個(gè)人決策(一)

1、個(gè)人決策（一）人的決策行為是因決策問(wèn)題存在而引起；決策問(wèn)題的發(fā)生則是因?yàn)槌霈F(xiàn)選擇性。選擇性的出現(xiàn)是構(gòu)成決策問(wèn)題的最基本條件。沒(méi)有選擇就無(wú)須做決策。何謂決策？決策是人類面對(duì)選擇性的抉擇行為。選擇性的出現(xiàn)是構(gòu)成決策問(wèn)題的充分且必要的條件。難以抉擇：莎士比亞的王子復(fù)仇記；清朝咸豐年間兩廣總督葉名琛，在第二次的鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)採(cǎi)取不戰(zhàn)、不降、不和、不走、不死等對(duì)策，被稱為五不將軍千古罵名。當(dāng)斷不斷，就不免引起後患。一、抉擇具有目的性 決策者面對(duì)選擇做出抉擇，此種抉擇可以出自本能反應(yīng)，也可能出自理性的邏輯推理，不論是反射性的本能抉擇，或是深思熟慮的理性抉擇，它們都具有目的性。人類基因中，除先天繼承生物性的自利與

2、利他的反射本能之外。為適應(yīng)外在的環(huán)境，發(fā)展出透過(guò)後天與環(huán)境互動(dòng)而形成新行為模式的能力。新行為模式的發(fā)展，是以人類特有的學(xué)習(xí)與思考兩種能力為基礎(chǔ)。（一） 學(xué)習(xí)是一種將特殊經(jīng)驗(yàn)通過(guò)歸納，抽象成一般原則的能力。（二） 思考則是根據(jù)已知的狀態(tài)通過(guò)演繹，去推論未知狀態(tài)的能力。 人類以這兩種能力為憑藉，建立決策過(guò)程所需的規(guī)劃能力。規(guī)劃能力是決策謀斷的重要基礎(chǔ)。使得人類能事先想像自己的未來(lái)行為，並預(yù)估次行為對(duì)別人的影響，從而決定要不要執(zhí)行此一行為。規(guī)劃能力也使人類知道如何運(yùn)用根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所歸納的原則，做為指導(dǎo)行動(dòng)準(zhǔn)則。二、抉擇是根據(jù)事實(shí)與價(jià)值前提所做的判斷 決策大師賽蒙（Herbert Simon）認(rèn)為：決策乃

3、邏輯推理過(guò)程的結(jié)論而與決策有關(guān)的前提可概分為事實(shí)性與價(jià)值性。易言之，決策乃結(jié)合事實(shí)和價(jià)值兩種前提，所推導(dǎo)而得之結(jié)論。（一） 事實(shí)前提 事實(shí)性前提表達(dá)的是與決策問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)部分與因果部分的認(rèn)知，此為對(duì)問(wèn)題狀態(tài)所做的陳述，或?qū)?wèn)題發(fā)生的原因所做的解釋（因果關(guān)係）。但事實(shí)前提會(huì)有不確定，包含（1）人的認(rèn)知會(huì)因印象重疊而出現(xiàn)模糊現(xiàn)象；（2）統(tǒng)計(jì)抽樣必然產(chǎn)生推論誤差，不可能有百分之百的結(jié)論；（3）人對(duì)相關(guān)因果知識(shí)了解的有限性，以致於預(yù)測(cè)會(huì)有不確定性。當(dāng)決策者知道事實(shí)前提具有不確定性，他對(duì)自己的決策就可以預(yù)留承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的心理準(zhǔn)備。（二） 價(jià)值前提 價(jià)值性前提表達(dá)是決策者處理問(wèn)題所採(cǎi)取的立場(chǎng)，或?qū)鉀Q問(wèn)題預(yù)

