人力資源規(guī)劃

1、第三章 人力資源規(guī)劃案例：五金制品公司的人力資源規(guī)劃李智先生幾天前才調(diào)到人力資源部當助理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在10天內(nèi)提交一份公司的人力資源規(guī)劃，為公司全年各項人力資源管理活動的執(zhí)行打下基礎（鏈接A：人力資源規(guī)劃的作用，參見第77頁）。雖然他進這家公司已經(jīng)有3年了，但面對桌上那一大堆文件、報表，一籌莫展。經(jīng)過幾天的資料整理和思考，他覺得要編好這個計劃，必須考慮下列各項關鍵因素：首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售人員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近5年來員工的平均離職率為4%，沒理由會有什么改變。不

2、過，不同類別的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術人員和管理干部則只有3%。（鏈接B：人力資源供給預測方法之馬爾可夫分析法，參見第87頁）再次，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領職員和銷售員要新增10%15%，工程技術人員要增加5%6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領工人要增加5%。（鏈接C：人力資源需求預測方法之轉(zhuǎn)換比率法，參見第89頁）有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工（鏈接D：人力資源規(guī)劃信息的收集，參見第82頁）。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按照同一種標準進行選拔，并無歧視，

3、但也未特殊照顧。如今的事實卻是，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的，工程師里只有三位是婦女，藍領工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最底層的勞動崗位上（鏈接E：人力資源預測結果的平衡之結構不平衡，參見第92頁）。李智還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)，以及如何貫徹市政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃（鏈接F：對人力資源規(guī)劃的要求，參見第77頁）。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預計公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，李智還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長（鏈接G：人力資源需求預測，參見第88頁

4、）。討論：1、李某在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？2、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術？第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，它為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了人力資源的保證，另外，人力資源規(guī)劃還指導著整體的人力資源管理工作。一、什么是人力資源規(guī)劃一個組織的總體規(guī)劃是由涉及人、財、物等多個方面的子規(guī)劃有機組成的，例如財務規(guī)劃、市場開發(fā)規(guī)劃、技術開發(fā)規(guī)劃等，人力資源規(guī)劃就是其中之一。因此，人力資源規(guī)劃就是為了實現(xiàn)組織目標而從人力資源的角度提供的長期安排。其具體含義可以表述為：組織適應周圍環(huán)境的變化，為了實現(xiàn)組織的總體目標，在現(xiàn)有人力資源狀況分析的基礎上，對

5、未來較長周期內(nèi)（一年或一年以上）人力資源的供給與需求做出預測，并制定實施計劃來滿足組織發(fā)展對于人力資源的需要，并使組織和個人得到長期的利益?？梢詮乃膫€方面來把握這一含義：1人力資源規(guī)劃是組織應內(nèi)外環(huán)境變化的需要。組織所處的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，這就必然影響到組織人力資源的需求和供給變化，人力資源規(guī)劃就對這些變化進行科學的預測和分析，從而保證組織在近期、中期和遠期都能獲得必要的人力資源補充。2組織的人力資源供需不平衡是經(jīng)常的，所以人力資源規(guī)劃要用具體的政策措施來應對。組織中經(jīng)常會出現(xiàn)新的業(yè)務拓展或原有業(yè)務規(guī)模的擴大，這都會在絕對數(shù)上產(chǎn)生對外部人員的需求，也可能會在某些方面收縮業(yè)務或發(fā)生技術對人員

6、的替代，這又會產(chǎn)生過剩人員，即使在問題平衡時，正常的人員調(diào)動、升遷、退休、離職等也會產(chǎn)生結構性不平衡，因此人力資源規(guī)劃要落到實處。3人力資源規(guī)劃是組織總體規(guī)劃的一個組成部分，因此要以組織戰(zhàn)略目標為導向。組織戰(zhàn)略規(guī)劃要先行，人力資源規(guī)劃要服從和服務于組織戰(zhàn)略規(guī)劃。4對組織目標的服從不能以犧牲員工利益為代價，應綜合平衡。組織的人力資源規(guī)劃要為員工的自我發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，組織應該充分發(fā)揮每個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，要不斷提高員工的工作效率，從而最終實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標。在考慮組織經(jīng)營目標的同時，組織應該關心每一個員工的利益和發(fā)展要求，要引導他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的自我價值。只有這樣組

