基于卓越績效模式為基礎的企業(yè)流程設計思路

1、基于卓越績效模式為基礎的企業(yè)流程設計思路一、問題的提出不同企業(yè)在生存和發(fā)展中形成了不同的宗旨和經(jīng)營目標,其組織架構和運作流程在不同階段也具有不同特點。但并不是所有企業(yè)的流程都能夠與企業(yè)同步完善和發(fā)展,許多企業(yè)雖然環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化,但不及時調(diào)整流程而使工作流程無法滿足經(jīng)營管理的需要。這樣的流程不僅沒有起到支撐企業(yè)發(fā)展的作用,反而對企業(yè)的進一步發(fā)展起到制約作用。2008年,在日本豐田汽車的沖擊下,美國汽車巨頭通用汽車公司一度陷入瀕臨破產(chǎn)的狀態(tài),學者分析使通用汽車陷入破產(chǎn)危機的根源就在于其不肯以客戶真實需求為出發(fā)點的體制。通用汽車公司原本的生產(chǎn)制造流程也是依據(jù)原本數(shù)字精英化的管理體制設計的,奉行“調(diào)

2、動經(jīng)濟最大運轉”教條,不斷導入大型先進設備,加大自動化程度,嚴格按照流程的科學管理,將員工視為只按高管指令行事的被動行動力,并且忽視了大環(huán)境下汽車需求的發(fā)展方向。而豐田汽車公司則設計出以恪守物流速度,充分調(diào)動員工積極性,發(fā)動一線員工現(xiàn)場執(zhí)行力為原則的運營流程,幫助其在競爭中緊貼市場需求,占領汽車行業(yè)的領先地位。由此可見,合理的流程設計要求企業(yè)研究內(nèi)在的屬性與規(guī)律,設計出不僅能夠完成工作,而且能夠準確識別和滿足客戶真實需求,提高整體運營效率的流程。使流程能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)提高質(zhì)量水平、強化安全水準、實現(xiàn)資源節(jié)約及減少環(huán)境污染等多個目標。與中國企業(yè)不同,日本企業(yè)人力資源管理不做績效考核,一直以全員參

3、與的方式進行持續(xù)的績效改善。日本企業(yè)往往把管理的重心前移,放在流程的持續(xù)改善上,通過不斷執(zhí)行與反饋流程中的問題,加以持續(xù)改善,最后實現(xiàn)用正確的流程做正確的事情,實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改善,形成日本企業(yè)特有的管理風格。對于企業(yè)而言,正確的流程是輸入環(huán)節(jié),如果輸入的是次品,那么輸出的必然不會是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此,企業(yè)的流程設計便顯得非常重要,只有建立起有助于相關方面一致性地快速靈活應對業(yè)務流程、客戶和市場需求的企業(yè)結構,企業(yè)才能經(jīng)久不衰的發(fā)展下去。二、我國企業(yè)流程設計現(xiàn)狀(一我國企業(yè)流程設計情況根據(jù)2009年的博科資訊物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃市場效應調(diào)研報告顯示,80%的物流企業(yè)無法及時響應客戶需求變化。究其

4、原因很大一部分在于其運營流程設計的不合理,從而導致物流渠道不暢,具體表現(xiàn)在三個方面:經(jīng)營網(wǎng)絡設置流程設計不合理,導致有點無網(wǎng),第三方物流企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間缺乏合作;信息技術落后,因特網(wǎng)、條形碼、EDI等信息技術未能廣泛應用,物流企業(yè)和客戶不能充分共享信息資源,沒有結成相互依賴的伙伴關系;大多數(shù)第三方物流企業(yè)條塊分割嚴重,缺乏整合,集約化經(jīng)營優(yōu)勢不明顯,規(guī)模效益難以實現(xiàn),只能提供單項或分段的物流服務。當今社會,消費者或客戶具有越來越理性的觀念,不僅注重產(chǎn)品本身的品質(zhì),更要將產(chǎn)品的售后服務納入考核范圍,很多企業(yè)便設立了客戶服務中心,但是這些客服流程也不盡人意,很多客戶事后反映客服的業(yè)務處理方

5、式令他們很不滿,主要表現(xiàn)在:業(yè)務處理時間長,速度慢;沒有做好充分向客戶解釋的準備,增加不信任感;業(yè)務水平不到位等方面。如果不能夠改變現(xiàn)有客服流程,合理設計滿足客戶要求的新流程,那么將對企業(yè)造成無法想象的影響。上述材料中暴露出一般企業(yè)流程設計時出現(xiàn)的問題包括:分工過細,比如客戶意見的反饋提交活動,要經(jīng)過若干部門、環(huán)節(jié)和程序的處理,不僅導致整個過程運作時間長、成本高等問題,還使客戶怨聲載道,數(shù)量質(zhì)量不斷下降;無人負責整個經(jīng)營過程,缺乏全心全意為客戶服務的意識,各部門只關心本部門的工作,并以達到上級滿意為準,不可避免的存在本位主義和相互推諉的現(xiàn)象,造成了經(jīng)營過程運作成本的居高不下,例如第三方物流企業(yè)

