企業(yè)管理講義：跨國公司的職能管理

1、編輯ppt 跨國公司的職能管理跨國公司的職能管理 第一節(jié)第一節(jié) 國際市場細分及定位國際市場細分及定位 第二節(jié)第二節(jié) 國際市場營銷策略國際市場營銷策略 第三節(jié)第三節(jié) 跨國生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移跨國生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移 第四節(jié)第四節(jié) 跨國公司財務(wù)管理跨國公司財務(wù)管理 第五節(jié)第五節(jié) 跨國公司的人力資源管理跨國公司的人力資源管理編輯ppt第一節(jié)第一節(jié) 國際市場細分及定位國際市場細分及定位 一、國際市場細分一、國際市場細分 市場細分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需市場細分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將整體市場劃分為不同的子目標市場，從中選擇要，將整體市場劃分為不同的子目標市場，從中選擇合適

2、的營銷對象。市場細分的實質(zhì)是需求的細分。合適的營銷對象。市場細分的實質(zhì)是需求的細分。 國際市場細分的目的：有效開展跨國營銷活動，順利國際市場細分的目的：有效開展跨國營銷活動，順利進入并占領(lǐng)目標市場。進入并占領(lǐng)目標市場。l 國際市場細分的作用：國際市場細分的作用： 有利于產(chǎn)品的市場定位有利于產(chǎn)品的市場定位 為制定營銷策略提供依據(jù)為制定營銷策略提供依據(jù) 有利于提高進入國際市場的效益有利于提高進入國際市場的效益編輯ppt二、國際市場細分的標準二、國際市場細分的標準l 國際市場細分可分為宏觀和微觀兩個層次：國際市場細分可分為宏觀和微觀兩個層次： 宏觀細分通常采用以下四種標準：地理標準、經(jīng)濟宏觀細分通常

3、采用以下四種標準：地理標準、經(jīng)濟標準、文化標準、組合法標準。標準、文化標準、組合法標準。 微觀細分可分為消費品市場和工業(yè)品市場兩大類。微觀細分可分為消費品市場和工業(yè)品市場兩大類。l 細分國際市場的標準不是一成不變的，也不是分得細分國際市場的標準不是一成不變的，也不是分得越細越好，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)客觀條件的變化以及自身越細越好，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)客觀條件的變化以及自身的能力不斷進行調(diào)整。的能力不斷進行調(diào)整。編輯pptl消費者市場細分的標準細分標準細分標準細分變量因素細分變量因素地理因素地理因素區(qū)域、地形、氣候、城鎮(zhèn)規(guī)模、交通運輸區(qū)域、地形、氣候、城鎮(zhèn)規(guī)模、交通運輸條件、人口密度等條件、人口密度等人口因素人

4、口因素年齡、性別、家庭人口、家庭收入、職業(yè)、年齡、性別、家庭人口、家庭收入、職業(yè)、教育、文化水平、信仰、種族教育、文化水平、信仰、種族心理因素心理因素生活方式、社交生活方式、社交 、態(tài)度、自主能力、服、態(tài)度、自主能力、服從能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、成就感從能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、成就感行為因素行為因素購買動機、購買狀況、使用習(xí)慣、對市場購買動機、購買狀況、使用習(xí)慣、對市場營銷因素的感受程度等營銷因素的感受程度等編輯pptl生產(chǎn)者市場細分生產(chǎn)者市場細分細分標準細分標準細分變量因素細分變量因素最終用戶最終用戶商品的規(guī)格、型號、品質(zhì)、功能、價格等商品的規(guī)格、型號、品質(zhì)、功能、價格等用戶地理用戶地理位置位置資源條件、自

5、然環(huán)境、企業(yè)地理位置，生資源條件、自然環(huán)境、企業(yè)地理位置，生產(chǎn)力布局，交通運輸條件及通訊條件等產(chǎn)力布局，交通運輸條件及通訊條件等用戶行業(yè)用戶行業(yè)特點特點農(nóng)業(yè)、工業(yè)、商業(yè)、交通運輸業(yè)、建筑業(yè)、農(nóng)業(yè)、工業(yè)、商業(yè)、交通運輸業(yè)、建筑業(yè)、郵電通訊業(yè)等郵電通訊業(yè)等用戶規(guī)模和用戶規(guī)模和購買力購買力大、中、小量用戶，購買次數(shù)，戶數(shù)，資大、中、小量用戶，購買次數(shù)，戶數(shù)，資金等金等編輯ppt三、國際市場的定位三、國際市場的定位l 市場的定位是對目標市場的選擇，需要考慮的因素有：市場的定位是對目標市場的選擇，需要考慮的因素有： 目標市場的發(fā)展?jié)摿?、消費需求和購買力目標市場的發(fā)展?jié)摿?、消費需求和購買力 目標市場的結(jié)構(gòu)

6、、進入障礙和風(fēng)險性目標市場的結(jié)構(gòu)、進入障礙和風(fēng)險性 企業(yè)的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、面臨的競爭壓力企業(yè)的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、面臨的競爭壓力l 國際市場定位的主要過程：細分國際市場國際市場定位的主要過程：細分國際市場 篩選和篩選和確定目標市場確定目標市場 評估進入目標市場的能力評估進入目標市場的能力 制定制定目標市場策略和營銷策略。目標市場策略和營銷策略。編輯pptl 目標市場策略主要有三種：目標市場策略主要有三種： 無差異性營銷策略：以統(tǒng)一的標準化產(chǎn)品去適應(yīng)各無差異性營銷策略：以統(tǒng)一的標準化產(chǎn)品去適應(yīng)各個目標市場的共同需求。個目標市場的共同需求。 差異性營銷策略：針對不同目標市場提供不同的產(chǎn)差異性營銷策略：針對

7、不同目標市場提供不同的產(chǎn)品，滿足不同類型消費者的需要。品，滿足不同類型消費者的需要。 集中性營銷策略：選擇少數(shù)幾個目標市場實行有針集中性營銷策略：選擇少數(shù)幾個目標市場實行有針對性的營銷策略。對性的營銷策略。案例：沃爾瑪?shù)氖袌隹障恫呗园咐何譅柆數(shù)氖袌隹障恫呗詮姶蟮奈鳡査?、凱馬特等零售業(yè)巨人的網(wǎng)點都集中在強大的西爾斯、凱馬特等零售業(yè)巨人的網(wǎng)點都集中在大城市，無意進入小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。在他們的眼中，小城大城市，無意進入小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。在他們的眼中，小城鎮(zhèn)不具備開設(shè)零售業(yè)的條件，他們的原則是，只有超過鎮(zhèn)不具備開設(shè)零售業(yè)的條件，他們的原則是，只有超過2500025000的城市才能考慮設(shè)店。的城市才能考慮設(shè)店