4、設(shè)的目標(biāo)或方向。價(jià)值是由決策者主觀給予，並沒(méi)有絕對(duì)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上決定於決策者主觀認(rèn)同與取捨。大部份決策者不會(huì)明確陳述相關(guān)的價(jià)值前提。抉擇是帶有目的性的判斷與取捨。事實(shí)與價(jià)值兩種前提為決策提供判斷與取捨的依據(jù)。三、價(jià)值觀是抉擇的基礎(chǔ) （一）價(jià)值系統(tǒng) 價(jià)值代表外在事物對(duì)人的一種特殊意義，但這種意義會(huì)隨事物與人所處的情境而改變。 外在事物包含具體與抽象概念，家人、金錢及公平、民主等。價(jià)值有四個(gè)要件：（1）人：代表價(jià)值的主體；（2）事物：代表價(jià)值的客體；（3）主、客體所處的情境；（4）主體對(duì)客體賦予意義的動(dòng)作。1. 價(jià)值依附情境而存在（1） 價(jià)值並非客體事物本身所固有，而是人主體賦予而產(chǎn)生。（2）

5、 價(jià)值根源於人的慾望與需求，因此凡是能夠滿足慾望與需求的物質(zhì)，對(duì)人就有價(jià)值，事物產(chǎn)生滿足感與價(jià)值感，通常不是直接來(lái)自事物本身，是來(lái)自它的屬性。（3） 價(jià)值感高低的認(rèn)定取決於（1）主體的需求強(qiáng)度；（2）客體屬性滿足主體需求的能力；（3）特定的情境因素。價(jià)值沒(méi)有絕對(duì)性，被評(píng)價(jià)的客體屬性，決定於價(jià)值系統(tǒng)的特定組合與當(dāng)時(shí)的整體情境。2. 工具價(jià)值與本質(zhì)價(jià)值價(jià)值是決策主體透過(guò)評(píng)價(jià)過(guò)程，從客體本身發(fā)覺(jué)可用來(lái)滿足慾望與需求的一種屬性。 （1）工具性的價(jià)值：價(jià)值不在事物本身，在於可用來(lái)達(dá)到其他目的的工具，例如水、飯 具有實(shí)用價(jià)值。 （2）本質(zhì)性的價(jià)值：美食具有本質(zhì)面屬性的價(jià)值，其價(jià)值不在於滿足充飢的工具性價(jià)

6、值，而在於美食本身可滿足人視覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)上的美感需求。 3.價(jià)值觀的形成與改變 價(jià)值觀與決策者的意識(shí)形態(tài)、人生觀，以及待人處事的哲學(xué)有關(guān)，它對(duì)人的行為有約束性與控制性，對(duì)決策者的決策歷程會(huì)產(chǎn)生決定性的影響。價(jià)值觀的形成有一定的過(guò)程，價(jià)值觀的改變也有一定的軌跡。（1） 個(gè)人價(jià)值觀的形成 在生命歷程，人為獲得自己最大的成就與滿足感，每個(gè)人都必須有一套篩選這些需求與可能的機(jī)制，就是個(gè)人的價(jià)值觀。他隨著人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的過(guò)程而逐漸形成，它受到社會(huì)、文化、歷史的時(shí)空因素影響。根據(jù)族群繁衍與發(fā)展需要，通過(guò)歷史久遠(yuǎn)的人際互動(dòng)，以及人對(duì)自然環(huán)境適應(yīng)，形成一套具有共識(shí)的價(jià)值體系，它隨時(shí)與我們溝通，持續(xù)影響、支配

7、與規(guī)範(fàn)人的思想與行為。每個(gè)人的價(jià)值觀在此環(huán)境中，逐漸經(jīng)由內(nèi)化而定型。文化基因是社會(huì)集體價(jià)值意識(shí)，人透過(guò)社會(huì)化過(guò)程，內(nèi)化為個(gè)人價(jià)值觀的一部分。3. 價(jià)值觀的多元性與衝突 價(jià)值系統(tǒng)中的客體，由於屬性上的多元，造成價(jià)值判斷的多元化。價(jià)值觀講究立場(chǎng)，價(jià)值觀的善惡判斷沒(méi)有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，因立場(chǎng)不同而完全改觀。西諺：臀部決定腦袋。探討價(jià)值必須顧及立場(chǎng)與觀點(diǎn)，當(dāng)決策的後果涉及一群立場(chǎng)不同的決策關(guān)係人時(shí)，任何決策付諸實(shí)施後，必定有人受益而另一部分人付出代價(jià)。當(dāng)決策關(guān)係人的利益重新分配時(shí)，決策者在權(quán)衡備選方案時(shí)，要清楚了解與區(qū)分誰(shuí)得？誰(shuí)失？4. 多元價(jià)值的衝突與抉擇 價(jià)值觀的多元性對(duì)決策者而言，代表的是抉擇上的衝突與