7、織才能獲得所需要的人力資源。二、人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的作用體現(xiàn)在兩個方面，一是在整體組織運營中具有重要作用，二是在人力資源作業(yè)活動中起著統(tǒng)轄的作用。三、人力資源規(guī)劃的種類1、按時間跨度分長期（3年以上），中期（1-3年），短期（1年以下）2、按適用范圍分企業(yè)層面、部門層面和某項任務或工作的人力資源規(guī)劃3、按規(guī)劃內(nèi)容分戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術性和作業(yè)層人力資源規(guī)劃第二節(jié)人力資源規(guī)劃的程序與方法一、人力資源規(guī)劃的程序（一）人力資源規(guī)劃流程圖人力資源規(guī)劃流程是人力資源管理的幾個基本流程之一，它從流程的起點“組織內(nèi)外人力資源信息的收集”開始，經(jīng)歷一個并行的階段“人力資源供給與需求預測”，再根據(jù)供需平衡的

8、需要制定實施計劃并執(zhí)行，最后是對人力資源規(guī)劃的反饋與評估，如圖3-1所示。圖3-1 人力資源規(guī)劃流程圖（二）人力資源規(guī)劃步驟詳解1第一步：收集信息階段。人力資源規(guī)劃的信息要靠人力資源信息系統(tǒng)來提供，擁有這一系統(tǒng)的組織收集和分析信息的效率要高一些。無論有無人力資源信息系統(tǒng)，信息的收集都要從組織內(nèi)外兩個環(huán)境入手來進行分析。如圖3-2所示。（1）外部環(huán)境分析。所謂外部環(huán)境就是影響組織正常經(jīng)營的外部因素。如組織所在地的政治、經(jīng)濟、文化、法律、人口以及社會環(huán)境等。外部環(huán)境中最重要的因素是勞動力市場因素、政府相關法律法規(guī)以及勞動者的自主擇業(yè)情況。外部環(huán)境因素會直接影響人力資源供給狀況，如勞動力市場的縮小會

9、直接導致企業(yè)人力資源的外部供給減少。（2）內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境主要包括組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織的人力資源結構以及組織的環(huán)境等。組織的經(jīng)營戰(zhàn)略是組織的宏觀計劃，對組織內(nèi)所有的經(jīng)營活動都有指導作用。組織的環(huán)境主要包括組織現(xiàn)有的組織結構、管理體系、薪酬設計以及企業(yè)文化等，只有對組織現(xiàn)有的組織結構有了充分的了解，才能預測組織未來的組織結構。組織的人力資源結構就是現(xiàn)有的人力資源狀況，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、年齡、工作類別、崗位等，有時也涉及員工價值觀、員工潛能等。只有對現(xiàn)有人力資源進行了充分了解和有效利用，人力資源規(guī)劃才能真正實現(xiàn)它的價值。表3-2 人力資源規(guī)劃信息外部環(huán)境信息內(nèi)部環(huán)境信息宏觀經(jīng)濟形勢行業(yè)

