企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)大綱歷年重點核心考點(根據(jù)歷年老師劃得的重點和試題整理)

1、戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)大綱歷年重點核心考點（根據(jù)歷年老師劃得的重點和試題原創(chuàng)整理）第一部分戰(zhàn)略概述一、戰(zhàn)略涵義：戰(zhàn)爭的策略（目的；手段）什么是戰(zhàn)略？答：明茨博格（H.Mintzberg ）借助市場學(xué)中的四要素 （4P'S）,即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、 渠道（Place）和促銷（Promotion）的提法對于戰(zhàn)略定義的獨(dú)特認(rèn)識：提出戰(zhàn)略從五個不同方面的 定義，即戰(zhàn)略是：計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、觀念（Perspective）。簡述戰(zhàn)略的“5P”的含義。（P30）答：戰(zhàn)略包括：計劃、計謀、模式、定位、觀念。第一，戰(zhàn)略是一

2、種計劃，強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先， 行事在后。第二，戰(zhàn)略是一種計謀，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。第三，戰(zhàn)略是一種模式，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動，是一系行動的表現(xiàn)。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生。第四，戰(zhàn)略是一種定位， 強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭或合作。第五，戰(zhàn)略是一種觀念，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價值觀和 企業(yè)文化，形成一致的行動。二、戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？答：一般說來，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部） 戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略

3、A. 公司戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的 側(cè)重點在兩個方面：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域；二是在確定所從事的業(yè)務(wù)后，要在各項事業(yè)部門之間進(jìn)行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。（制定者：公司最高管理者或公司總部、特點：傾向于價值取向，有很大的風(fēng)險性、成本高、預(yù)期收益大、需要時間長、要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。）B. 經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略。 有時也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次。這種戰(zhàn)略所涉及的 決策問題 是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場一產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上來進(jìn)行競爭，以取得超過

4、競爭對手的競爭優(yōu)勢。事業(yè)部門的管理者需要努力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性的最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。（制定者：具有明確市場或競爭對手的戰(zhàn)略經(jīng)營單位、特點：混合性的，風(fēng)險性較小、代價較小、預(yù)期收益不太高）C. 職能戰(zhàn)略。指在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃，其目的是有效地利用企業(yè)資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略通常包括市場策略、生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、財務(wù)策略、 人事策略等職能策略。（公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào) 做正確的事性”，職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將事情 做好”）（制定者：職能管理人員、 特點：涉及作業(yè)性取向和可造作性問題

5、，涉及的決策問 題時間跨度較短，風(fēng)險小、所需代價（成本）不高、所涉及的活動在公司范圍內(nèi)不須很大的 協(xié)調(diào)性。）公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。如果企業(yè)整體要想獲得成功，必須將三者有機(jī)地結(jié)合起來。三、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)關(guān)系1、相對的2、戰(zhàn)略管理高于一切管理第二部分戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理涵義什么是戰(zhàn)略管理？答：戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃， 并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸 實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時

6、所預(yù)期達(dá)到的成果。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則：關(guān)鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩(wěn)定性、可接受性 簡述戰(zhàn)略管理的特點。答：第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性。第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會或更充分地利用機(jī)會。第七，戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。有了正規(guī)的戰(zhàn)略管理不一定會帶來最佳的效益，戰(zhàn)略管理質(zhì)量的好壞在很大程度上決定著企業(yè)效益的高低。二

7、、戰(zhàn)略管理者1、誰是戰(zhàn)略管理者2、戰(zhàn)略管理者素質(zhì)三、戰(zhàn)略管理過程三階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施四階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制五階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略管理過程： 戰(zhàn)略分析：指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境的未來發(fā)展趨勢，以及 這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。（包括企業(yè)外部環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析；戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是企業(yè)戰(zhàn)略管理中至關(guān)重要的一步。只有明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)才能根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的需要，合理分配各種資源，正確的安排經(jīng)營活動的優(yōu)先順序和時間表，恰當(dāng)?shù)刂该魅蝿?wù)和職責(zé)。相反，如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，那么企業(yè)的社

8、會責(zé)任和使命就有可 能成為一紙空文。） 戰(zhàn)略選擇：實質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。（解決兩個基本問題：一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域； 二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。 ） 戰(zhàn)略實施：其一是制定出具體的企業(yè)職能戰(zhàn)略，其二是對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的組織環(huán)境，其三要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。 戰(zhàn)略控制：第三部分戰(zhàn)略管理過程第一階段戰(zhàn)略分析一、分析內(nèi)容：1: PEST分析企業(yè)外部環(huán)境目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的 威脅，并以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。外