8、。編輯ppt 山姆卻認為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來零售業(yè)發(fā)展的山姆卻認為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來零售業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)所在。山姆采取了基礎(chǔ)所在。山姆采取了“農(nóng)村包圍城市農(nóng)村包圍城市”的策略，將的策略，將小城鎮(zhèn)作為他發(fā)展零售業(yè)的細分市場。山姆以州為單小城鎮(zhèn)作為他發(fā)展零售業(yè)的細分市場。山姆以州為單位，一個縣一個縣的建點，直到這個州基本飽和，再位，一個縣一個縣的建點，直到這個州基本飽和，再把目光投向下一個州。由州擴展到地區(qū)，由地區(qū)擴展把目光投向下一個州。由州擴展到地區(qū)，由地區(qū)擴展到全國。山姆的原則是，只要人口超過到全國。山姆的原則是，只要人口超過40004000就建店。就建店。 第一家沃爾瑪百貨公司于第一家

9、沃爾瑪百貨公司于19621962年年7 7月月2 2日在阿肯色州的日在阿肯色州的羅吉斯開業(yè)，該地區(qū)的人口只有羅吉斯開業(yè)，該地區(qū)的人口只有45004500人。就這樣一步人。就這樣一步一步，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)果不斷擴大，等其他零售商發(fā)覺這一步，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)果不斷擴大，等其他零售商發(fā)覺這一點，欲加效仿時，已經(jīng)晚了。沃爾瑪已經(jīng)在全國的一點，欲加效仿時，已經(jīng)晚了。沃爾瑪已經(jīng)在全國的零售業(yè)中穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳。零售業(yè)中穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳。編輯ppt 19911991年，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額達到年，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額達到326326億美元，超過西爾斯億美元，超過西爾斯的的320320億美元，成為全美也是全世界的最大零售商。而億美元，成

10、為全美也是全世界的最大零售商。而1010年前，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額只有年前，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額只有2626億美元，西爾斯為億美元，西爾斯為200200億美元。億美元。 19701970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司貨公司2020的股票，的股票，19851985年時價值達到年時價值達到2828億美元，列億美元，列福布斯福布斯400400首富的榜首。首富的榜首。19921992年沃爾頓獲頒年沃爾頓獲頒“自由自由勛章勛章”后不久，因癌癥去世，其時他的財產(chǎn)已達到后不久，因癌癥去世，其時他的財產(chǎn)已達到280280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業(yè)的紅火而

11、暴富，億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業(yè)的紅火而暴富，通過利潤分享計劃，許多經(jīng)理在退休時都成了百萬富通過利潤分享計劃，許多經(jīng)理在退休時都成了百萬富翁，據(jù)報一位在沃爾瑪工作了翁，據(jù)報一位在沃爾瑪工作了2424年的收銀員，退休時年的收銀員，退休時帳戶中有萬美元。帳戶中有萬美元。 編輯ppt第二節(jié)第二節(jié)國際市場營銷策略國際市場營銷策略 市場營銷策略是產(chǎn)品、價格、分銷和促銷四個要素的市場營銷策略是產(chǎn)品、價格、分銷和促銷四個要素的組合。四要素的不同組合在市場營銷中所起的作用不組合。四要素的不同組合在市場營銷中所起的作用不同，有效的營銷組合策略是實現(xiàn)企業(yè)營銷目標和戰(zhàn)略同，有效的營銷組合策略是實現(xiàn)企業(yè)營銷目

12、標和戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵。目標的關(guān)鍵。 國際市場營銷策略是企業(yè)的營銷策略在國際市場上的國際市場營銷策略是企業(yè)的營銷策略在國際市場上的綜合運用。綜合運用。跨國公司制定國際營銷策略是以跨國經(jīng)營跨國公司制定國際營銷策略是以跨國經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，實行戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，實行多國市場戰(zhàn)略多國市場戰(zhàn)略的公司，傾向于根的公司，傾向于根據(jù)不同市場的具體情況制定相應(yīng)的營銷策略；實行據(jù)不同市場的具體情況制定相應(yīng)的營銷策略；實行全全球市場戰(zhàn)略球市場戰(zhàn)略的公司，傾向于世界范圍內(nèi)營銷策略的標的公司，傾向于世界范圍內(nèi)營銷策略的標準化。準化。編輯ppt一、產(chǎn)品策略一、產(chǎn)品策略l 產(chǎn)品生命周期是影響產(chǎn)品決策的重要因素。在跨國經(jīng)產(chǎn)品生命周

13、期是影響產(chǎn)品決策的重要因素。在跨國經(jīng)營環(huán)境中，產(chǎn)品生命周期在各國的表現(xiàn)不盡相同。因營環(huán)境中，產(chǎn)品生命周期在各國的表現(xiàn)不盡相同。因此，企業(yè)可以通過跨國經(jīng)營活動，延長產(chǎn)品在國際市此，企業(yè)可以通過跨國經(jīng)營活動，延長產(chǎn)品在國際市場中的生命周期。場中的生命周期。l 國際產(chǎn)品策略的三種形式國際產(chǎn)品策略的三種形式 產(chǎn)品標準化策略。直接擴散：產(chǎn)品不做任何改變即進產(chǎn)品標準化策略。直接擴散：產(chǎn)品不做任何改變即進入國際市場。入國際市場。 產(chǎn)品差異化策略。產(chǎn)品適應(yīng)：改變產(chǎn)品以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥挟a(chǎn)品差異化策略。產(chǎn)品適應(yīng)：改變產(chǎn)品以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蠡蚱谩龅男枨蠡蚱谩?新產(chǎn)品開發(fā)策略。產(chǎn)品發(fā)明：發(fā)明或創(chuàng)造新的產(chǎn)品以新產(chǎn)品開

14、發(fā)策略。產(chǎn)品發(fā)明：發(fā)明或創(chuàng)造新的產(chǎn)品以占領(lǐng)國際市場。占領(lǐng)國際市場。編輯ppt二、價格策略二、價格策略l 價格策略的三種類型價格策略的三種類型 全球標準價格：商品在世界各地實行統(tǒng)一價格。全球標準價格：商品在世界各地實行統(tǒng)一價格。 雙重價格：國內(nèi)市場是一個價格，出口時又是一個價雙重價格：國內(nèi)市場是一個價格，出口時又是一個價格。格。 市場差別價格：相同產(chǎn)品在不同目標市場制定不同的市場差別價格：相同產(chǎn)品在不同目標市場制定不同的價格。價格。 l 國際轉(zhuǎn)移價格國際轉(zhuǎn)移價格 國際轉(zhuǎn)移價格是跨國公司內(nèi)部，即母公司與子公司或國際轉(zhuǎn)移價格是跨國公司內(nèi)部，即母公司與子公司或子公司之間轉(zhuǎn)移商品或勞務(wù)的價格。子公司之間

