑施工企業(yè)的通病表現為管理體制不順，成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎工作若做得不夠， 則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數據，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。（

5、五）缺乏合格的項目管理人才由于我國引進項目管理理念的時間比較晚，對項目管理的系統(tǒng)研究和實踐起步也比較晚，到1991年才成立全國性的項目管理研究會，我國項目管理人才培養(yǎng)的理論環(huán)境還比較落后。目前一些項目管理公司項目經理的任命還是以行政任命為主，非競爭上崗，僅按相關業(yè)務崗位的標準來任命項目經理。項目管理人員不僅需要具備深厚的專業(yè)知識與工作經驗，還應熟練掌握和使用計算機等項目管理手段，其競爭從某種意義上講已成為信息站。鑒于上述情況必須要采取以下措施。（一）建立和完善項目成本核算體制。建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎， 它未建立起來，項目經

6、理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎， 沒有成本核算，其他成本分析考核、 成本控制、成本計劃等工作就 無從談起。企業(yè)經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖掘其內在潛力，調動其工作人員的積極性， 使項目管理人員真正認識到施工成 本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。因此，改革現行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交 流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健 康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。（二）抓好成本預測、預控

7、，認真履行經濟合同。項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在 項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司 總部責、權、禾U分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利 完成。（三）選擇、使用好勞務分包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著國企內部機制的改革， 企業(yè)逐步精簡

8、隊伍，優(yōu)化結構。為了滿足項目的勞動力需求， 必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務分包方。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定撥付勞務費用的額度，報公司經理審批。工程發(fā)生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用 的發(fā)生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管

9、理，激活企業(yè)操作層的活力。（四）控制好工程項目的質量成本和工期成本。從質量成本管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平 時，屬于質量過剩。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保 施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。 項目經理部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象，導致完成工程數量不少， 而經濟效益卻低下的被動局面。從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。（五）扎扎實實地抓好培訓工作。當前的重點是針對有工作經驗的項目管理人員進行培訓，豐富他們的知識結構，提高他們的理論水平，幫助他們及時了解國外最新的發(fā)展動態(tài)。在培訓中，既要系統(tǒng)學習有關理論和知識,更要注重培訓具體操作技能 ，使已有的項目管理人才隊伍不斷擴大規(guī)模，不斷提高理論素質和工作水平。總而言之，隨著市場經濟的不斷發(fā)展，以建設工程招投標為主要特征的建筑