8、挑戰(zhàn)，父子騎驢寓言，最好的例證。此寓言裡，從左右為難、無(wú)所適從的父子，反映下列兩項(xiàng)事實(shí)：（1） 任何決策問(wèn)題通常都可以找到許多不同的價(jià)值觀來(lái)做抉擇的依據(jù)。有尊老、護(hù)幼、善用物力、愛(ài)護(hù)動(dòng)物四種不同的價(jià)值觀可擇一採(cǎi)用。（2） 不同的價(jià)值觀導(dǎo)致完全不同的抉擇結(jié)果，因此不同的價(jià)值觀彼此之間具有衝突性與互斥性。 多元價(jià)值觀引發(fā)衝突，對(duì)決策者有其積極的意義。因?yàn)閮r(jià)值觀的矛盾與衝突，將促使決策者反省自己的價(jià)值前提，重新檢驗(yàn)自己的抉擇。此種反省與再檢驗(yàn)的動(dòng)作，有助提升與確保決策品質(zhì)的作用。四、評(píng)價(jià)與抉擇：選擇性的衡量與取捨（一）備選方案得失的衡量（二）備選方案的分析（主要參考：毛治國(guó)（2003）決策。天下文化

9、，38-62）個(gè)人決策的盲點(diǎn)老王今晚想到甲餐廳用餐，到了餐廳，服務(wù)生告知他必須等四十分鐘。老王決定等候。結(jié)果時(shí)間到了，服務(wù)生又告知他還沒(méi)空桌，要再等一會(huì)。這個(gè)時(shí)候，老王看到對(duì)面的乙餐廳已經(jīng)沒(méi)人排隊(duì)，可以立刻入座用餐，而且乙餐廳也是他一直想嚐試的餐廳。請(qǐng)問(wèn)，他會(huì)繼續(xù)在甲餐廳等下去？還是放棄排隊(duì)，到乙餐廳用餐？研究顯示，高達(dá)八成的人會(huì)選擇留在甲餐廳。因?yàn)楦娜ヒ也蛷d，即使不用再多浪費(fèi)任何一分鐘等候，大多數(shù)人會(huì)覺(jué)得，前面的四十分鐘等白等了。只有繼續(xù)等下去，才能讓那段時(shí)間變得有價(jià)值。這種心態(tài)稱為承諾升高（escalation of commitment），是做決定時(shí)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。艾莫里大學(xué)組織與管理教授塞

10、克斯（Michael Sacks）指出，要做出高品質(zhì)的決定，這是必須積極避免的盲點(diǎn)。 他表示，承諾升高在企業(yè)裡很常見(jiàn)。公司決定一個(gè)策略，進(jìn)行的過(guò)程中即使出現(xiàn)更好的其他選擇，為了不讓已經(jīng)付出的心血白費(fèi)，因此繼續(xù)死撐下去，結(jié)果造成的損失比中途變向更大。承諾升高屬於情緒化的決定，無(wú)法帶來(lái)高品質(zhì)的決定結(jié)果。 另一個(gè)常見(jiàn)的決策盲點(diǎn)是，沒(méi)有看穿資訊所代表的真正涵意。塞克斯表示，服飾店打出買一件，第二件五折的招牌，會(huì)比二件七五折吸引更多顧客。然而，如果顧客仔細(xì)去算，其實(shí)買兩件衣服，第一種折扣跟第二種總價(jià)是一樣的。他提醒，數(shù)據(jù)本身是客觀的，但是它們被拿來(lái)引用的方法則是主觀的，做決定時(shí)要看穿這一層。塞克斯說(shuō)：如