9、部環(huán)境分類：微觀外部環(huán)境 （直接影響）是產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中：五種基本競爭力量）；按照波特的觀點：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、 供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭。五種競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度決定著行業(yè)的競爭激烈程度、行業(yè)中獲利的最終潛 力；資本向本行業(yè)的流入程度；這一切最終決定企業(yè)保持高收益的能力。分辨五種競爭力量并說明它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在收益。（P57）答：五種競爭力量：（1 ）潛在的行業(yè)新進(jìn)入者；（2 ）替代品的威脅；（3）購買商討價還 價的能力；（4）供應(yīng)商討價還價的能力；（5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行

10、業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲得的最終潛力。 在競爭激烈的行業(yè)中，不會有一家企業(yè)能獲得驚人的收益；在競爭相對緩和的行業(yè)中，各企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。行業(yè)中競爭的不斷進(jìn)行， 會導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。若投資收益率長期處于較低水平，則投資者將會把資本投入其他行業(yè)， 甚至還會引起現(xiàn)有企業(yè)停止經(jīng)營。在相反情況下，就會刺激資本流入和現(xiàn)有競爭者增加投資。所以，行業(yè)競爭力量的綜合強(qiáng)度還決定資本向本行業(yè)的流入程度。 這一切最終將決定企業(yè)保持高收益的能力。電骨售者之間的競爭來 自企業(yè)爭奇有利市場 地位和競爭憂勢替代品的茸柚企業(yè)行業(yè)新加入者的威脅：取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程

11、度。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨規(guī)模的增加而降低。作用：a迫使行業(yè)新加入者必須以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并承擔(dān)現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險；b以較小的規(guī)模進(jìn)入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。障礙表現(xiàn)：企業(yè)某項職能上、 某種或幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動上、聯(lián)合成本企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時也能生產(chǎn)副產(chǎn)品使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低、縱向聯(lián)合經(jīng)營；產(chǎn)品差異優(yōu)勢：原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶忠誠性；資金需求：經(jīng)營不僅需要大量資金且風(fēng)險性大；轉(zhuǎn)換成本：指購買者將一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本，包括重新訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員、增加新設(shè)備、檢測新資源的費(fèi)用以及產(chǎn)品的再設(shè)計等。轉(zhuǎn)

12、換成本高，新加入者必須為購買商在成本或服務(wù)上做出重大的改進(jìn)； 銷售渠道：產(chǎn)品銷售渠道越有限， 與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新加入者要進(jìn)入該行業(yè)就越困難；與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢：原有企業(yè)的專利產(chǎn)品技術(shù)、 獨(dú)占最優(yōu)惠的資源、 占據(jù)市場的有利位置、享受政府補(bǔ)貼、具有學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線以及政府的某些限制政策等?，F(xiàn)有競爭者的競爭程度：下列情況，競爭激化：有眾多或勢均力敵的競爭者，行業(yè)增長緩慢，行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本，行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本，行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰Υ蠓忍岣撸偁幷咴趹?zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別，行業(yè)對企業(yè)的興衰至關(guān)重要，退出障礙大替代產(chǎn)品的威脅：替代品指那

13、些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低水平，對本行業(yè)收益的限制越牢固，構(gòu)成壓力越大。應(yīng)該引起注意的是：替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品，替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)（若替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了該產(chǎn)業(yè)的競爭，引起價格下跌或其經(jīng)營活動的改善，會使替代產(chǎn)品立即嶄露頭角）。購買商討價還價的能力：供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商的威脅手段：提高供應(yīng)價格、降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。宏觀外部環(huán)境（間接影響）是政治-法律因素（P）是指企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)成的和潛在作用與影響的政治力量，包括對企業(yè)的經(jīng)營活動加以限制和要求的法律

14、和法規(guī)等。政府因素對企業(yè)行為的影響：限制性作用（某些法律上的要求與規(guī)定）、指導(dǎo)性作用和積極的影響 （法律法規(guī)），有時以資源供給者 身份出現(xiàn)，有時以顧客的身份出現(xiàn)， 此外，政府貸款和補(bǔ)貼的增加對某些行業(yè)的發(fā)展有著積 極的影響。經(jīng)濟(jì)因素（E），首先分析宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況。關(guān)鍵指標(biāo)：GDP，常受政府赤字水平以及央行貨幣供給量這兩者相互關(guān)系的影響；央行或各專業(yè)銀行的利率水平；勞動力供給（失業(yè)率）；消費(fèi)者收入水平；價格指數(shù)變化（通貨膨脹率）等。對于跨國經(jīng)營的 企業(yè)來說：關(guān)稅種類及水平； 國際貿(mào)易的支付方式； 東道國政府對利潤的控制；稅收制度。社會-人文因素（S）社會文化是人們的價值觀、思想、態(tài)度、社會行

