企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理的關(guān)系探討

1、企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理的關(guān)系探討摘要 :公司治理為公司提供一套運行的制度基礎(chǔ)和責任體系框架 , 是公司實現(xiàn)有效內(nèi)部控制和科學決策的基 礎(chǔ) , 同時 , 公司治理結(jié)構(gòu)也制約著公司內(nèi)部控制體系 , 而公司控制體系的建立健全和實施也有利于公司治理 目標的實現(xiàn)。本文的研究目的是詳細比較二者間的關(guān)系 , 以便為我國企業(yè)改進 管理 方案提供理論支持。關(guān)鍵詞 :內(nèi)部控制 ; 公司治理 ; 關(guān)系 ; 對策內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理是兩個既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的概念。由于現(xiàn)代企業(yè)大多都是所有權(quán)和管理 權(quán)分離 , 在這個環(huán)境下衍生出了公司治理 , 它是基于所有者與管理者之間的委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的。而內(nèi)部 控制則是基

2、于管理當局與其下屬高級管理人員之間、高級管理人員與低階層管理人員、管理人員與一般員 工之間的委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的。一、 內(nèi)部控制與公司治理關(guān)系的研究文獻閻達五、 楊有紅 (2001認為 , 內(nèi)部控制框架與公司治理機制的關(guān)系 是內(nèi)部管理監(jiān)管系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。內(nèi)部控制目標隨公司治理機制的完善呈多元化趨勢 , 保證 會計 信 息的真實性仍是內(nèi)部控制發(fā)展的主線 , 會計控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。 內(nèi)部控制框架在公司制度安排中擔 任內(nèi)部管理監(jiān)管的角色 , 成為公司管理中不可缺少的部分。在內(nèi)部控制框架的構(gòu)建中 , 應(yīng)采取雙管齊下和分 步走的戰(zhàn)略。楊有紅、胡燕 (2004認為 , 公司治理與內(nèi)部控制都產(chǎn)

3、生于委托代理問題 , 但兩者委托代理的層次是不同的。 要克服內(nèi)部控制系統(tǒng)的局限性 , 不僅要依靠系統(tǒng)本身的完善 , 還依賴于公司治理與內(nèi)部控制間的無縫對接。 兩者在思想上的同源性與產(chǎn)生背景的差異性是對接的基礎(chǔ) , 公司治理規(guī)范的創(chuàng)新是實施對接的途徑。李聯(lián)華 (2005認為 , 內(nèi)部控制與公司治理具有緊密的內(nèi)在聯(lián)系 , 但是將二者概括為主體與環(huán)境的關(guān)系 , 即所 謂的“制度環(huán)境論”,既不符合實際 , 也降低了它們彼此之間的依賴性和對方所具有的重要意義 , 從而導(dǎo)致 了在內(nèi)部控制建設(shè)中忽視公司治理結(jié)構(gòu)的影響或者在構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)時忽視內(nèi)部控制的重要性。程新生 (2004認為 , 要實現(xiàn)公司治理目標

4、和經(jīng)營管理目標 , 需要借助內(nèi)部控制和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。公司治理 是源頭 (高層組織結(jié)構(gòu)源于公司治理 , 內(nèi)部控制是中間機制 , 執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)則是末端 , 三者之間存在交叉 區(qū)域。公司治理與內(nèi)部控制相互影響 , 并提出企業(yè)應(yīng)建立治理型內(nèi)部控制。二、 內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理的內(nèi)容比較 1. 內(nèi)部控制的內(nèi)容內(nèi)部控制是由控制環(huán)境、 風險評估、 控制程序、 信息與溝通和監(jiān)督五大要素組成的 , 其中控制環(huán)境因素中包括公司治理結(jié)構(gòu)因素。高級管理層、 董事會、 內(nèi) 部 審計 師、其他人員、立法者和監(jiān)管者、職業(yè)組織等相關(guān)各方在內(nèi)部控制的實施中都發(fā)揮著重要的作用。 企業(yè)的內(nèi)部控制不是獨立運作的 , 內(nèi)部控制的有

5、效運行 , 一方面依賴內(nèi)部控制機制本身的合理性 , 另一方面 依賴良好的控制環(huán)境和管理基礎(chǔ)。 只有具備了良好的內(nèi)部控制支撐系統(tǒng) , 內(nèi)部控制才能彰顯出它的管理效率 和風險控制能力。影響國有企業(yè)內(nèi)部控制有效運作的支撐系統(tǒng) , 主要有三方面 :企業(yè)法人治理、企業(yè)控制環(huán) 境和企業(yè)管理基礎(chǔ)。企業(yè)的內(nèi)部控制是可以分為兩個層次的 :第一層次是經(jīng)營者對公司生產(chǎn)經(jīng)營的控制 ; 第 二層次是所有者對經(jīng)營者本身實施的監(jiān)控。2. 內(nèi)部公司治理的內(nèi)容公司治理包括內(nèi)部公司治理和外部公司治理 , 本文所說的內(nèi)部公司治理又稱法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部監(jiān)控機制 , 主要是由股東大會、董事會、經(jīng)理層組成的用來約束和管理經(jīng)營者行為的控制