15、轉(zhuǎn)移商品或勞務(wù)的價格。編輯ppt三、分銷策略三、分銷策略l 分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商流通到用戶（消費者）所分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商流通到用戶（消費者）所經(jīng)歷的中間環(huán)節(jié)，包括批發(fā)商、經(jīng)銷商、代理商、零經(jīng)歷的中間環(huán)節(jié)，包括批發(fā)商、經(jīng)銷商、代理商、零售商等中間商。售商等中間商。l 國際分銷策略是根據(jù)跨國經(jīng)營目標和經(jīng)營環(huán)境選擇合國際分銷策略是根據(jù)跨國經(jīng)營目標和經(jīng)營環(huán)境選擇合適的國際分銷渠道，核心問題是確定分銷渠道的長度適的國際分銷渠道，核心問題是確定分銷渠道的長度和寬度。選擇國際分銷渠道策略時應(yīng)考慮的因素：和寬度。選擇國際分銷渠道策略時應(yīng)考慮的因素： 建立和維持分銷渠道的成本建立和維持分銷渠道的成本

16、對分銷渠道的控制程度對分銷渠道的控制程度 產(chǎn)品特征、行業(yè)特征產(chǎn)品特征、行業(yè)特征 目標市場的覆蓋范圍目標市場的覆蓋范圍編輯ppt國內(nèi)分銷系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)國內(nèi)分銷系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)代理商代理商最終最終用戶用戶最終最終用戶用戶最終最終用戶用戶最終最終用戶用戶零售商零售商零售商零售商零售商零售商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商編輯ppt四、促銷策略四、促銷策略l 促銷是指以人員或非人員的方式傳遞企業(yè)和產(chǎn)品的信促銷是指以人員或非人員的方式傳遞企業(yè)和產(chǎn)品的信息，樹立企業(yè)形象，說服消費者購買該產(chǎn)品的活動。息，樹立企業(yè)形象，說服消費者購買該產(chǎn)品的活動?？鐕黉N的主要手段：跨國

17、促銷的主要手段： 國際人員促銷國際人員促銷 國際廣告國際廣告 國際營業(yè)推廣國際營業(yè)推廣 國際公共關(guān)系國際公共關(guān)系l 在國際市場在國際市場營銷策略中，促銷最容易受到營銷策略中，促銷最容易受到不同市場差不同市場差異性的影響，各國的文化、語言、風(fēng)俗習(xí)慣和媒體的異性的影響，各國的文化、語言、風(fēng)俗習(xí)慣和媒體的差異使國際促銷復(fù)雜化，并使其有效性受到限制。差異使國際促銷復(fù)雜化，并使其有效性受到限制。 編輯pptl 在國際企業(yè)的促銷中，各種促銷方式通常是以動態(tài)組在國際企業(yè)的促銷中，各種促銷方式通常是以動態(tài)組合的模式進行組合配對的，這是因為：合的模式進行組合配對的，這是因為： 企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量、單價以及類型（

18、工業(yè)用品、機企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量、單價以及類型（工業(yè)用品、機電設(shè)備類型或者大眾消費品類型）對促銷動態(tài)組合具電設(shè)備類型或者大眾消費品類型）對促銷動態(tài)組合具有重大的決定性作用。有重大的決定性作用。 國際企業(yè)的促銷組合必須根據(jù)國外目標市場的具體情國際企業(yè)的促銷組合必須根據(jù)國外目標市場的具體情況加以動態(tài)調(diào)整。況加以動態(tài)調(diào)整。 國際企業(yè)的促銷組合還必須根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和技國際企業(yè)的促銷組合還必須根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和技術(shù)生命周期進行動態(tài)調(diào)整。術(shù)生命周期進行動態(tài)調(diào)整。編輯ppt四種基本促銷方式的動態(tài)組合四種基本促銷方式的動態(tài)組合工業(yè)用品、機電設(shè)備工業(yè)用品、機電設(shè)備及高科技產(chǎn)品及高科技產(chǎn)品大眾消費品大眾消費品

19、高高低低產(chǎn)品技術(shù)含量及單價產(chǎn)品技術(shù)含量及單價促促銷銷業(yè)業(yè)營營推推廣廣銷銷員員人人促促促促銷銷共共公公關(guān)關(guān)系系銷銷告告廣廣促促編輯ppt質(zhì)量和成本之間的關(guān)系質(zhì)量和成本之間的關(guān)系第三節(jié)第三節(jié)跨國生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移跨國生產(chǎn)管理和技術(shù)轉(zhuǎn)移 編輯ppt國家因素國家因素技術(shù)因素技術(shù)因素產(chǎn)品因素產(chǎn)品因素選擇生產(chǎn)地點選擇生產(chǎn)地點l在哪里制造在哪里制造? ?編輯ppt9.1.1 生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程用戶反饋用戶反饋生產(chǎn)過程反饋生產(chǎn)過程反饋信息與數(shù)據(jù)分析信息與數(shù)據(jù)分析工人工人設(shè)備設(shè)備材料、能源材料、能源方法方法環(huán)境環(huán)境管理等管理等轉(zhuǎn)換功能轉(zhuǎn)換功能增加價值或不增加價值的功增加價值或不增加價值的功能能生產(chǎn)服務(wù)生產(chǎn)服務(wù)輸入

20、生產(chǎn)過程輸出生產(chǎn)過程的一般模式生產(chǎn)過程的一般模式編輯ppt一、跨國生產(chǎn)的標準化一、跨國生產(chǎn)的標準化l 在實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的跨國公司中，產(chǎn)品和生產(chǎn)過程標準在實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的跨國公司中，產(chǎn)品和生產(chǎn)過程標準化是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和提高全球生產(chǎn)效率的基本條件?；菍崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和提高全球生產(chǎn)效率的基本條件。l 生產(chǎn)標準化是指在產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)中推行統(tǒng)一標生產(chǎn)標準化是指在產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)中推行統(tǒng)一標準的活動，包括產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝和流程、產(chǎn)品質(zhì)準的活動，包括產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝和流程、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗的標準化及產(chǎn)品包裝、儲運等方面的規(guī)范化。量檢驗的標準化及產(chǎn)品包裝、儲運等方面的規(guī)范化。 l 跨國生產(chǎn)標準化的作用跨國生產(chǎn)