15、為等的綜合體。（社 會因素影響企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的需要，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇；文化因素影響人們的購買決策（消費(fèi)方式和購買偏好）和企業(yè)的經(jīng)營行為）；社會公眾的價值觀： 一些利益團(tuán)體對企業(yè)行為有較大影響力；職工的工作態(tài)度：物質(zhì)回報可能成為激勵員工的首要手段；人口統(tǒng)計特征：我國計劃生育，人口結(jié)構(gòu)發(fā)生變化， 影響企業(yè)勞動力的補(bǔ)充，人口結(jié)構(gòu)老齡化又開辟了一個老年人的市場。技術(shù)因素（T）不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)身纏有關(guān)的 新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)，以及發(fā)展趨勢和應(yīng)用前景。（影響：技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇；新技術(shù)的出現(xiàn)也是企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)）外部環(huán)境的特點： 一、企業(yè)外部環(huán)境的唯一

16、性。二、外部環(huán)境的變化性。三、環(huán)境的復(fù) 雜性。戰(zhàn)略集團(tuán)，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。市場信號：一個競爭對手的任何行動。 這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、 動機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況?；竟δ埽赫鎸嵭盘柺歉偁幷邉訖C(jī)、意圖和目標(biāo)的真實指示；虛假 信號是競爭者本身利益而設(shè)計使其他企業(yè)錯誤地采取或不采取某些行動。1.市場信號識別的八種類別：提前預(yù)告事后宣告同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論競爭者討論和解釋自身的行動將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉回避格斗商標(biāo)秘密反不正當(dāng)競爭行為的訴訟企業(yè)內(nèi)部條件分析按是否容易辨識和

17、評估劃分：有形資源是指可見的、可以量化的資產(chǎn)，包括財務(wù)、組織、實物、人力資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的、長期積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)， 包括技術(shù)資源和商（聲）譽(yù)。（更具潛力） 按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分：短周期資源：容易模仿的技術(shù)、一定的市場知名度標(biāo)準(zhǔn)周期資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、達(dá)到有效生產(chǎn)的過程長周期資源：專利、品跑，強(qiáng)有力的保護(hù)屏障按暫時性或可否及時調(diào)整劃分：流量資源存量資源：經(jīng)過漫長時間積累而成，作用更大，其差異構(gòu)成戰(zhàn)略不對稱企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。企業(yè)資源與企業(yè)能力的相互關(guān)系：企業(yè)資源是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，是指企業(yè)所能控制或擁有的有效要素的總

18、和。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)的核心能力，而企業(yè)的核心能力源于企業(yè)的獨(dú)特資源。企業(yè)一切競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的資源和能力企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)競爭優(yōu)勢之間存在什么關(guān)系？P90答：企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能 力源于企業(yè)資源。資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和，企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能，一般而言，資源本身不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是在企業(yè)長期運(yùn)行過程中，由將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進(jìn)行獨(dú)特整合、升華而形成的核心競爭力所

19、產(chǎn)生的，這樣一個整合過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是一個以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過程。資源分析的意義：保證企業(yè)對資源充分有效利用；避免企業(yè)制定出沒有資源保證的 戰(zhàn)略。企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源、使價值不斷增加的技能。企業(yè)能力分析，可從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各項功能的角度 分別加以分析：營銷能力分析：產(chǎn)品競爭能力分析：從產(chǎn)品的市場地位（知名度、美譽(yù)度、產(chǎn)品形象、市場 占有率和覆蓋率）收益性（直接決定企業(yè)效益，步驟：銷售額 ABC分析，邊際 利潤分析、量本利分析）、成長性（銷售增長率、市場擴(kuò)大率）、競爭性（相對于競爭產(chǎn)品） 和結(jié)構(gòu)性（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合， 寬度結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)， 深度結(jié)構(gòu)