6、制度。公司的法人治理建設(shè) 就是要形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營管理者之間的制衡機制。治理目標就是通過建立有效的 決策機制和控制機制 , 提高企業(yè)整體運作效率和抗風險能力 , 實現(xiàn)股東價值和長期投資回報最大化。具體而 言 , 公司內(nèi)部治理機制主要包括 :(1股東權(quán)利保護和股東大會作用的發(fā)揮 ;(2董事會的形式、 規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及 獨立性 ;(3董事的組成與資格 ;(4監(jiān)事會的設(shè)立與作用 ;(5薪酬制度及激勵計劃 ;(6內(nèi)部審計制度等。 3. 內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理的內(nèi)容比較比較內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理的參與人員 , 可以發(fā)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu) 一般是由股東會、 董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理等組成的用來約

7、束經(jīng)營者行為的控制制度 (內(nèi)部監(jiān)控機制 ; 而內(nèi)部 控制由企業(yè)董事會、監(jiān)證會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。參與人員大部分是相 同的 , 董事會和高級經(jīng)理層在實施中都發(fā)揮著重要的作用。比較內(nèi)部公司治理和內(nèi)部控制的內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)二者是一種嵌合關(guān)系 , 但是又各有其獨特的優(yōu)勢。 比如上面提 到的企業(yè)的內(nèi)部控制中第二個層次是所有者對經(jīng)營者本身實施的監(jiān)控 , 而內(nèi)部公司治理就是股東大會、 董事 會、 經(jīng)理層組成的用來約束和管理經(jīng)營者行為的控制制度。 又比如企業(yè)的內(nèi)部控制分成的兩個層次中 , 第一 層次的內(nèi)部控制比較容易因為這個層次上內(nèi)部控制可以通過公司各個部門、各崗位的職責授權(quán)與職務(wù)劃

8、分 的內(nèi)部牽制與相互制衡得以有效執(zhí)行。 而第二個層次的內(nèi)部控制制度往往難以有效執(zhí)行 , 這是因為這一層次 的控制對象是公司的董事以及高級經(jīng)理層 , 涉及公司法人治理結(jié)構(gòu)是否有效 , 而且第二層次上的漏洞造成的 風險損失比第一層次上的漏洞對公司造成的損害要大得多。再比如 , 企業(yè)戰(zhàn)略風險決策是企業(yè)的最大風險 , 不論是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策還是 財務(wù) 戰(zhàn)略決策 , 通常意義上的內(nèi)部控制是難以有效控制這些風險的。企業(yè)法人治 理是解決這些重大、戰(zhàn)略決策風險的重要機制。三、內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理的現(xiàn)狀比較 1. 內(nèi)部公司治理的現(xiàn)狀從表面上看 , 我國眾多建立了現(xiàn)代公司制 度的企業(yè)可以說具備了“最完備”的內(nèi)部治理

9、結(jié)構(gòu) :最初受德日模式的影響 , 采用了“兩會制”的結(jié)構(gòu) , 設(shè) 立了執(zhí)行經(jīng)營職能的董事會和監(jiān)督職能的監(jiān)事會 , 又受日本商法的影響 , 監(jiān)事會規(guī)模不大且屬于從屬地位。 后來又借鑒美國經(jīng)驗 , 引入獨立董事制度。但從現(xiàn)實狀況來看 , 這種兼收并蓄的模式并未取得良好的治理績 效。2. 我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀我國的內(nèi)部控制存在諸多問題 , 其中最主要的就是 :企業(yè)治理控制無效。這主要表現(xiàn)在沒有建立起有效的企 業(yè)治理控制機制。目前 , 作為國有資產(chǎn)的出資人除國有資產(chǎn)的授權(quán)機構(gòu)外 , 還有許多是國務(wù)院及省市政府和 行業(yè)主管部門。就前者而言 , 有相當部分是從政府機關(guān)轉(zhuǎn)變而來的 , 能否真正擁有國有“真

10、老板”的責任與意識 , 還需拭目 以待 ; 還有一部分是企業(yè)集團 , 實際上是集團自己擁有自己 , 而后者更具政府色彩 , 沒有從根本上實現(xiàn)政企分 開?？梢?, 政府實際上仍是約束企業(yè)行為的唯一主體。3. 我國企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理的現(xiàn)狀比較比較內(nèi)部控制與內(nèi)部公司治理的現(xiàn)狀 , 一個共同缺陷就是 企業(yè)的治理機制不夠完善。由于過去長期計劃 經(jīng)濟 的影響 , 許多管理者的管理思想和經(jīng)營方式還停留在 行 政 領(lǐng)導(dǎo)的角色上 , 沒有從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念, 把企業(yè)當做自主經(jīng)營、 自負盈虧的法人實體和經(jīng)營個體。 企業(yè)的公司制改造也沒有從根本上解決這個問題。 我國許多上市公司雖然設(shè)立了董事會、 監(jiān)事會