21、標準化的作用 降低設(shè)計費用，縮短工廠建設(shè)時間降低設(shè)計費用，縮短工廠建設(shè)時間 便于大批量生產(chǎn)，以獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)便于大批量生產(chǎn)，以獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) 利用不同國家的比較優(yōu)勢，促進生產(chǎn)資源的合理配置利用不同國家的比較優(yōu)勢，促進生產(chǎn)資源的合理配置編輯ppt 降低技術(shù)復(fù)雜性，減少技術(shù)培訓(xùn)的成本降低技術(shù)復(fù)雜性，減少技術(shù)培訓(xùn)的成本 有利于生產(chǎn)計劃的安排和產(chǎn)品質(zhì)量控制有利于生產(chǎn)計劃的安排和產(chǎn)品質(zhì)量控制l 跨國生產(chǎn)標準化的障礙跨國生產(chǎn)標準化的障礙 各國消費者對非標準化產(chǎn)品的需求各國消費者對非標準化產(chǎn)品的需求 東道國政府的當(dāng)?shù)鼗邧|道國政府的當(dāng)?shù)鼗?東道國的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境和發(fā)展水平東道國的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境和發(fā)展水

22、平耐克公司已經(jīng)提供了定做的運動鞋。通過其網(wǎng)站，顧客耐克公司已經(jīng)提供了定做的運動鞋。通過其網(wǎng)站，顧客可以選擇色彩組合和其他特點?？梢赃x擇色彩組合和其他特點。斯特勞斯公司斯特勞斯公司19981998年推出了一項服務(wù)，使顧客能自己選年推出了一項服務(wù)，使顧客能自己選擇合身的尺寸、式樣和顏色。結(jié)果使斯特勞斯公司能生產(chǎn)擇合身的尺寸、式樣和顏色。結(jié)果使斯特勞斯公司能生產(chǎn)近近170170萬種不同的牛仔褲來滿足顧客的喜好。萬種不同的牛仔褲來滿足顧客的喜好。編輯ppt戴爾公司更是堪稱典范，它從設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營戴爾公司更是堪稱典范，它從設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計銷、維修

23、和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統(tǒng)，每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身訂算機系統(tǒng)，每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身訂制的。制的。在我國，海爾集團也推出了冰箱在我國，海爾集團也推出了冰箱“定制化定制化”生產(chǎn)，公生產(chǎn)，公司在全國各地建立了龐大的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用戶只要提司在全國各地建立了龐大的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用戶只要提出定制要求，海爾就可以在一周之內(nèi)將產(chǎn)品投入生產(chǎn)。出定制要求，海爾就可以在一周之內(nèi)將產(chǎn)品投入生產(chǎn)。目前，海爾生產(chǎn)的冰箱有一半以上是按照全國各大商場目前，海爾生產(chǎn)的冰箱有一半以上是按照全國各大商場的要求定制的。的要求定制的。編輯ppt二、跨國生產(chǎn)的本土化二、跨國生產(chǎn)的本土

24、化l 推行生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?，適應(yīng)不同市場的差異，是有效推行生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗?，適應(yīng)不同市場的差異，是有效實施多國戰(zhàn)略的前提條件。生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗谋憩F(xiàn)：實施多國戰(zhàn)略的前提條件。生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗谋憩F(xiàn)： 根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮奶攸c設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮奶攸c設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品 產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備可能是非標準化的產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備可能是非標準化的 強調(diào)技術(shù)在不同國家的適用性強調(diào)技術(shù)在不同國家的適用性 子公司生產(chǎn)系統(tǒng)的相對獨立性子公司生產(chǎn)系統(tǒng)的相對獨立性編輯ppt三、技術(shù)開發(fā)與轉(zhuǎn)移三、技術(shù)開發(fā)與轉(zhuǎn)移l 技術(shù)是人類改造客觀世界的一切知識、能力、手段和技術(shù)是人類改造客觀世界的一切知識、能力、手段和方法的總和。方法的總和。l 跨國生產(chǎn)經(jīng)營

25、活動中涉及的技術(shù)，是指把投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動中涉及的技術(shù)，是指把投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出過程中的方法、技能和經(jīng)驗。出過程中的方法、技能和經(jīng)驗。l 技術(shù)開發(fā)是指把科學(xué)技術(shù)潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為直接技術(shù)開發(fā)是指把科學(xué)技術(shù)潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)能力的過程。開發(fā)的內(nèi)容：生產(chǎn)能力的過程。開發(fā)的內(nèi)容： 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 設(shè)備、工具或生產(chǎn)工藝的開發(fā)設(shè)備、工具或生產(chǎn)工藝的開發(fā) 能源和原材料開發(fā)能源和原材料開發(fā)編輯pptl 跨國技術(shù)轉(zhuǎn)移跨國技術(shù)轉(zhuǎn)移 技術(shù)轉(zhuǎn)移包括技術(shù)的傳遞、吸收和消化過程，完整的技術(shù)轉(zhuǎn)移包括技術(shù)的傳遞、吸收和消化過程，完整的技術(shù)轉(zhuǎn)移應(yīng)該是指被轉(zhuǎn)移方能夠有效地應(yīng)用技術(shù)?？缂夹g(shù)轉(zhuǎn)移應(yīng)該是指被轉(zhuǎn)移方能夠

26、有效地應(yīng)用技術(shù)?？鐕夹g(shù)轉(zhuǎn)移的途徑：國技術(shù)轉(zhuǎn)移的途徑： 市場渠道（有償轉(zhuǎn)移）：技術(shù)貿(mào)易（許可證協(xié)議）、市場渠道（有償轉(zhuǎn)移）：技術(shù)貿(mào)易（許可證協(xié)議）、機械設(shè)備貿(mào)易、技術(shù)合作、技術(shù)服務(wù)、直接投資。機械設(shè)備貿(mào)易、技術(shù)合作、技術(shù)服務(wù)、直接投資。 非市場渠道（無償轉(zhuǎn)移）：技術(shù)援助、技術(shù)交流、人非市場渠道（無償轉(zhuǎn)移）：技術(shù)援助、技術(shù)交流、人員和商品移動、學(xué)術(shù)會議、產(chǎn)品展覽會員和商品移動、學(xué)術(shù)會議、產(chǎn)品展覽會 跨國公司的跨國技術(shù)轉(zhuǎn)移，主要是通過對外直接投資跨國公司的跨國技術(shù)轉(zhuǎn)移，主要是通過對外直接投資建立的合資經(jīng)營企業(yè)或獨資企業(yè)來轉(zhuǎn)讓技術(shù)，所以是建立的合資經(jīng)營企業(yè)或獨資企業(yè)來轉(zhuǎn)讓技術(shù)，所以是發(fā)生在公司內(nèi)部的