10、經(jīng)濟形勢技術的發(fā)展狀況產(chǎn)品市場的競爭性勞動力市場人口和社會發(fā)展趨勢政府管制情況組織戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)略規(guī)劃的行動方案組織結構組織文化其他部門的規(guī)劃人力資源現(xiàn)狀2第二步，人力資源的供需預測。人力資源的供給和需求預測是人力資源規(guī)劃的核心部分，也是技術要求最高的部分，供需預測的準確性直接決定著人力資源規(guī)劃的成敗。（1）人力資源需求預測。需求預測主要是根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和組織的內(nèi)外條件選擇預測技術，然后對人力資源需求結構和數(shù)量進行預測。影響人力資源需求預測的因素主要有：組織的業(yè)務量或產(chǎn)量；預期的人員流動率；提高產(chǎn)品或勞務的質(zhì)量以及進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響；生產(chǎn)技術水平或管理方式的變化對

11、人力需求的影響；組織所能擁有的財務資源對人力需求的約束。通過需求預測可以得出組織在員工數(shù)量、組合、成本、新技能、工作類別等方面的需求，以及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的列表。最簡單的人力需求預測是先要預測組織產(chǎn)品或服務的需求，然后將這一預測轉(zhuǎn)化為滿足產(chǎn)品或服務需求而產(chǎn)生的對員工的實際需求。例如，對一個生產(chǎn)個人計算機的企業(yè)來說，滿足產(chǎn)品或服務需求的活動，可以被描述為生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、銷售訪問的數(shù)量、加工訂單的數(shù)量等等。假設預測企業(yè)的生產(chǎn)率為每周生產(chǎn)1000臺計算機，按每周40個工作小時計算，可能需要10000個裝配工時。10000個工時除以40小時，得出需要250名裝配工。更復雜的預測方

12、法將在下面的內(nèi)容中介紹。（2）人力資源供給預測。人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出各規(guī)劃時間點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在各規(guī)劃時間點上的各類人員的可供給量，主要考慮社會的受教育程度、本地區(qū)的勞動力的供給狀況等。供給預測通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成，以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，預測出未來某個特定時刻的人力資源供給情況。預測結果為組織現(xiàn)有人力資源狀況，以及未來在

13、流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的變化。其作用可歸結為四個方面：檢查現(xiàn)有員工填充企業(yè)中預計的崗位空缺的能力；明確指出哪些崗位的員工將被晉升、退休或者被辭退；明確指出哪些工作的辭職率、開除率和缺勤率高得異?；虼嬖诳冃?、勞動紀律等方面的問題；對招聘、選擇、培訓和員工發(fā)展需要做出預測，以能夠及時地為工作崗位的空缺提供合格的人力補給。3第三步，人力資源供需平衡。在充分掌握了人力資源的供求預測后，可以根據(jù)組織的具體情況，制定相應的措施，以實現(xiàn)組織人力資源供求的平衡。人力資源供求平衡問題直接涉及組織經(jīng)營目標能否實現(xiàn)的問題，因此在處理的過程中要盡量小心謹慎。通常來說，人力資源供給與需求之間可能有四種較為

14、典型的情況存在：人力資源供不應求；人力資源供大于求；人力資源供給與需求之間的結構關系失調(diào)；人力資源供給和需求基本保持平衡。但人力資源供給和需求基本保持平衡的這種情形相對較少，且都是短期行為，任何一個組織都不可能存在長期的均衡，這是由組織內(nèi)外環(huán)境的復雜性所決定的。但是，由于不同組織的生命周期不同，因此他們的變動趨勢也不盡相同，不同競爭格局的組織所選擇的應對戰(zhàn)略也不同。組織應該根據(jù)具體情況制定供求平衡規(guī)劃。4第四步，人力資源規(guī)劃的制定與實施。人力資源規(guī)劃的制定就是根據(jù)前面對供需的平衡需要制定各種具體的規(guī)劃，包括前面提到的七種規(guī)劃。在人力資源規(guī)劃政策的指導下，確定具體的實施方案。一般來說，供求情況和