20、：同一系列的規(guī) 格結(jié)構(gòu)，波士頓矩陣）等方面進(jìn)行分析銷售活動能力分析： 從銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析： 從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果等方面進(jìn)行分析市場決策能力：市場決策能力分析是以前述各能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當(dāng)前實施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、 長期所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。生產(chǎn)管理能力分析：生產(chǎn)過程分析： 主要涉及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計。生產(chǎn)能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能

21、力。庫存分析：主要分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管理。勞動力分析：主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的管理。質(zhì)量分析：主要分析質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量保證和成本控制。企業(yè)核心能力 根據(jù)普拉哈拉德 和哈默的定義“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。”從本質(zhì)來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力。三個明顯的特征：能夠為用戶帶來巨大價值；能夠支撐多種核心產(chǎn)品；競爭者難以復(fù)制和模仿。核心能力理論 認(rèn)為企業(yè)是一種或幾種核心能力的組合，企業(yè)間的競爭本質(zhì)上 是核心能力的競爭。如果企業(yè)能在核心能力領(lǐng)域中保持領(lǐng)先地位，那么

22、就會在核心產(chǎn)品研發(fā)中超過對手，進(jìn)而在終端產(chǎn)品市場上打敗對手。判斷標(biāo)準(zhǔn)斷金卜旳也沖和隹辦是竹是樓心筆丿J 丫唯一標(biāo)準(zhǔn)是看其能否持久性的競爭優(yōu)勢。而要產(chǎn)生持久性的競爭優(yōu)勢應(yīng)該符合四項具體標(biāo)準(zhǔn)：有價值的能力、獨(dú)特的能力、 難丁模仿的能力、不叮替代的能兒第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部壞境分析的方一、歸臉熾聶法餐驗效益的帳金t所謂艇僅效益是始企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)呂或碾務(wù)的過根中、爾若JR積產(chǎn)品產(chǎn)量眇B(yǎng)抑, 亡產(chǎn)甲煽產(chǎn)品的甩A下降”欽論畑Itl戲的敵學(xué)公冗為；Cq=LHnfq/n *式中tq-lW的冏熬鼎切產(chǎn)卻】nJUffiK時的嚴(yán)饋閽初：C q第q牛產(chǎn)品的單也威觸若電到通費(fèi)瞬脹色t '1Cl第n亍產(chǎn)品前單曲城壯蹲電

23、剎通費(fèi)議腿巌Jt帕以謂護(hù)；1皺取決于學(xué)Al沖工學(xué)習(xí)車r毎當(dāng)鄲嘴馳 潛時，盧詁誡本晝降到總申f"品成本的孟輻，般稱誼牛Mb為學(xué)習(xí)率.學(xué)Al沖迪低.單悝產(chǎn)的血木川木趟氐步學(xué)習(xí)率一定（即常裁b-室時，單住產(chǎn)品成本的'降卿以眾我1現(xiàn)對紆驗q與以和紳蛉n的比怖 q/n.這佗山船比（HX +則車悅應(yīng)本卜譽(yù)肚就毬多.圖真世的檔魁囪找經(jīng)驗效益的來源：（經(jīng)驗效益與企業(yè)規(guī)模并無必然聯(lián)系）勞動效率的提高；勞動分工與重新設(shè)計工作方法；新的生產(chǎn)工藝；生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計； 有效地利用資源價值鏈分析法：企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計

24、、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集體（需看圖理解）。（邁克爾波特于1985年提出來的）（對企業(yè)內(nèi)部條件的審計，一方面可以對價值活動逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè) 存在的優(yōu)勢和劣勢， 令一方面，還可以分析價值活動之間的聯(lián)系，這種聯(lián)系通過協(xié)同給企業(yè)帶來優(yōu)勢。）價值鏈的構(gòu)成價值鏈由價值活動和邊際利潤兩部分組成。價值鏈中的價值活動分兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒樱荷婕吧a(chǎn)實體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購買者、提供售后服務(wù)等活動。支持性活動：通過提供生產(chǎn)要素投入、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能來支持企業(yè)的基本活動?；净顒樱?進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)；支持性活動：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、

25、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。價值鏈分析的目的是什么？答：企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動一一設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動一一的集合體。 分析企業(yè)的價值鏈， 其目的是通過對企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行審計，一方面可價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系。 這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu) 勢。這是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨(dú)立的活動，而是一個由相互依存的活動組成的系統(tǒng)。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度講， 企業(yè)的價值鏈蘊(yùn)藏于范圍更廣的價值系統(tǒng)之中。3、內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析： SWC分析一般而言，一個組織應(yīng)該選擇如