27、發(fā)生在公司內(nèi)部的“內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移”。編輯ppt第四節(jié)第四節(jié) 跨國公司的財務(wù)管理跨國公司的財務(wù)管理一、財務(wù)管理的內(nèi)容一、財務(wù)管理的內(nèi)容l 財務(wù)管理的基本內(nèi)容財務(wù)管理的基本內(nèi)容 國際融資的管理國際融資的管理 國際投資管理國際投資管理 國際營運資金管理國際營運資金管理 國際利潤管理國際利潤管理 l 財務(wù)管理的特殊內(nèi)容財務(wù)管理的特殊內(nèi)容 匯率預(yù)測和外匯風(fēng)險的管理匯率預(yù)測和外匯風(fēng)險的管理 國際資金轉(zhuǎn)移國際資金轉(zhuǎn)移 國際稅收和國際結(jié)算國際稅收和國際結(jié)算編輯ppt二、財務(wù)管理目標二、財務(wù)管理目標l 財務(wù)管理目標演變財務(wù)管理目標演變 利潤最大化利潤最大化 股東利益最大化股東利益最大化 企業(yè)價值最大化

28、企業(yè)價值最大化 相關(guān)利益者利益最大化相關(guān)利益者利益最大化l 影響跨國公司目標利益集團影響跨國公司目標利益集團 股東、債權(quán)人、雇員、關(guān)聯(lián)企業(yè)、政府、客戶、社區(qū)股東、債權(quán)人、雇員、關(guān)聯(lián)企業(yè)、政府、客戶、社區(qū)等。等。編輯ppt美、日公司目標比較美、日公司目標比較美國美國日本日本1.1.投資收益投資收益1.1.改進產(chǎn)品，引進新產(chǎn)品改進產(chǎn)品，引進新產(chǎn)品2.2.更高股價更高股價2.2.市場份額市場份額3.3.市場份額市場份額3.3.投資回報投資回報4.4.改善工作條件改善工作條件4.4.更高股價更高股價編輯ppt三、跨國公司的融資管理三、跨國公司的融資管理l國際融資方式國際融資方式國際信貸融資國際信貸融資

29、國際證券融資國際證券融資國際貿(mào)易融資國際貿(mào)易融資國際租賃融資國際租賃融資補償貿(mào)易融資補償貿(mào)易融資l融資原則融資原則合理確定合理確定資金需要資金需要適時取得適時取得所需資金所需資金認真選擇認真選擇資金來源資金來源確定最佳確定最佳資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)l融資渠道融資渠道集團內(nèi)部融資集團內(nèi)部融資母公司本土融資母公司本土融資子公司東道國融資子公司東道國融資國際金融市場融資國際金融市場融資跨國公司現(xiàn)金管理跨國公司現(xiàn)金管理編輯ppt四、跨國公司的現(xiàn)金管理四、跨國公司的現(xiàn)金管理l 國際現(xiàn)金管理的內(nèi)容國際現(xiàn)金管理的內(nèi)容 現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金流動現(xiàn)金流動子公司子公司母公司短期投資長期投資資金籌集公司股東跨國公司現(xiàn)金

30、流動跨國公司現(xiàn)金流動編輯ppt分值財務(wù)管理體制資金籌措資金運作體制1按項目管理海外業(yè)務(wù)海外資金籌措率*在5以下，并無原則規(guī)定，根據(jù)情況籌措資金運用無原則性規(guī)定2海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)分開，并按國別管理海外資金籌措率在610，海外投資由海外公司自籌。海外機構(gòu)的資金運用全權(quán)委托當(dāng)?shù)?海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)分開，并按地域管理海外資金籌措率在1120，海外投資由總公司按項目負責(zé)籌措海外資金運作由海外地區(qū)管理中心掌握4對海外子公司財務(wù)實行全球統(tǒng)一管理海外資金籌措率在21%50，海外投資以海外事業(yè)整體的形式，進行一元化籌措海外資金的運用有別于國內(nèi)事業(yè)，由總公司進行一元化管理5國內(nèi)業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一財務(wù)管理

31、全部投資在國內(nèi)外市場實行一元化籌措以全球市場為對象，資金的運用不分海內(nèi)外，由總公司實行一元化管理編輯ppt第四節(jié)第四節(jié) 跨國公司的人力資源管理跨國公司的人力資源管理一、國際人力資源管理的特殊性一、國際人力資源管理的特殊性l 國際人力資源管理是企業(yè)實現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目標的根國際人力資源管理是企業(yè)實現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目標的根本保證。本保證。l 國際人力資源管理是在跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)獲得、分配和國際人力資源管理是在跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過程，主要包括對海外經(jīng)理人員有效使用人力資源的過程，主要包括對海外經(jīng)理人員的選拔、培訓(xùn)和評估，對東道國員工的招聘、培訓(xùn)和的選拔、培訓(xùn)和評估，對東道國員工的

32、招聘、培訓(xùn)和管理等。管理等。l 跨國經(jīng)營活動的不同階段，對國際人力資源管理有著跨國經(jīng)營活動的不同階段，對國際人力資源管理有著不同的要求。不同的要求。編輯pptl 從本質(zhì)上講，跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理和國內(nèi)經(jīng)從本質(zhì)上講，跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理和國內(nèi)經(jīng)營企業(yè)并無本質(zhì)上的區(qū)別。但國際人力資源管理面臨營企業(yè)并無本質(zhì)上的區(qū)別。但國際人力資源管理面臨的環(huán)境更復(fù)雜，具有一定的特殊性。的環(huán)境更復(fù)雜，具有一定的特殊性。l 跨文化管理跨文化管理 不同國家社會文化的差異不同國家社會文化的差異 不同國家經(jīng)濟發(fā)展水平的差異不同國家經(jīng)濟發(fā)展水平的差異 不同國家勞動就業(yè)等立法上的差異不同國家勞動就業(yè)等立法上的差異編輯

33、pptl人員配備政策比較人員配備政策比較編輯ppt二、國際企業(yè)的人事管理策略二、國際企業(yè)的人事管理策略l 人事管理策略是有關(guān)為特定工作選擇雇員的問題。在人事管理策略是有關(guān)為特定工作選擇雇員的問題。在一個層次上，這是指挑選具有某項工作所要求的特定一個層次上，這是指挑選具有某項工作所要求的特定技能的人員。在另一個層次上，人事策略可以成為培技能的人員。在另一個層次上，人事策略可以成為培養(yǎng)和促進公司文化發(fā)展的一項工具。養(yǎng)和促進公司文化發(fā)展的一項工具。l 公司文化是指該組織的規(guī)范和價值體系。強有力的公公司文化是指該組織的規(guī)范和價值體系。強有力的公司文化能夠幫助一個公司追求它的戰(zhàn)略目標。例如通司文化能夠幫