11、, 聘任了總經(jīng)理班子 , 但在實際工作中 , 董事會的監(jiān)控作用嚴重 弱化,“董事”不“懂事”,經(jīng)常只有一個“虛職”,而且缺少必要的常設(shè)機構(gòu)。例如 , 進行了股份制改造以 后的國有企業(yè) , 公司總經(jīng)理往往兼任董事會董事或董事長 , 權(quán)力不能受到有效的監(jiān)督。股份公司應(yīng)有的一些 機構(gòu)設(shè)置沒有起到應(yīng)有的作用 , 甚至根本就沒有設(shè)置 , 股份公司僅僅具有了現(xiàn)代企業(yè)的外殼 , 而沒有從根本 上形成真正的法人治理結(jié)構(gòu) , 沒有明確界定董事會、 審計委員會和和管理者的權(quán)限和責任。 同時公司也還沒 有形成合理的人力資源管理機制。 企業(yè)管理者的產(chǎn)生依然具有很強烈的政府色彩 , 這樣產(chǎn)生的管理者習慣運 用行政命令的

12、方式“治理”企業(yè) , 而不是管理企業(yè)。大多數(shù)管理者還不習慣應(yīng)用現(xiàn)代管理的控制方法 , 對下 屬人員的工作不能實施科學、有效的監(jiān)督。四、 從內(nèi)部公司治理角度來完善內(nèi)部控制首先 , 需要建立一個具有獨立性和權(quán)威性的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)。 由以外 部董事和獨立董事為主的董事會來代表股東監(jiān)督經(jīng)理層 , 董事會下設(shè)立獨立董事占多數(shù)并負擔領(lǐng)導(dǎo)之責的 審計、 薪酬和提名委員會。 公司治理的關(guān)鍵是董事會 , 而董事會必須保持高度的獨立性才能有效的監(jiān)督經(jīng)理 層。第二是依靠中介機構(gòu)的約束 , 建立外部監(jiān)督機制。加強事后監(jiān)管和嚴厲處罰 , 以提高違規(guī)成本 ; 健全 法律 制 度 , 特別是股東訴訟制度 , 如集團訴訟和衍生

13、訴訟制度 , 使股東權(quán)益受到侵害時能夠得到補償。第三是繼續(xù)執(zhí)行和完善對管理層實行的股票期權(quán)計劃 , 使經(jīng)理層的利益和公司長遠利益緊密聯(lián)系起來 , 達到 降低委托 -代理成本的目的。股票期權(quán)計劃是現(xiàn)代公司治理中解決委托 -代理關(guān)系中經(jīng)理人動力問題的最佳 設(shè)計 , 其本身沒有錯 , 錯在實施辦法和實施環(huán)境。董事會下設(shè)的薪酬委員會 (全部由獨立董事構(gòu)成 將承擔起 監(jiān)督管理層薪酬計劃的任務(wù) , 管理層的薪酬計劃將需要股東們批準并予以充分披露 , 此舉將有利于控制股票期權(quán)的濫用 , 并提高透明度 , 以保護公司和股東的利益不被管理層的違規(guī)行為所侵害。第四 , 還要加強管理中介機構(gòu) , 特別是負有監(jiān)督職能

14、的機構(gòu)。 會計事務(wù)所今后只能做會計業(yè)務(wù) , 其他業(yè)務(wù)一概 不得承攬。 很多人以為 , 會計師壞就壞在見異思遷 , 鄙薄會計技術(shù)工作 , 也想做律師業(yè)務(wù)和投資咨詢業(yè)務(wù)。 上 市公司用的會計事務(wù)所必須定期輪換 , 避免公司與會計師日久生情 , 簽訂攻守同盟 , 大家一起做手腳。 沒有任何一個模式是完整和一成不變的 , 只有不斷改革 , 不斷創(chuàng)新 , 才能適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟和社會現(xiàn)實。 我 國的公司治理結(jié)構(gòu)存在類似的問題 , 在某些方面甚至更為嚴重 , 比如我國公司采用的是雙層制 , 但監(jiān)事會的 獨立性和權(quán)威性相當不足 , 同樣導(dǎo)致監(jiān)督職能空虛。 因此 , 我國的公司治理也需要在改革中不斷完善 , 需要建 立既能與國際接軌 , 又能解決中國實際問題的公司治理模式。參考文獻 : 1 國有企