26、下戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅?！維WCT分析的步驟】第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅；第二步，優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，對 SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體 戰(zhàn)略與策略，附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢， 利用外部機(jī)會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會， 克服內(nèi)部劣勢，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢， 回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢， 回避外部威脅，休養(yǎng)

27、生息）為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？（ P135）答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。企業(yè)使命：企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)哲學(xué)的定義：企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。企業(yè)宗旨的定義：企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動以及應(yīng)成為什 么性質(zhì)的

28、企業(yè)或組織類型。低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是在冋行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定：確定開展成本分析的價值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)；了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機(jī)制；控制價值活動的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)低成本優(yōu)點：價格戰(zhàn)中具體優(yōu)勢、提咼了 價還價承受能力強(qiáng)。缺點：差異化的威脅、戰(zhàn)略利益：企業(yè)處于低成本地位上，可以潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘、對供應(yīng)商、購買 受外部環(huán)境影響大。財?shù)謸踝‖F(xiàn)有競爭對手的對抗。；商的討面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企

29、業(yè)在進(jìn)行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步， 形成進(jìn)入障礙。與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。風(fēng)險：新加入者可能后來居上；技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險差異化優(yōu)點：降低購買商的價格敏感程度、行業(yè)進(jìn)入壁壘較高、高利潤增強(qiáng)了應(yīng)對競爭 對手、供應(yīng)商和代替品的能力。 缺點：低成本威脅、外部需求環(huán)境的變化、 被模仿

30、的風(fēng)險大。戰(zhàn)略利益：能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。風(fēng)險：面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對某種差異化產(chǎn)品可覺察價值的評價，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價格，這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時， 他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求

31、，轉(zhuǎn)而選擇價格較低的產(chǎn)品；模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品 差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險集中化優(yōu)點：避開在大市場中與較多的競爭對手的直接競爭。缺點：市場較窄。戰(zhàn)略利益：由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細(xì)分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能

32、避免與競爭對手 正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。風(fēng)險：采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異 化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風(fēng)險。 除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風(fēng)險：競爭對手可能會進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場， 并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。分散型產(chǎn)業(yè)：新興產(chǎn)業(yè)：指新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成原因是技術(shù)的發(fā)明和相對成本關(guān)系的 變化、新消費(fèi)需求的出現(xiàn)、 或經(jīng)濟(jì)和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新服

33、務(wù)提高到一種現(xiàn)實的發(fā) 展機(jī)會。衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略：1. 領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇1. 基本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略2. 不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略：分散產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)。3. 不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略：領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者。市場領(lǐng)導(dǎo)者：（一、擴(kuò)大市場需求總量發(fā)掘新的使用者開辟產(chǎn)品的新用途增加使用量；二、保護(hù)市場份額創(chuàng)新戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略；三、提高市場占有率引起反壟斷的可能性為提高市場份額所付出的成本所采用的營銷組合戰(zhàn)略）市場挑戰(zhàn)者：一、確立挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者攻擊與自己實力相當(dāng)，但目前經(jīng)營不善、財力拮據(jù)的企業(yè)攻擊目前經(jīng)營困難、資金不足的

34、地方小企業(yè)二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻追隨者（競爭戰(zhàn)略選擇：緊密、距離和選擇追隨）和 補(bǔ)缺者戰(zhàn)略（關(guān)鍵是專業(yè)化）6種競爭地位：主宰型、強(qiáng)壯型、優(yōu)勢型、防守型、虛弱型、難存活性。國際化：目的：獲利、求穩(wěn)定；原因：利用技術(shù)領(lǐng)先的地位、卓越強(qiáng)大的商標(biāo)名稱、規(guī)模經(jīng) 濟(jì)優(yōu)勢、低成本的資源；特點：經(jīng)營空間廣泛、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜、競爭激烈、信息管理難度大、 計劃組織要周密國際本土化戰(zhàn)略：將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的子公司中，由這些子公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。全球化戰(zhàn)略：在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)，并由公司總部確定總體的競爭戰(zhàn)略。 跨國戰(zhàn)略：指尋求全球化