34、助一個公司追求它的戰(zhàn)略目標。例如通用電氣公司，不只關(guān)心要雇傭那些有技術(shù)、能勝任某用電氣公司，不只關(guān)心要雇傭那些有技術(shù)、能勝任某些特定工作的人員，而且希望雇傭那些在行為上、信些特定工作的人員，而且希望雇傭那些在行為上、信仰和價值體系上與通用電氣相一致的人。仰和價值體系上與通用電氣相一致的人。編輯pptl 不論受雇的是美國人、意大利人、德國人或澳大利亞不論受雇的是美國人、意大利人、德國人或澳大利亞人，也無論欲招募人員的分公司是美國的還是外國的，人，也無論欲招募人員的分公司是美國的還是外國的，這項原則總是適用的。通用的信條是如果雇員的個性這項原則總是適用的。通用的信條是如果雇員的個性類型事先就傾向于

35、該組織的規(guī)范和價值體系，那么他類型事先就傾向于該組織的規(guī)范和價值體系，那么他們的工作業(yè)績則會更為出色。們的工作業(yè)績則會更為出色。l 研究表明，國際性企業(yè)中存在著三種人員安置策略：研究表明，國際性企業(yè)中存在著三種人員安置策略：種族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。種族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。 種族中心方式。種族中心方式。以種族為中心的人員安置政策是指所以種族為中心的人員安置政策是指所有主要的管理職務(wù)都由母公司所在國公民來擔(dān)任。這有主要的管理職務(wù)都由母公司所在國公民來擔(dān)任。這種作法曾經(jīng)十分普遍。寶潔公司、飛利浦和松下等公種作法曾經(jīng)十分普遍。寶潔公司、飛利浦和松下等公司開始都采用這

36、種作法。司開始都采用這種作法。編輯ppt 如在荷蘭的飛利浦公司，絕大多數(shù)外國子公司的全部如在荷蘭的飛利浦公司，絕大多數(shù)外國子公司的全部重要職位曾一度全部由荷蘭人擔(dān)任，他們被外國同事重要職位曾一度全部由荷蘭人擔(dān)任，他們被外國同事稱作荷蘭黑手黨。在現(xiàn)在的許多日本公司里，比如豐稱作荷蘭黑手黨。在現(xiàn)在的許多日本公司里，比如豐田和松下，國際業(yè)務(wù)中的重要職位仍然常常由日本人田和松下，國際業(yè)務(wù)中的重要職位仍然常常由日本人出任。出任。 公司采用種族中心方式進行人員安排出于三個原因。公司采用種族中心方式進行人員安排出于三個原因。 公司可能認為東道國缺乏合格人選擔(dān)任高級管理職務(wù)，公司可能認為東道國缺乏合格人選擔(dān)任

37、高級管理職務(wù)，當(dāng)公司在欠發(fā)達國家有經(jīng)營活動時，經(jīng)常聽到這種觀當(dāng)公司在欠發(fā)達國家有經(jīng)營活動時，經(jīng)常聽到這種觀點。點。 公司可能認為種族中心方式是保持一個統(tǒng)一的公司文公司可能認為種族中心方式是保持一個統(tǒng)一的公司文化的最好方式?；淖詈梅绞?。編輯ppt 如寶潔公司一直愿意任用美國人充任外國子公司的重如寶潔公司一直愿意任用美國人充任外國子公司的重要管理職位，這些人在美國工作期間就已融入公司文要管理職位，這些人在美國工作期間就已融入公司文化中了。當(dāng)一個公司十分看重公司文化時，這種邏輯化中了。當(dāng)一個公司十分看重公司文化時，這種邏輯易占上風(fēng)。易占上風(fēng)。 如果公司試圖通過把母公司的核心優(yōu)勢傳遞給它的國如果公司

38、試圖通過把母公司的核心優(yōu)勢傳遞給它的國外業(yè)務(wù)處來創(chuàng)造價值，正如采取國際戰(zhàn)略的公司所做外業(yè)務(wù)處來創(chuàng)造價值，正如采取國際戰(zhàn)略的公司所做的那樣，它可能認為達到這一目的的最好方式是把母的那樣，它可能認為達到這一目的的最好方式是把母公司中了解這種優(yōu)勢的人員轉(zhuǎn)移到國外業(yè)務(wù)處。公司中了解這種優(yōu)勢的人員轉(zhuǎn)移到國外業(yè)務(wù)處。 但種族中心政策現(xiàn)在在絕大多數(shù)國際性企業(yè)里都逐漸但種族中心政策現(xiàn)在在絕大多數(shù)國際性企業(yè)里都逐漸被廢棄了。這有兩個原因：被廢棄了。這有兩個原因：編輯ppt 這種政策限制了東道國職員的發(fā)展機會，這會引起不這種政策限制了東道國職員的發(fā)展機會，這會引起不滿、低生產(chǎn)率和職員更換的高頻率。如果外國來的經(jīng)滿

39、、低生產(chǎn)率和職員更換的高頻率。如果外國來的經(jīng)理的報酬遠遠高于東道國的經(jīng)理，那么不滿就會更強理的報酬遠遠高于東道國的經(jīng)理，那么不滿就會更強烈，而這種情況是很常見的。烈，而這種情況是很常見的。 種族中心政策可能導(dǎo)致種族中心政策可能導(dǎo)致“文化近視文化近視”，即公司不理解，即公司不理解東道國的文化差異，而這些差異要求公司采用不同的東道國的文化差異，而這些差異要求公司采用不同的營銷和管理方式。外來的經(jīng)理需要一段很長的時間來營銷和管理方式。外來的經(jīng)理需要一段很長的時間來適應(yīng)這些差異，在這期間，他們可能會犯嚴重的過失。適應(yīng)這些差異，在這期間，他們可能會犯嚴重的過失。編輯pptl 多元中心方式多元中心方式 多

40、元中心的人事策略要求招募東道國成員管理子公司，多元中心的人事策略要求招募東道國成員管理子公司，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要職位，在而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要職位，在許多方面，多元中心方式力圖解決種族中心方式的諸許多方面，多元中心方式力圖解決種族中心方式的諸多弊病。多弊病。 采用多元中心方式的優(yōu)點采用多元中心方式的優(yōu)點 公司陷入文化近視的可能減小了。東道國經(jīng)理不大可公司陷入文化近視的可能減小了。東道國經(jīng)理不大可能由于文化誤解而犯錯誤，而這正是僑民經(jīng)理易出錯能由于文化誤解而犯錯誤，而這正是僑民經(jīng)理易出錯的地方。的地方。 多元中心方式更省錢。僑民經(jīng)理的花費是很昂貴的。多元中心方