15、相應的政策確定后，執(zhí)行的具體操作和技術就不成問題，問題是企業(yè)要重視這些工作，明白人力資源規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響程度，按科學程序進行管理。人力資源規(guī)劃實施過程需要注意以下幾點：（1）必須要有專人負責既定方案的實施，要確保這些人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權利和資源。（2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。（3）在實施前要做好準備。（4）實施時要全力以赴。（5）要有關于實施進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執(zhí)行到位，并且保證方案執(zhí)行的初期成效與預期的情況一致。5第五步，人力資源規(guī)劃過程的反饋與評估。對人力資源規(guī)劃實施的效果進行評估是整個規(guī)劃過程的最后一步，由于預測不可能做到完全準確

16、，因此人力資源規(guī)劃也不是一成不變的，它是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)。人力資源規(guī)劃的評估包括兩層含義，一是指在實施的過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整；二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。二、人力資源供給預測的方法人力資源供給預測可以分為外部供給預測和內(nèi)部供給預測。（一）外部預測外部供給預測是指組織以外能夠提供給組織所需要的人力資源的質(zhì)和量的預測，主要的渠道是外部勞動力市場。外部供給是解決組織人員新陳代謝和改變?nèi)藛T結構的根本出路，是任何組織都必

17、須面對和采用的人力資源補充渠道，因此，合理的對外部供給進行預測是保證組織正常發(fā)展，節(jié)省人力購置成本的重要手段。但是外部供給有一個特點，即不能為組織所掌控，而只能通過信息的收集分析加以利用。即一般采用市場調(diào)查法：查閱資料或直接進行調(diào)查。1外部人力資源供給的影響因素。外部人力資源供給的影響因素主要有：（1）宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)預期；（2）當?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r，其中大中專畢業(yè)生的數(shù)量與質(zhì)量及就業(yè)意向是很重要的因素；（3）行業(yè)勞動力市場的供求狀況；（4）人們的就業(yè)意識；（5）組織的吸引力；（6）競爭對手的動態(tài)；（7）政府的政策、法規(guī)與壓力。2外部勞動力市場的主要分類。一般意義上外部勞動力市場可以分為

18、四類：（1）藍領員工市場；（2）職員市場；（3）專業(yè)技術人員市場；（4）管理人員市場。我國現(xiàn)階段并沒有建立起全國統(tǒng)一的勞動力大市場，因此勞動力市場的分類也較為混亂，主要是不同主體舉辦的勞動力中介組織：（1）政府主辦的勞動力市場，主要是勞動部門主辦的職介機構和人事部門主辦的人才市場；（2）行業(yè)、團體主辦的；（3）大型企業(yè)主辦的；（4）街道社區(qū)主辦的；（5）民營中介組織。（二）內(nèi)部預測當組織出現(xiàn)人力資源短缺時，優(yōu)先考慮的應該是從內(nèi)部進行補充，因為內(nèi)部勞動力市場不但可以預測，而且可調(diào)控，以有效地滿足組織對人力資源的需求。影響內(nèi)部供給的因素主要有：（1）組織現(xiàn)有人力資源的存量；（2）組織員工的自然損耗

19、，包括辭退、退休、傷殘、死亡等；（3）組織內(nèi)部人員流動，包括晉升、降職、平職調(diào)動等；（4）內(nèi)部員工的主動流出即跳槽等；（5）組織由于戰(zhàn)略調(diào)整所導致的人力資源政策的變化。人力資源內(nèi)部供給預測的方法主要有以下三種。1人事資料清查法。這種方法通過對組織現(xiàn)有人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結構和在各職位上的分布狀況進行檢查，掌握組織擁有的人力資源狀況。通過一些記錄員工信息的資料，可以反映員工的工作經(jīng)驗、受教育程度、特殊技能、競爭能力等與工作有關的信息，以幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性大小和決定哪些員工可以補充當前空缺崗位。這一方法常作為一種輔助性的方法，對管理人員置換、人力接續(xù)等提供更為詳細