6、就出現(xiàn)了企業(yè)缺乏整合導致的規(guī)模效益難以實現(xiàn)問題;組織機構臃腫,助長官僚作風,為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器,管理人員在整個企業(yè)人數(shù)中所占比例越來越重,管理費用居高不下;員工技能單一,適應性較差,過細的分工增加了員工工作的單調(diào)性,無法學到新的知識,沒有刺激,致使工作和服務質(zhì)量下降,員工缺乏積極性、主動性,責任感差、業(yè)務水平不到位、服務態(tài)度惡劣等諸多問題也日益明顯;資源閑置和重復勞動,癥結是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠,如物流企業(yè)的市場調(diào)研部門與企業(yè)總部缺乏有效溝通,導致經(jīng)營網(wǎng)點安排不合理,使企業(yè)與客戶之間缺乏合作;沒有及時更新企業(yè)的技術水平,導致技術落后

7、、信息資源缺乏等諸多問題。當企業(yè)現(xiàn)有流程不再具有能夠滿足客戶需求和客戶需求變化的能力,流程就會失效,如果流程失效,則企業(yè)必須對流程進行重新設計?，F(xiàn)有研究顯示,導致流程失效原因主要在于:第一,流程不能滿足客戶需求(需求變化;第二,本企業(yè)的流程相對于其他企業(yè)不具有競爭力。(二導致流程失效的原因引起流程失效的因素很多,包括流程的環(huán)境、流程要素本身以及流程結構三個方面。1.內(nèi)、外部環(huán)境導致的流程失效。外部環(huán)境變化引起的失效表現(xiàn)在:技術方面、競爭對手方面以及其他因素。其他相關因素包括各種法律、法規(guī)、社會福利等諸多方面。如果企業(yè)不能適應外部環(huán)境變化導致的原業(yè)務流程的不適應性,則企業(yè)原本的業(yè)務流程失去效能。

8、內(nèi)部環(huán)境變化引起的失效表現(xiàn)在:企業(yè)戰(zhàn)略及結構方面、與其他流程關聯(lián)方面、企業(yè)文化和政治方面、領導風格方面。以上四個因素也會從不同角度導致原業(yè)務流程失效。2.流程要素本身導致的失效。業(yè)務流程本身就是一個系統(tǒng)。流程中的每一個活動以及執(zhí)行活動的人構成了系統(tǒng)的要素,各個活動之間的順序、選擇、判斷、反饋關系構成了流程系統(tǒng)的結構。流程要素的失效包括流程活動的失效以及流程操作者執(zhí)行流程操作失效。流程結構的失效主要指各個操作活動之間的相互關系不再適應新的環(huán)境和客戶需求。由于流程所處的環(huán)境發(fā)生變化,導致現(xiàn)有的流程操作可以被取消或者替代,或者導致某些流程操作的缺失(如流程操作監(jiān)控的缺位等。由于上述原因產(chǎn)生的流程不合

9、理性都可以歸結為流程要素的失效。3.流程結構的失效。流程要素之間的相互關系構成了流程的結構。在流程圖中,表現(xiàn)為各種順序、判斷、選擇、反饋關系。由于目標需求的變化或者其他各種外界因素的變化,可能產(chǎn)生流程結構變化的迫切需求。當流程系統(tǒng)未能夠及時變革,滿足這些需求時,原有流程失效。(三基于卓越績效模式的流程設計構想通過對上述案例及影響因素的認識,為了避免企業(yè)流程出現(xiàn)失效情況,企業(yè)必須確保流程能及時應對內(nèi)外環(huán)境變化帶來的考驗,同時及時發(fā)現(xiàn)流程中無法適應新變化的因素和結構,并加以完善。因此設計流程時不僅要滿足流程應具備的科學性、合理性、可行性及可操作性等特點,還需要注意流程的柔性和可持續(xù)性。如何克服一般

10、流程設計出現(xiàn)的問題,使流程具有更強的靈活性和適應性,本文就是以卓越績效為中心的流程設計思路基于卓越績效模式的流程設計?；谧吭娇冃Ｊ降牧鞒淘O計的核心是結合卓越績效模式靈活性、多目標性、整體性、動態(tài)性及可持續(xù)性等特點,設計出更加靈活多變的流程,以滿足不斷變化的環(huán)境,幫助企業(yè)在競爭中脫穎而出,并且建立暢通的反饋渠道和合理的自我評估體系,使企業(yè)能夠定期對過程進行分析,找出不足,進行持續(xù)的改進,保證流程能夠始終適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。有專家認為,卓越績效模式的本質(zhì)是對經(jīng)營質(zhì)量的標準化、規(guī)范化和具體化。企業(yè)作為一個經(jīng)營組織,其運營體系是圍繞業(yè)務流程所設立的各管理職能模塊組成的,而企業(yè)是否能夠永續(xù)經(jīng)營,