11、何包裝一個(gè)訊息，跟訊息本身的內(nèi)容一樣重要。 舉例來(lái)說(shuō)，一般人覺(jué)得多失去一個(gè)東西，比少獲得一個(gè)東西的風(fēng)險(xiǎn)大，所以當(dāng)主管希望員工做一件事，將資訊包裝成不做會(huì)產(chǎn)生某種惡果（如果員工遲到，要罰一千元），比起做了會(huì)獲得某項(xiàng)好處（如果員工準(zhǔn)時(shí)，獲得一千元）效果會(huì)更好。 此外，做決定時(shí)，很多人常常抓住第一個(gè)乍聽(tīng)之下合理可行的做法，很快做出決定之後，再尋找各種方法合理化自己的決定。為了積極對(duì)抗這些偏見(jiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該主動(dòng)尋求相反的意見(jiàn)，例如，在團(tuán)隊(duì)中指定一名員工，專門扮演反對(duì)的角色。文章來(lái)源：EMBA雜誌第282期（2010年2月出版）面對(duì)危機(jī)決策3大關(guān)鍵在時(shí)間、業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，怎樣才能避免做出錯(cuò)誤決定？ 了

12、解決策時(shí)的3大關(guān)鍵，將讓你下決定時(shí)更為自信。 2008年5月 Cheers雜誌文吳凱琳當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)的是無(wú)所不在的競(jìng)爭(zhēng)、迫在眉睫的時(shí)間壓力、無(wú)可妥協(xié)的績(jī)效要求，做任何決策就像走鋼索一般，一方面得小心翼翼，同時(shí)又要當(dāng)下立斷，由不得你考量太多。星巴克（Starbucks）創(chuàng)辦人霍華德蕭茲（Howard Schultz）2008年是他創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的考驗(yàn)，面對(duì)麥當(dāng)勞低價(jià)咖啡的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，加上全球經(jīng)濟(jì)陷入低迷，這個(gè)曾是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)最佳代表的品牌，如今卻面臨艱辛的挑戰(zhàn)。蕭茲加入了戴爾電腦麥可戴爾（Michael Dell）、雅虎（YAHOO!）楊致遠(yuǎn)的行列，重新站上第一線，回鍋擔(dān)任企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)，近

13、日更宣布在美國(guó)西雅圖的星巴克門市，銷售僅需要1美元的低價(jià)咖啡。星巴克能因此成功反擊麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)，還是反而傷害原有品牌價(jià)值，造成更多的顧客流失？1. 別被贏得競(jìng)爭(zhēng)沖昏了頭：哈佛商學(xué)院教授狄帕克馬霍特拉（Deepak Malhotra）提出所謂競(jìng)爭(zhēng)心激發(fā)（competitive arousal）的陷阱，一心想要贏，卻沒(méi)有計(jì)算求勝的成本效益，付出太多不必要的代價(jià)。最後的結(jié)果可能是贏了面子，輸了裡子。競(jìng)爭(zhēng)心激發(fā)如何影響決策行為，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)愈激烈、對(duì)手愈是緊咬不放時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人愈容易掉入競(jìng)爭(zhēng)心激發(fā)的陷阱。此外，根據(jù)馬霍特拉的研究，個(gè)性也佔(zhàn)有重要因素，太在意別人看法、個(gè)性主動(dòng)強(qiáng)勢(shì)的人較容易發(fā)生此種情況。國(guó)內(nèi)常見(jiàn)愛(ài)心拍賣會(huì)的例子。2.有時(shí)不行動(dòng)是最明智的選擇：對(duì)於領(lǐng)導(dǎo)人而言，行動(dòng)就是一切，也是必要的。美國(guó)賓州大學(xué)華頓（Wharton）商學(xué)院教授麥可烏辛（Michael Useem）說(shuō)道在場(chǎng)上他們永遠(yuǎn)是第一個(gè)衝鋒陷陣，從不習(xí)慣在場(chǎng)邊觀戰(zhàn)，什麼事也不做。這也是領(lǐng)導(dǎo)人之所以受到拔擢的重要因素之一。當(dāng)他們大膽地跨越了極限，成就別人眼中不可能的任務(wù)，才能確立自己無(wú)可替代的價(jià)值，成為老闆眼中不可多得的將才。