20、的質(zhì)量上的參考。如表3-3所示。表3-3 人事資料表姓名：部門科室：工作地點：填表日期：到職日期：出生年月：婚姻狀況：工作職稱教育背景類別學位種類畢業(yè)日期學校主修科目高中大學碩士博士訓練背景訓練主題訓練機構訓練時間技能技能種類證書志向你是否愿意擔任其他類型的工作？是否你是否愿意調(diào)到其他部門去工作？是否你是否愿意接受工作輪調(diào)以豐富工作經(jīng)驗？是否如果可能你愿意承擔哪種工作？你認為自己需要接受何種訓練？改善目前的技能和績效：提高晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認為自己現(xiàn)在就可以接受哪種工作指派：2人力接續(xù)法。根據(jù)工作分析的信息，明確崗位對員工的要求和任職者情況，安排接續(xù)/繼任計劃。一是繼任卡方法，主要用于

21、管理者的內(nèi)部接續(xù)管理，一般的繼任卡如圖3-2或表3-4所示，二是員工接續(xù)計劃，主要用于一般員工的接續(xù)管理，以進行供給預測，如表3-5和圖3-3所示。該方法強調(diào)計劃的整體性和一致性，即計劃要與組織內(nèi)外部各個方面協(xié)調(diào)一致?？騼?nèi)名字代表可能接替崗位的人員，字母和數(shù)字含義如下：A：表示可以晉升 1：表示優(yōu)越B：表示需要培訓 2：表示良好C：表示不適合該崗位 3：表示普通 4：表示欠佳圖3-2 人員替代圖表3-4 繼任卡該格填寫現(xiàn)任者晉升的可能性，可以用符號或顏色顯示。如A（紅色）表示應該立即晉升；B（黑色）表法隨時可以晉升；C（綠色）表示13年內(nèi)可以晉升；D（黃色）表示35年內(nèi)可以晉升。該欄填寫現(xiàn)任者

22、的職務。如CEO、部門經(jīng)理、客戶經(jīng)理等該欄填寫現(xiàn)任者的年齡，以確定何時退休該欄填寫現(xiàn)任者的姓名該欄填寫現(xiàn)任者任現(xiàn)職的年限繼任者繼任者1姓名年齡現(xiàn)任職務晉升可能性（用符號或顏色表示）繼任者2姓名年齡現(xiàn)任職務晉升可能性（同上）繼任者3姓名年齡現(xiàn)任職務晉升可能性（同上）緊急繼任者姓名年齡現(xiàn)任職務列入晉升計劃的時間這一方法將每個崗位均視為潛在的工作空缺，而該崗位下的每個員工均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效為預測的依據(jù)，當某位員工的績效過低時，組織將采取辭退或調(diào)離的方法；而當員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。這兩種情況均會產(chǎn)生崗位空缺，其工作則由下屬替代。通過人員替代圖可以清楚了解到

23、組織內(nèi)人力資源的供給與需求情況，為人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。表3-5 員工接續(xù)表人力資源輸入組織或職位上現(xiàn)有員工人數(shù)人力資源輸出外部招聘內(nèi)部晉升辭退辭職退休病殘死亡晉升降職其他XYMABCDEFGN表3-5表明，該組織或職位上員工的內(nèi)部供給量=M-(A+B+C+D+E+F+G+H+N)+（X+Y）。圖3-3 員工接續(xù)圖3馬爾可夫分析法。馬爾可夫人力資源供給預測法通常也稱為轉(zhuǎn)換矩陣方法，主要用于組織內(nèi)部人力資源供給預測。其思路是找出過去人力資源供給變化的規(guī)律，根據(jù)得出的規(guī)律來預測人力資源變化趨勢；通過不同工作崗位的變動情況來調(diào)查員工的發(fā)展模式，顯示員工留任、升降職、進出比率的人數(shù)。對人員變動概率的