11、取決于組織能否正確的做正確的事。卓越績效模式強調(diào)的是質(zhì)量對組織績效的增值和貢獻,因此在企業(yè)流程的設計過程中以卓越績效模式為基礎,要求企業(yè)對流程中每個步驟加以嚴格的質(zhì)量控制。卓越績效模式還強調(diào)以顧客為中心的理念,要求企業(yè)能夠系統(tǒng)思考和整合,因此在確定流程目標時,應從企業(yè)的整體績效出發(fā),時刻以顧客為中心討論并確定流程的目的,并按照卓越績效模式的評價準則,將每一個目標分解量化成多個分目標,并找出關鍵的控制點?？沙掷m(xù)發(fā)展原則也是卓越績效模式所要求的,因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時應該把可持續(xù)發(fā)展性考慮進去,通過長短期目標績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關因素的結果加以確認,并為此提供相應的資源保證。和一般流程設計

12、不同的是,在卓越績效模式的要求下,強調(diào)以系統(tǒng)的觀點來管理流程設計的每個環(huán)節(jié),使流程能以實現(xiàn)卓越管理為目標,使流程中的每個個體都能得到充分的認可和學習機會,使企業(yè)更加重視合作伙伴的選擇和長期合作關系發(fā)展的同時,能夠快速反應,加強應對變化的靈活性,基于卓越績效模式的流程設計更加關注企業(yè)的未來和創(chuàng)新,關注結果和價值創(chuàng)造。系統(tǒng)性和整合性要求能夠很好地避免一般流程設計過程中出現(xiàn)的分工過細導致效率低、成本高的問題,也能有效減少因缺少整合性導致的本位主義和推諉現(xiàn)象;重視員工和合作伙伴的培養(yǎng)和發(fā)展,要求能避免出現(xiàn)員工工作積極性不佳,技能單一;可持續(xù)發(fā)展要求可以有效減少資源閑置、勞動重復等問題;關注創(chuàng)新和未來的

13、特點能夠解決技術創(chuàng)新力度不足導致的適應性不強等問題。因此從理論角度分析,以卓越績效模式的要求對流程設計過程進行嚴格質(zhì)量控制是有實踐價值的,也是可行的。三、基于卓越績效模式的流程設計思路及原則(一基于卓越績效模式的流程設計總體思路卓越績效模式倡導在領導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量、分析和知識管理、以人為本、過程管理、經(jīng)營結果這七個方面為重點進行管理和控制,從而使企業(yè)績效得到提升。因此在基于卓越績效模式的流程設計過程中,也應當將立足點放在實現(xiàn)流程的卓越績效上,并從上述七個方面對流程進行整合,使流程更具科學性和可行性。(二基于卓越績效模式的流程設計原則第一,卓越績效模式強調(diào)可操作性,而流程是在執(zhí)行過程中

14、不斷完善的,因此在設計流程時應該把握好流程實施的每個步驟,使流程的實現(xiàn)具有現(xiàn)實可操作性,同時利用卓越績效評價準則對流程進行實時的分析控制,使流程的順序及流向更加標準化。第二,流程設計需具備系統(tǒng)性,每個員工的工作都不是孤立的,都是與同事協(xié)同合作共同完成的,都會涉及不同的部門和人員,所以流程應明確這些工作接口的輸入和輸出及其職責,并且要保證同一流程在不同文件中的一致性,上下游流程之間的一致性。第三,按照將質(zhì)量融入工作中的原則設計,建立良好的監(jiān)控體系,能夠適時對流程進行監(jiān)測、分析和評估,發(fā)現(xiàn)流程在運行過程中可能出現(xiàn)的問題,加以完善和改進。第四,把握關鍵過程,按照卓越績效評價準則要求對價值創(chuàng)造流程和支

15、持流程進行控制,降低低價值步驟的影響,使復雜步驟簡單化。第五,基于卓越績效模式的流程在設計過程中,應充分考慮例外或突發(fā)情況,并設計出相應的應對路徑。第六,流程產(chǎn)出要員工的工作來完成,所以在設計流程時,應考慮給予員工適當?shù)氖跈?員工有足夠的技能和授權來保障流程產(chǎn)出,才能讓客戶滿意。第七，卓越績效模式主要采用的是“過程結果”的結構模式，既企業(yè)通過過 程運行獲取結果，基于結果的測量、分析和評審，推動過程的改進和創(chuàng)新，因此要 求設計出的流程具有靈活性，通過結果的反饋掌握環(huán)境的變化，并能夠及時做出應 對。 四、案例分析 （一）目標選擇 大部分企業(yè)原本的招標采購流程以市場和顧客為向導，目標在于采購能夠滿足