41、式更省錢。僑民經(jīng)理的花費是很昂貴的。編輯ppt 多元中心方式的缺點多元中心方式的缺點 東道國職員獲得國外經(jīng)驗的機會很少，在擔(dān)任他們自東道國職員獲得國外經(jīng)驗的機會很少，在擔(dān)任他們自己子公司的高級職務(wù)以后就無法再進一步發(fā)展了。己子公司的高級職務(wù)以后就無法再進一步發(fā)展了。 主要缺點在于東道國經(jīng)理和母公司所在國經(jīng)理之間可主要缺點在于東道國經(jīng)理和母公司所在國經(jīng)理之間可能產(chǎn)生斷帶。能產(chǎn)生斷帶。 語言障礙、對本國的忠誠和一系列文化差異可能把公語言障礙、對本國的忠誠和一系列文化差異可能把公司總部人員與各個外國子公司隔離開來。投資國和東司總部人員與各個外國子公司隔離開來。投資國和東道國之間若缺乏管理人員上的交流

42、則會更加劇這種隔道國之間若缺乏管理人員上的交流則會更加劇這種隔絕并導(dǎo)致公司總部和外國子公司之間缺乏整體性。絕并導(dǎo)致公司總部和外國子公司之間缺乏整體性。 多元中心方式產(chǎn)生的聯(lián)盟可能造成公司內(nèi)部的惰性。多元中心方式產(chǎn)生的聯(lián)盟可能造成公司內(nèi)部的惰性。編輯ppt 多元中心方式對采取多國戰(zhàn)略的公司可能會有效，多元中心方式對采取多國戰(zhàn)略的公司可能會有效，但它對于其他戰(zhàn)略是不適合的。但它對于其他戰(zhàn)略是不適合的。 如食品和洗滌業(yè)巨頭聯(lián)合利華在采用多元中心方式如食品和洗滌業(yè)巨頭聯(lián)合利華在采用多元中心方式很多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)很難完成從多國戰(zhàn)略到跨很多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)很難完成從多國戰(zhàn)略到跨國戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。國戰(zhàn)略的

43、轉(zhuǎn)移。 聯(lián)合利華的外國子公司變成了準自治的機構(gòu)，每家聯(lián)合利華的外國子公司變成了準自治的機構(gòu)，每家子公司有很強的東道國形象。這些子公司有很強的東道國形象。這些“小諸侯集團小諸侯集團”努力地阻止公司總部限制他們的自治并進行全球化努力地阻止公司總部限制他們的自治并進行全球化生產(chǎn)。生產(chǎn)。編輯pptl 地理中心方式地理中心方式 地理中心方式的人事策略是在整個組織內(nèi)挑選最適合地理中心方式的人事策略是在整個組織內(nèi)挑選最適合的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍因素。這一政策有的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍因素。這一政策有許多優(yōu)點：許多優(yōu)點： 它使公司能最有效地利用其人力資源。它使公司能最有效地利用其人力資源。 它使

44、公司能建立一個國際管理班子，成員們在許多不它使公司能建立一個國際管理班子，成員們在許多不同國家里工作都會感到象在自己國家一樣輕車熟路。同國家里工作都會感到象在自己國家一樣輕車熟路。 更有能力通過經(jīng)驗曲線和區(qū)位以及核心優(yōu)勢的多向轉(zhuǎn)更有能力通過經(jīng)驗曲線和區(qū)位以及核心優(yōu)勢的多向轉(zhuǎn)移來創(chuàng)造價值。移來創(chuàng)造價值。 能夠減輕文化近視并提高對地方需求的反應(yīng)能力。能夠減輕文化近視并提高對地方需求的反應(yīng)能力。 在其他條件相同的情況下，地理中心方式策略看起來在其他條件相同的情況下，地理中心方式策略看起來最具吸引力。最具吸引力。編輯ppt 采用地理中心政策的限制采用地理中心政策的限制 許多國家希望外國子公司雇傭該國公

45、民。在移民法中許多國家希望外國子公司雇傭該國公民。在移民法中規(guī)定當(dāng)東道國公民掌握必要技術(shù)并數(shù)量足夠時，外國規(guī)定當(dāng)東道國公民掌握必要技術(shù)并數(shù)量足夠時，外國公司必須雇傭東道國公民。公司必須雇傭東道國公民。 絕大多數(shù)國家（包括美國）都要求雇傭外國公民而非絕大多數(shù)國家（包括美國）都要求雇傭外國公民而非本國公民的公司提供繁復(fù)的書面材料。這些文件可能本國公民的公司提供繁復(fù)的書面材料。這些文件可能很費時間和金錢，并且有時毫無用處。很費時間和金錢，并且有時毫無用處。 地理中心方式實行起來可能很昂貴。地理中心方式實行起來可能很昂貴。 被置于國際被置于國際“快速跑道快速跑道”上的經(jīng)理們得到的豐厚薪水上的經(jīng)理們得到

46、的豐厚薪水可能會在公司內(nèi)部引起不滿和怨恨?？赡軙诠緝?nèi)部引起不滿和怨恨。編輯ppt案例：可口可樂公司的全球人力資源管理案例：可口可樂公司的全球人力資源管理 可口可樂公司在近可口可樂公司在近200200個國家內(nèi)經(jīng)營并且其經(jīng)營收入的個國家內(nèi)經(jīng)營并且其經(jīng)營收入的將近將近80%80%來自美國以外的國家，可口可樂公司被公認為來自美國以外的國家，可口可樂公司被公認為全球性公司的典范。全球性公司的典范。 而可口可樂公司更愿把自己視為一家而可口可樂公司更愿把自己視為一家“多處經(jīng)營多處經(jīng)營”的的公司、總部僅僅是碰巧設(shè)在了亞特蘭大，但可以設(shè)在公司、總部僅僅是碰巧設(shè)在了亞特蘭大，但可以設(shè)在任何其他地方，并且在任何

47、一個它從事經(jīng)營活動的國任何其他地方，并且在任何一個它從事經(jīng)營活動的國家里都讓家里都讓“可口可樂可口可樂”這一品牌以本地的面孔出現(xiàn)。這一品牌以本地的面孔出現(xiàn)。 放眼全球，立足本地放眼全球，立足本地”，這是可口可樂跨國管理思維，這是可口可樂跨國管理思維方式的精髓?？煽诳蓸饭镜囊粋€主題就是給各國分方式的精髓。可口可樂公司的一個主題就是給各國分支機構(gòu)自由，以適合其所在市場的經(jīng)營方式經(jīng)營。同支機構(gòu)自由，以適合其所在市場的經(jīng)營方式經(jīng)營。同時，公司試圖建立一個全體員工共有的思維模式。時，公司試圖建立一個全體員工共有的思維模式。編輯ppt 可口可樂通過可口可樂通過2525個經(jīng)營分支機構(gòu)進行其全球經(jīng)營管理，個