24、估計，一般以5到10年的長度為一個周期來估計年平均百分比，周期越長，這一百分比的準確性越高。這種方法的第一步是構建員工變動矩陣（表3-6、表3-7所示）。其中A到D由高到低，可以是職務類別、工資級別、業(yè)績考核、學歷水平等。起始時間到終止時間的選擇也相對比較靈活。表3-6所示：AA對應數(shù)據(jù)為070，指A在該時間內(nèi)留住70%的員工；A流動到B的員工占10%；A流動到C的員工為5%；流出企業(yè)的員工為15%；依此類推。從流動趨勢來看，D流出的員工最少，晉升到C為5%；B流出的員工最多，僅僅留住了60%，晉升到A為15%，也最多，降級到C為5%、到D為10%；流出企業(yè)為10%。表3-7中，A原有員工62

25、人，留住44人，到B6人，到C3人，流出9人。依此類推。表3-6 流動可能性矩陣工作狀態(tài)終止時間（目標狀態(tài)）流出率ABCD起始時間（原有狀態(tài)）A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10表3-7 現(xiàn)任職者矩陣原有員工數(shù)ABCD流出人數(shù)A62446309B751145487C50004028D45002385終止員工數(shù)5251494829馬爾可夫法雖然在一些國際性的大公司中得到廣泛應用，但其所估計的人員流動概率與預測期的實際情況可能有差距，因此使用這種方法得到的內(nèi)部人力資源供給預測的結果也就可能會不精確

26、，其最大的價值在于提供了一種內(nèi)部人員流動的分析框架。三、人力資源需求預測的方法人力資源需求預測的影響因素一般包括以下幾個方面：（1）企業(yè)的業(yè)務量或產(chǎn)量，由此推算出人力需要量；（2）預期的流動率，指由于辭職或解聘等原因引起的職位空缺規(guī)模；（3）提高產(chǎn)品或勞務的質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響；（4）生產(chǎn)技術水平或管理方式的變化對人力需求的影響；（5）企業(yè)所能擁有的財務資源對人力需求的約束；（6）外部人力資源市場的競爭狀況，主要是對同類組織人力配備和人力儲備的影響。1管理者決策法。這種方法是組織的各級管理者，根據(jù)自己工作中的經(jīng)驗和對組織未來業(yè)務量增減情況的直接考慮，分別匯總決策確定未來所需人

27、員的方法。其操作要點為：（1）先由基層管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗和對未來業(yè)務量的估計，提出本部門各類人員的需求量并報上一級管理者；（2）由上一級管理者估算平衡，再報上一級的管理者，直到最高層管理者作出決策；（3）然后由人力資源管理部門制定出具體的執(zhí)行方案。這是一種非常簡便、粗放的人力資源需求預測方法，主要適用于短期的預測。如果組織規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定，發(fā)展較均衡，它也可以用來預測中、長期的人力需求。但這種方法除了對各級管理者的經(jīng)驗及判斷要求較高外，還會出現(xiàn)基層管理者傾向于擴大需求量的現(xiàn)象，即所謂的“帕金森定律”，這就對高層的決策提出了更的要求。2德爾菲法。德爾菲（Delphi）預測技術也稱集體預測方

28、法。德爾菲法是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；他們可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部?？傊?，專家應該是對所研究的問題有發(fā)言權的人員。德爾菲法是1940年代在蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來的。這種方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。德爾菲預測技術的操作要點是：（1）在組織中廣泛地選擇各個方面的專家。這些專家都擁有關于人力預測的知識或?qū)ｉL，每位專家可以是管理人員，也可以是普通員工。（2）主持者向?qū)＜覀冋f明預測對組織的重要性。這一任務一般由人力資源部門來完成，目的是取

