銀行核心業(yè)務系統(tǒng)和核心競爭力

1、銀行核心業(yè)務系統(tǒng)和核心競爭力鐘偉（北京師范大學金融研究中心 教授 博導）IT系統(tǒng)對銀行業(yè)的重要性，大致可以用指南針之于航海的重要性來相比.銀行核心業(yè)務系統(tǒng)在國際上的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，一是20世紀50年代興起的以電子化的會計和結(jié)算系統(tǒng)；二是20世紀70年代出現(xiàn)的電子化交易處理系統(tǒng)，當時開始把存貸款、結(jié)算和中間業(yè)務做入核心業(yè)務系統(tǒng)；三是金融IT技術(shù)的創(chuàng)新，使得目前流行著以實現(xiàn)全行“一本帳”，包含風險管理、客戶關(guān)系管理和資本配置等內(nèi)容的全新銀行核心業(yè)務系統(tǒng)。處于急劇變遷進程中的中國銀行業(yè)，其銀行核心業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)引進也是方興未艾，目前除了四大國有銀行均建成銀行核心業(yè)務系統(tǒng)之外，主要股份制銀行甚

2、至保險公司也在嘗試引入該系統(tǒng)。銀行核心業(yè)務系統(tǒng)的構(gòu)成可以用下屬框圖簡單示意。時至近日，對于什么是銀行核心業(yè)務系統(tǒng)，國內(nèi)銀行業(yè)也有一個緩慢變遷的過程，這大體也可分為三個階段。第一階段：核心業(yè)務系統(tǒng)“自動的”會計系統(tǒng)銀行核心業(yè)務系統(tǒng)被視作電子化或者信息化的會計系統(tǒng)，以為該系統(tǒng)只是從手工記帳到更為便捷的會計體系的變動，可以使得每天交易終了的批處理更快捷可靠。目前，如果一家銀行已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)集中，但卻未在其之上運用商業(yè)智能技術(shù)進行應用組群的開發(fā)，那么這種核心業(yè)務系統(tǒng)實際發(fā)揮的效能，不會好于會計系統(tǒng)的信息化，這是十分狹義和被動的“一本帳”概念。第二階段：核心業(yè)務系統(tǒng)“自動的”交易系統(tǒng)銀行核心業(yè)務系統(tǒng)被視

3、為交易處理系統(tǒng)，認為該系統(tǒng)不過是自動生成的、強制留痕的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以便于銀行進行交易過程的監(jiān)控。這種對銀行核心業(yè)務系統(tǒng)的認識仍未能覆蓋交易前、中、后三個環(huán)節(jié)的流程設計，而僅僅關(guān)注了交易過程這一個環(huán)節(jié)。第三階段：核心業(yè)務系統(tǒng)“一本帳”“一個中心”所謂一本帳，是從銀行戰(zhàn)略管理視角，借助核心業(yè)務系統(tǒng)從財務、風險、產(chǎn)品和服務等對本銀行有全方位的把握；所謂一個中心，是從金融服務視角，進行市場細分、產(chǎn)品設計和營銷創(chuàng)新。銀行核心業(yè)務系統(tǒng)被視為客戶為中心的，集成了交易處理、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶關(guān)系管理、風險管理和資本配置等多種應用組群的系統(tǒng)，被視為銀行核心競爭力的重要組成部分。顯然，第三種對核心業(yè)務系統(tǒng)的理解，更能

4、發(fā)揮金融技術(shù)對銀行競爭力的提升作用。如果探究近年來金融業(yè)大變革背后的動力是什么？答案是信息技術(shù)的突飛猛進，以及信息技術(shù)在金融業(yè)的應用和推廣。據(jù)統(tǒng)計，近五年來95%的金融創(chuàng)新實現(xiàn)都是來自于信息技術(shù)，使得以大致勝的法則正在被改寫為以快致勝，以新致勝。為了簡潔地勾勒出銀行核心業(yè)務系統(tǒng)的作用，我們列出以下一些形象化的等式。1、核心業(yè)務系統(tǒng)建設信息分層理論打造核心競爭力銀行核心業(yè)務建設可以分為自行開發(fā)、局部或整體引進以及外包等多種選擇，商業(yè)銀行需要通過自身的現(xiàn)實需求，找出最佳性價比方案。J.P.摩根根據(jù)對美國銀行業(yè)的分析表明，銀行核心業(yè)務系統(tǒng)可分為M1-M2-M3三層構(gòu)架，M1層是指計算機系統(tǒng)的系統(tǒng)軟硬

5、件以及銀行專用機具；M2層主要由應用軟件和人機接口組成；M3層主要包括業(yè)務流程重組、策略規(guī)劃、應用系統(tǒng)集成和系統(tǒng)維護。其中，銀行在核心業(yè)務系統(tǒng)方面的投入主要是對M1和M2層的投資，能夠快速提升銀行效益和核心競爭力的形成則集中在M3層次，在前兩個層次的投入收獲一般僅僅表現(xiàn)為全行的技術(shù)培訓。因此，除了大型銀行之外，中小型銀行也許可以考慮M1、M2層外包，集中精力建設M3層，才能獲得提升核心競爭力的最佳性價比，并使得本銀行的核心業(yè)務系統(tǒng)構(gòu)建在未來更具有充分的可塑空間。2、核心競爭力核心業(yè)務系統(tǒng)人力資源組織體系核心競爭力被定義為企業(yè)不可替代的能力，由于金融信息技術(shù)在現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，