48、經(jīng)營分支機構(gòu)進行其全球經(jīng)營管理，這些分支機構(gòu)按區(qū)域分成這些分支機構(gòu)按區(qū)域分成6 6組：北美、歐盟、太平洋組：北美、歐盟、太平洋地區(qū)、北東歐中東組、非洲和拉美。地區(qū)、北東歐中東組、非洲和拉美。 可口可樂的人力資源管理的職能是使這些不同的分支可口可樂的人力資源管理的職能是使這些不同的分支機構(gòu)和團體凝聚在可口可樂的大家庭里。機構(gòu)和團體凝聚在可口可樂的大家庭里。 公司人力資源管理的職能通過兩種方式實現(xiàn)：公司人力資源管理的職能通過兩種方式實現(xiàn)： 在公司內(nèi)部宣傳一種人力資源的思維方式；在公司內(nèi)部宣傳一種人力資源的思維方式； 為擔(dān)當(dāng)未來高層管理職務(wù)而培養(yǎng)一群具有國際頭腦的為擔(dān)當(dāng)未來高層管理職務(wù)而培養(yǎng)一群具有

49、國際頭腦的中層管理人才。中層管理人才。編輯ppt 公司人力資源管理小組把自己的使命確定為構(gòu)造并提公司人力資源管理小組把自己的使命確定為構(gòu)造并提供當(dāng)?shù)毓究山枰赃M行各自人力資源管理實踐的理論。供當(dāng)?shù)毓究山枰赃M行各自人力資源管理實踐的理論。 如可口可樂并沒有為其所有位于不同國家的經(jīng)營點制如可口可樂并沒有為其所有位于不同國家的經(jīng)營點制定統(tǒng)一的工資政策，而是遵循一種工資發(fā)放思想定統(tǒng)一的工資政策，而是遵循一種工資發(fā)放思想使其一攬子報酬能與當(dāng)?shù)刈詈玫墓靖偁帯Ｊ蛊湟粩堊訄蟪昴芘c當(dāng)?shù)刈詈玫墓靖偁帯?公司人力資源管理小組每年要為來自公司人力資源管理小組每年要為來自2525個經(jīng)營分部的個經(jīng)營分部的人力資源工

50、作人員召開兩次指導(dǎo)性會議。這類會議的人力資源工作人員召開兩次指導(dǎo)性會議。這類會議的一項意圖在于概括公司人力資源管理的指導(dǎo)思想，并一項意圖在于概括公司人力資源管理的指導(dǎo)思想，并討論各個地方公司如何能夠把這些指導(dǎo)原則轉(zhuǎn)化為他討論各個地方公司如何能夠把這些指導(dǎo)原則轉(zhuǎn)化為他們那一地區(qū)的人力資源政策。們那一地區(qū)的人力資源政策。編輯ppt 可口可樂發(fā)現(xiàn)信息共享是把這些人力資源專業(yè)人員召可口可樂發(fā)現(xiàn)信息共享是把這些人力資源專業(yè)人員召集在一起的一個重大收獲。如在巴西為處理某個特定集在一起的一個重大收獲。如在巴西為處理某個特定人力資源管理問題而創(chuàng)造出來的手段也可能會在澳大人力資源管理問題而創(chuàng)造出來的手段也可能會

51、在澳大利亞派上用場。這些會議為人力資源管理人員相互交利亞派上用場。這些會議為人力資源管理人員相互交流和學(xué)習(xí)提供了媒介，便利了有價值的人力資源管理流和學(xué)習(xí)提供了媒介，便利了有價值的人力資源管理手段在地區(qū)之間的迅速傳播。手段在地區(qū)之間的迅速傳播。 至于全球的人事策略，可口可樂盡可能地雇傭當(dāng)?shù)厝酥劣谌虻娜耸虏呗?，可口可樂盡可能地雇傭當(dāng)?shù)厝藛T經(jīng)營當(dāng)?shù)仄髽I(yè)但是，在這個體系中仍然需要僑民，員經(jīng)營當(dāng)?shù)仄髽I(yè)但是，在這個體系中仍然需要僑民，原因主要有兩個：原因主要有兩個： 補充一個地區(qū)缺乏而急需的特定技術(shù)。如當(dāng)可口可樂補充一個地區(qū)缺乏而急需的特定技術(shù)。如當(dāng)可口可樂在東歐開業(yè)時，不得不吸收一位來自芝加哥的波蘭后

52、在東歐開業(yè)時，不得不吸收一位來自芝加哥的波蘭后裔擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理。裔擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理。編輯ppt 使用僑民的原因是要提高雇員自身的水平?？煽诳蓸肥褂脙S民的原因是要提高雇員自身的水平?？煽诳蓸氛J為，由于它是一家跨國公司，每一個擔(dān)任高級管理認為，由于它是一家跨國公司，每一個擔(dān)任高級管理責(zé)任的雇員都應(yīng)在國外受過鍛煉。責(zé)任的雇員都應(yīng)在國外受過鍛煉。 現(xiàn)在，公司的人力資源管理小組有大約現(xiàn)在，公司的人力資源管理小組有大約500500名高層管理名高層管理人員參與人員參與“全球服務(wù)項目全球服務(wù)項目”。 可口可樂把這些人描述為具有本專業(yè)知識且對公司了可口可樂把這些人描述為具有本專業(yè)知識且對公司了解，并且能為外國經(jīng)營點做

53、兩件事的人解，并且能為外國經(jīng)營點做兩件事的人他們通過他們通過運用專業(yè)知識安排人事來增加價值，并通過所掌握的運用專業(yè)知識安排人事來增加價值，并通過所掌握的國際經(jīng)驗增加對公司的貢獻。在該項目的國際經(jīng)驗增加對公司的貢獻。在該項目的500500名參加者名參加者中，每年約有中，每年約有200200人調(diào)動工作崗位。人調(diào)動工作崗位。編輯ppt 為了補償調(diào)動給這些雇員帶來的損失，可口可樂給這為了補償調(diào)動給這些雇員帶來的損失，可口可樂給這些人以美國標準的一攬子待遇補償，按美國的公司水些人以美國標準的一攬子待遇補償，按美國的公司水平得到薪水，而不是按照他們現(xiàn)在所在國家的普遍工平得到薪水，而不是按照他們現(xiàn)在所在國家的普遍工資水平。資水平。 這樣，在這個項目中一位正在英國工作的印度經(jīng)理會這樣，