29、得專家對這種預測方法的理解和支持，同時通過對企業(yè)戰(zhàn)略定位的審視，確定關鍵的預測方向，解釋變量和難題。（3）發(fā)放調(diào)查問卷。主持者列舉出預測小組必須回答的一系列有關人力預測的具體問題，然后使用匿名填寫問卷等方法來設計一個可使各位預測專家在預測過程中暢所欲言地表達自己觀點的預測系統(tǒng)，例如郵件、網(wǎng)絡等。使用匿名問卷的方法可以避免專家們面對面集體討論的缺點，因為在專家組的成員之間存在著身份或地位的差別，較低層次的人容易受到較高層次的專家的影響而喪失見解的獨立性，同時也存在一些專家不愿意與他人沖突而放棄或隱藏自己正確觀點的情況。（4）第一輪意見匯總與反饋。人力資源部門需要在第一輪預測后，將專家們各自提出的

30、意見進行歸納，并將這一綜合結果反饋給他們。（5）重復匯總反饋3-5輪。重復第四步，讓專家們有機會修改自己的預測并說明原因，直到專家們的意見趨于一致。運用德爾菲技術時要注意幾個問題：（1）在預測過程中，人力資源部門應該為專家們提供充分的信息，包括已經(jīng)收集的歷史資料和有關的統(tǒng)計分析結果，目的是使專家們能夠做出比較準確的預測。（2）所提出的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關的概念而不產(chǎn)生歧義。（3）對于專家的預測結果不要求精確，但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。（4）組織者要保證專家表達意見的獨立性。3轉(zhuǎn)換比率法。這種方法是根據(jù)過去的經(jīng)驗，把組織未來的業(yè)務活

31、動水平轉(zhuǎn)化為人力需求的預測方法，其原理是借助勞動生產(chǎn)率和組織業(yè)務總量之間的關系來對所需的人力資源數(shù)量進行折算的一種方法，三者之間存在以下關系：業(yè)務總量=人力資源數(shù)量×勞動生產(chǎn)率（公式一）對應于不同的業(yè)務公式一可以變?yōu)椴煌念愋?，例如：產(chǎn)量=人力資源數(shù)量×人均生產(chǎn)率或銷售收入=人力資源數(shù)量×人均銷售額那么，把公式一進行移項，就可得到我們需要的對人力資源需求的公式：（公式二）公式二假定勞動生產(chǎn)率是不變，那么要考慮勞動生產(chǎn)率的變化，則要進一步修正公式：（公式三）例如：假設某商學院在1999年有MBA學生1500人，在2000年計劃招生增加150人，目前平均每個教師承擔1

32、5名學生的工作量，生產(chǎn)率保持不變，那么，在2000年該商學院就需要教師數(shù)為如果生產(chǎn)率提高10%，則需求量變?yōu)椋旱枰赋龅氖牵@種預測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計；二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別人員需求的差異。若考慮到不同類別人員需求，其具體做法是：先根據(jù)過去的業(yè)務活動水平，計算出每一業(yè)務活動增量所需的人員相應增量，再把對實現(xiàn)未來目標的業(yè)務活動增量按計算出的比例關系，折算成總的人員需求增量，然后把總的人員需求量按比例折成各類人員的需求量。例如，某煉油廠根據(jù)過去的經(jīng)驗，為增加1000噸的煉油

33、量，需增加15人，預計1年后煉油量將增加10000噸，折算人員需求量為150人。如果管理人員、生產(chǎn)人員、服務人員的比例是1:4:2，則新增加的150人中，管理人員約為20人，生產(chǎn)人員為85人，服務人員為45人。4回歸分析法。在計量分析模型中經(jīng)常會用到回歸分析法，這是一種統(tǒng)計分析的方法，其原理就是找出那些與人力資源需求關系密切的因素，并依據(jù)過去的相關資料確定出它們之間的數(shù)量關系，建立一個回歸方程，然后再根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來預測未來的人力資源需求，其關鍵在于所找到的與人力資源需求相關的變量的準確性，在統(tǒng)計上要通過相關的一些假設檢驗，才能有更好的預測效果。但在實踐中由于管理上數(shù)據(jù)容