16、 顧客需要的生產(chǎn)原材料進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高顧客滿意度。而基于卓越績效模式的 招標采購流程可以結合卓越績效模式多導向性，在設計時不僅考慮到顧客和市場， 同時還考慮到股東、供應商、社會、員工等多個利益方的權益。以此為原則，基于 卓越績效模式的招標采購流程設計目標可擴大為嚴格控制采購物的質(zhì)量、追求低價 高質(zhì)的采購、在采購過程進行中建立與供應商之間的良好往來關系、對員工給予充 分授權提高工作積極性、在行業(yè)中建立良好采購風氣等。 （二）關鍵過程 1.招標前期準備階段。很多企業(yè)在采購前會出現(xiàn)徇私舞弊、中標企業(yè)內(nèi)定、采 購人員玩忽職守等各種問題，導致這些問題出現(xiàn)的本質(zhì)是因為招標采購過程不夠透 明化，對采購人

17、員個人素質(zhì)的培訓和審查不夠細致以及對供應商情況了解不夠所導 致。為了使招標采購能夠按照企業(yè)的要求執(zhí)行，并且確保招標采購能夠實現(xiàn)高質(zhì)量 和高效率，避免給企業(yè)后期的采購帶來損失，企業(yè)需在招標采購前做好充足的準備 工作。 在卓越績效管理模式的要求下，為實現(xiàn)更加公平、公開、公正的進行采購，可 將企業(yè)制定的采購計劃及資格評價體系在內(nèi)部資源網(wǎng)內(nèi)進行公開， 并開通舉報渠道， 使采購過程透明化，同時也能方便企業(yè)內(nèi)所有員工對招標采購過程進行監(jiān)督；可以 采取網(wǎng)上采購信息發(fā)布，擴大企業(yè)采購范圍；然后，根據(jù)卓越績效模式以人為本的 要求，在招標前可對招標人員進行具體的業(yè)務培訓，加深工作人員對于招標情況的 系統(tǒng)認識，還可

18、以給予招標人員一定授權，讓招標人員可以實地或者現(xiàn)場對投標方 進行考察，增強招標人員的工作積極性；為了能夠確保之后的監(jiān)管過程，將責任落 到實處，企業(yè)還應該要求招標人員以工作日志的形式記錄考察結果，可以使招標人 員的文字及邏輯能力得到一定的發(fā)揮和鍛煉，由相關工作人員將記錄結果錄入企業(yè) 資源網(wǎng)進行整理備份，結果首先可用于采購決策的制定，實現(xiàn)有理有據(jù)，其次可作 為采購過程結束后質(zhì)量跟蹤的依據(jù)；最后卓越績效模式還要求建立與供應商的良好 合作關系，因此企業(yè)可以建立一套新供應商進入企業(yè)合作者隊伍的標準與資格評價 體系， 將與企業(yè)有過往來的供應商做一個整理和匯總， 以為以后采購選擇提供依據(jù)。 2.招標采購實施

19、階段。招標采購實施階段可能會出現(xiàn)部門為了追求低價，出現(xiàn) 采購偏差，采購產(chǎn)品出現(xiàn)問題后找不到責任人，領導暗箱操作，評標人員徇私舞弊 及供應商聯(lián)合制約等多種問題。 為了能夠使采購流程按照計劃和要求有序進行， 在卓越績效管理模式的要求下， 不僅要將發(fā)標、開標及評標過程公開化，而且需要領導的全面重視，以企業(yè)領導為 首，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對采購計劃進行控制，嚴格執(zhí)行采購計劃要求，防止為 了一味追求低價出現(xiàn)的采購偏差；成立跨部門、跨職能的體系工作小組，對整個采 購實施過程進行嚴格的跟蹤監(jiān)控，預測可能出現(xiàn)的問題，采取措施避免，對已經(jīng)出 現(xiàn)的問題及時進行控制和改進，并將監(jiān)控過程成文，錄入數(shù)據(jù)庫整理備份；為全面 防止由于領導暗箱操作帶來的損失， 應在采購實施過程中采取三方一起決策的方式， 即領導、工作小組、采購人員一同對發(fā)、開、評標以及定標進行決策；為杜絕評標 人員的基本素質(zhì)不夠以及主觀私心帶來的風險，可以通過讓工作小組成員進行監(jiān)督 管制，領導企業(yè)號召的方式規(guī)避；為了避免供應商的