6、它與人力資源和組織體系一起被稱為核心競爭力的金三角。理論上狹義的IT部門僅僅負責金融基礎設施，廣義的IT部門并不獨立存在，但遍布于中臺和前臺，有效的金融信息技術(shù)必然意味著商業(yè)銀行人力資源戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的改變，尤其是總分行之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變（核心是分行成為成本控制和營銷中心，總行成為決策和利潤中心）；以及人力資源構(gòu)成的轉(zhuǎn)變（更多地引入金融技術(shù)人才和法律人才等。）3、產(chǎn)品服務創(chuàng)新借助核心業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)從以帳戶為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行競爭活動中，信息化一直作為后臺支持存在，幾乎沒有直接接觸客戶和市場的機會，因此在部分業(yè)務部門人員眼中，核心業(yè)務系統(tǒng)的投入是花錢而不是賺錢。數(shù)據(jù)集中后的銀行

7、還面臨著數(shù)據(jù)中心與總、分行，科技部門與業(yè)務部門、應用軟件開發(fā)部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)問題，試圖滿足所有客戶所有需求的銀行是不存在的。只有依賴數(shù)據(jù)集中，計算產(chǎn)品、客戶的利潤貢獻度，以及對機構(gòu)、渠道、客戶經(jīng)理的利潤貢獻或成本進行財務分析，才能確定應該提供和放棄的金融服務，應該爭取和放棄的細分市場，以及應該采取的服務姿態(tài)，實現(xiàn)金融科技引導產(chǎn)品創(chuàng)新，而不是科技尾隨業(yè)務拓展。4、營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新借助核心業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)創(chuàng)造客戶需求的交叉銷售企業(yè)客戶服務中心歷來被視為給銀行帶來巨大營運成本，但如果客戶服務不是被動等待，而是主動、積極、交叉地提供客戶服務，通過數(shù)據(jù)發(fā)掘?qū)嵤撛诳蛻舾?、細分市場占領和有效營銷，加速客戶服

8、務中心從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)型。在以客戶為中心的指導思想下，設計的核心業(yè)務系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)可以提供并存儲豐富的客戶基本信息和原始交易信息，在此基礎上充分利用商業(yè)智能BI的技術(shù)，挖掘客戶資源利用數(shù)據(jù)庫營銷和微觀細分市場，將不同時間空間，不同部門，不同種類的產(chǎn)品、銀行數(shù)據(jù)集中在一起綜合分析，實現(xiàn)金融產(chǎn)品和金融服務的交叉銷售和高端銷售，服務于優(yōu)質(zhì)客戶。 5、管理戰(zhàn)略決策借助核心業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)從經(jīng)驗決策向精確決策的戰(zhàn)略提升在缺乏核心業(yè)務系統(tǒng)之前，銀行的傳統(tǒng)決策過程大體屬于長期的、滯后的“憑經(jīng)驗決策”，但在有效地“用數(shù)據(jù)說話”之后，可以做出快速精確的管理決策。從應用組群來看，這大致包括：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

9、（CRM）、人力資源管理系統(tǒng)（HRM）、供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）、企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）。應用集成操作分析戰(zhàn)略應用及目的CRM了解客戶需求、行為特征、盈利能力。需求特性分析，行為特征分析，盈利能力分析。業(yè)務活動監(jiān)控，保留有價值客戶，挖掘潛在客戶，贏得客戶忠誠。SCM集中采購，固定資產(chǎn)管理，金庫調(diào)度。采購預測，成本分析，供應商管理。成本和物流控制，降低采購成本，提高源材料利用率和調(diào)度能力。HRM招聘、選拔、任免記錄，人事檔案管理，薪酬、激勵分配。人力資源需求預測，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，組織行為分析。建立完善的激勵機制，降低人資成本，提高人事效率。CPM平衡記分卡，企業(yè)績效分配與考評。企業(yè)績效評估

10、，績效指標分析。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，制定計劃，調(diào)整戰(zhàn)略。 6、風險管理創(chuàng)新借助核心業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)對經(jīng)濟資本的有效配置對于優(yōu)秀的國際一流銀行，更為關(guān)注的是經(jīng)濟資本的界定、計量及其配置，其次才是監(jiān)管資本和會計資本。經(jīng)濟資本是指用于覆蓋信用、操作和市場三大風險的不可預期損失。尤其是操作風險管理，在數(shù)據(jù)大集中之前，總行對分支機構(gòu)的風險控制處于非常被動的局面，操作風險管理流于形式。通過數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一業(yè)務處理流程，通過固化的業(yè)務流程，極大的減少和杜絕了人為操作上的風險。但迄今為止，國內(nèi)銀行利用數(shù)據(jù)集中實現(xiàn)經(jīng)濟資本的有效配置仍然剛剛起步。 7、風險文化借助核心業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)盡可能的“個人負責制”目前各銀行都十分強調(diào)本銀行風險文化的建設，這大體包含兩個層面的內(nèi)容