34、量的限制和人心理因素的高度不確定性，所以管理回歸模型的效果遠不如宏觀經(jīng)濟中的計量模型有效。最簡單的回歸分析法是趨勢分析法，回歸時只考慮一個變量因素，也就是一元回歸分析。而多元回歸由于涉及的變量較多，所以建立方程時要復雜許多，但是它考慮因素比較全面，所以預測的準確度往往要高于一元回歸。下面舉一個一元線性回歸的例子。假設一個學校對教師的數(shù)量影響最大的因素是學生的數(shù)量，經(jīng)過若干年份的積累，得到以下統(tǒng)計數(shù)據(jù)（表3-8）：表3-8 某學校學生數(shù)與教師數(shù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)學生數(shù)量200240300360390450520550590620680740800教師數(shù)量17192730364250515662697380

35、設學生數(shù)量是X，教師數(shù)量是Y，假設兩者之間線性相關，回歸方程為：則系數(shù)和的計算公式為別為：代入本例中得：，則回歸方程為：其中，系數(shù)的t檢驗值為-5.5，系數(shù)的t檢驗值為49.6，方程相關系數(shù)檢驗值為，檢驗值為2.01，均取得了較好的檢驗效果，假設成立。所以如果預測未來學生數(shù)量增長為1000人時，教師的需求量為：四、人力資源預測結果的平衡當人力資源需求和供給被預測出來后，就需要比較這兩項預測結果，會出現(xiàn)四種情況：一是總量與結構都平衡；二是供大于求；三是供小于求；四是雖然總量平衡，但結構不平衡。這四種情況除了第一種外，都需要在人力資源規(guī)劃中采取一些措施來解決不平衡。1供大于求。也就是當預測未來人力

36、資源供給大于需求時，可以從供和需兩方面采取措施：需求方面：（1）企業(yè)要擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。（2）對富余員工實施培訓，即增加培訓人員的需求，減少對現(xiàn)有崗位的人員供給。這相當于進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準備。供給方面：（1）裁員或者辭退員工，在我國還有提前退休、內(nèi)退、待崗等做法，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。（2）凍結招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。（3）縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。2

37、供小于求。也就是當預測未來人力資源供給小于需求時，也可以從供和需兩方面采取措施：需求方面：（1）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是減少需求的一種有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改進生產(chǎn)技術、增加工資、進行技能培訓、調(diào)整工作方式等等。（2）提高員工的積極性，鼓勵員工加班加點。（3）可以將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包，這其實等于減少了對人力資源的需求。供給方面：（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法?？梢怨陀萌毜囊部梢怨陀眉媛毜?，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇用全職的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼職或臨時的員工。（2）降低員工的離職率，減少員工的

38、流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。3總量平衡，結構不平衡。實際上不管問題平不平衡，組織的人力資源往往存在著結構的不平衡，即有的崗位供大于求，有的崗位供小于求，對于這種情況可以采取以下措施：（1）進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的崗位，滿足這部分的人力資源需求。（2）對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺崗位的工作。（3）進行人員的置換，釋放那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，以調(diào)整人員的結構。第四節(jié) 人力資源規(guī)劃編寫示例人力資源規(guī)劃主要有兩種，一是組織人力資源的總體規(guī)劃，它是根據(jù)人力資源管理的總目標而制定的組織總體人力資源數(shù)量、質(zhì)量及崗位供需狀況的安排；二是在總體規(guī)劃指導下的各種專項業(yè)務規(guī)劃，常見的有補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、配備規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、績效管理規(guī)劃、收入分配規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃七種，詳見表3-1。表3-1 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容名稱定義作用與其他規(guī)劃的關系總體規(guī)劃根據(jù)人力資源管理的總目標而制定的組織總體人力資源數(shù)量、質(zhì)量及崗位供需狀況的安排² 從總體上滿足組織發(fā)展對于人力資源的需求² 統(tǒng)籌、指導其他業(yè)務規(guī)