35、戰(zhàn)略的效率和國際本土化戰(zhàn)略的敏捷性的統(tǒng)一。簡述常用的戰(zhàn)略控制方法。（P376）答：常用的戰(zhàn)略控制方法有三種：第一，預(yù)算：預(yù)算是一種以財務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件。第二，審計：審計是指客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動和事項的論斷和論據(jù)，通過評價弄清所得論斷與標(biāo)準(zhǔn)之間的符合程度，并將結(jié)果報知有關(guān)方面的過程。第三，個人現(xiàn)場觀察：指企業(yè)的各階層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生 產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場，進(jìn)行直接觀察，從中發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的解決措施。6、戰(zhàn)略選擇的影響因素I企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度I管理者對待風(fēng)險的態(tài)度I企業(yè)過去的戰(zhàn)略I企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系I中層管理人員和職能人員的影響 戰(zhàn)略組織與

36、結(jié)構(gòu)基本關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變，最復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是若干個基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。主從關(guān)系體現(xiàn)在4個方面（1）管理著的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式（2）只有使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略（4） 一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，就很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性：企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的變化要慢于戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)的隨機(jī)制宜理論：企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的結(jié)構(gòu)關(guān)系：是確定組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。五階段模型；創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段 再集權(quán)階段；企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的

37、影響；規(guī)范化程度 分權(quán)階段 復(fù)雜性企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)；影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素：企業(yè)所面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決 定著組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)環(huán)境服從于環(huán)境技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)：（1 ）管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)的復(fù)雜性的提高和增加，（2 ）如果使用前述有機(jī)系統(tǒng)的機(jī)械定義，則在采用單件或連續(xù)性生產(chǎn)法的切中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢，采用大規(guī)模的生產(chǎn)方式中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢（3）在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系（4）管理人員和監(jiān)督監(jiān)督人員咱總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)的復(fù)雜性程度的提高而增大。控制類型及結(jié)構(gòu)：類型：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制形式：事前事中事后控制過程：將實際工作成績與評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，有偏差；無偏差控制

38、過程三要素；確定評價標(biāo)準(zhǔn)評價工作成績反饋控制方法：預(yù)算審計個人現(xiàn)場觀察優(yōu)秀的職能戰(zhàn)略的特點：1每個職能內(nèi)制定的戰(zhàn)略之間應(yīng)該具有的協(xié)調(diào)性2在一個職能領(lǐng)域內(nèi)作出的戰(zhàn)略要和其他職能領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略相一致3職能部門制定的戰(zhàn)略要和事業(yè)部門戰(zhàn)略相一致小抄版1. 戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。特點：具有全局性；主體是企業(yè)的高層管理人員；涉及企業(yè)大量資源的配置問題 ；從時間上來說既有長遠(yuǎn)性 ；需要考慮企業(yè)外部環(huán) 境中的諸多因素。2. 戰(zhàn)

39、略集團(tuán)圖：是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。4. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。5.范圍經(jīng)濟(jì)：是指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生 的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。3. 市場信號識別的八種類別：提前預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論、競爭者討論和解釋自身的行動、將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過去的目標(biāo)、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格斗商標(biāo)、秘密反不正當(dāng)競爭行為的訴訟。4. 資源的定義：是指企業(yè)所控制或擁有效要素的總和。 資源的分類：有形資源、無形資源；短周期、

40、標(biāo)準(zhǔn)周期、長周期；流量資源、有量資源。資源分析的意義：保證企業(yè)對資源充分有效利用；避免企業(yè)制定出沒有資源保證的戰(zhàn)略。5. 企業(yè)能力的定義：是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。企業(yè)能力分析的內(nèi)容：財務(wù)能力分析；營銷能力分析；生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析。6. 核心競爭力定義：就是組織性的學(xué)習(xí)能力和對資源的整合能力。核心競爭力的特征：能為用戶帶來巨大的價值；能支撐多種核心產(chǎn)品；競爭者難以復(fù)制或模仿。培育核心競 爭力的方法：外購購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能與資源；組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，

41、以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展；通過企業(yè)自身能力發(fā)展核心競爭力。7.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法：經(jīng)驗效益法：是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累計產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位的成本下降。價值鏈分析法：企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)動以及支持性活動的集體（需看圖理解）。8.企業(yè)哲學(xué)的定義：企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、 態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽 象反映。5、業(yè)務(wù)組合管理 市場增長率-相對市場占有率矩陣法：企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略：首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地 位，但要避免常見的對其追加過多投資的做法。金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些無法自給自足的明星的地位。剩余的資金可用于扶持一部分篩選出來的幼童，使之轉(zhuǎn)變成明星。戰(zhàn)略選擇的影響因素：企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；管理者對待風(fēng)險的態(tài)度；企業(yè)過去 的戰(zhàn)略；企