企業(yè)戰(zhàn)略筆記

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理】重點章 2、3、4、 8章6、7章與管理學原理交叉，相關考題如不特別指明為戰(zhàn)略方面，則按管 理學部分答題第一章 戰(zhàn)略管理過程企業(yè)遠景為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公 司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。企業(yè)遠景的要素 界定企業(yè)的當前業(yè)務； 界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟； 確定衡量效益的標準； 接定企業(yè)遠景的特殊性。企業(yè)使命是企業(yè)管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、 總目的、 總特征和總的指導思想。企業(yè)的遠景與企業(yè)的使命有著本質的區(qū)別。企業(yè)遠景考慮的是我們 將會成為什么樣的企業(yè)這一問題，即考慮企業(yè)未來的發(fā)展道路。而 企業(yè)的使命則考

2、慮我們的業(yè)務是什么的問題，即考慮如何將經(jīng)營的 重點放在企業(yè)已有業(yè)務與活動上，滿足所服務的客戶需求上。企業(yè)遠景所要界定的是企業(yè)未來的業(yè)務范圍，而企業(yè)使命所要界定的 是企業(yè)已有的業(yè)務。無論企業(yè)遠景還是企業(yè)的使命，都不能將企業(yè)的利潤作為陳述的內容。企業(yè)從三個方面界定自己的業(yè)務：三 W ：what who way 顧客的需求； 顧客群 滿足顧客的需求方式。 企業(yè)使命表述中應注意的問題： 企業(yè)定位 企業(yè)理念 公眾形象 利益群體利益群體企業(yè)內部利益群體是指企業(yè)的董事會、股東、管理人員和職工。外 部利益群體是指企業(yè)的顧客、供應者、競爭者、政府機構和一般公眾。企業(yè)目標 是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出和績效，并以此衡量企

3、業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。是 企業(yè)希望實現(xiàn)的一種廣義的方向、 具有最終的、 長期的、 無限的屬性。企業(yè)目標由四部分組成： 目的 衡量實現(xiàn)目的的指標 企業(yè)應該實現(xiàn)的指標 企 業(yè)實現(xiàn)指標的時間表中國最大的資料庫下載企業(yè)目標體系戰(zhàn)略目標、財務目標、長期目標、年度目標戰(zhàn)略目標 ：指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地 位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。長期目標： 企業(yè)以提高自己長期業(yè)務作為目標的活動，計劃期一般為5 年。企業(yè)一般從以下 6 個方面考慮建立自己的長期目標： （獲生競，技職 公） 獲利能力 生產(chǎn)能力 競爭地位 技術領先 職工發(fā)展公共責任衡量企業(yè)目標體系的質量的標準適合性 可衡量性

4、 合意性 易懂性 激勵性 靈活 性企業(yè)戰(zhàn)略 是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和 不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務的方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集 中提現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定。企業(yè)戰(zhàn)略所貫穿的共同經(jīng)營主線產(chǎn)品和市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略構成要素1經(jīng)營范圍指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域。2資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式3競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策， 在市場上所 形成的與其競爭對手不同的競爭地位。4協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共 同努力的效果企業(yè)戰(zhàn)略的層次：1、公司戰(zhàn)略2、業(yè)

5、務戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，它需要根據(jù)企業(yè)的 目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源， 使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。業(yè)務戰(zhàn)略 又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，為了提高協(xié)同作用，加強戰(zhàn)略實施與控制，企業(yè)從 組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng) 營單位。業(yè)務戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 業(yè)務戰(zhàn)略最重要的組成部分是 資源配置 和競爭優(yōu)勢 。職能戰(zhàn)略 又稱職能層戰(zhàn)略，使企業(yè)內主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃。 職能戰(zhàn)略關鍵要素是 協(xié)同作用 和資源配置 。職能戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的區(qū)別： 期限 具體性 職權與參與 戰(zhàn)略管理

6、的過程（簡答）企業(yè)使命 目的和目標 戰(zhàn)略態(tài)勢分析 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略的評估與選 擇 戰(zhàn)略計劃與實施 戰(zhàn)略控制 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析企業(yè)宏觀環(huán)境是指那些給企業(yè)造成市場機會和環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或 間接的影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理主要因素有：1政治和法律環(huán)境2經(jīng)濟環(huán)境3科技環(huán)境4社會文化環(huán)境5自然環(huán)境（通過PEST+N記憶）成功關鍵因素 是在行業(yè)中優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、 變量和能力?？煞譃槠髽I(yè)、行業(yè)、經(jīng)濟和社會政治環(huán)境三個層次。經(jīng)驗曲線是指某一產(chǎn)品的 累積生產(chǎn)量 增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。單位成本下降的原因：勞動的效率工藝的改進 產(chǎn)品的改善可結合規(guī)模經(jīng)濟理解規(guī)模經(jīng)濟

7、 某個時間里 絕對數(shù)量 固定成本不可逆 經(jīng)驗曲線一定期間內 積累生產(chǎn)量可變成本可逆管理上取得效果規(guī)模經(jīng)濟 是指在一定時期內，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時，其 單位成本趨于下降。范圍經(jīng)濟 隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，所生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化，從而使企業(yè)的成本減少。邁克爾波特 行業(yè)競爭力分析 五種基本的競爭力量： 潛在的加入者 替代品 購買者的討價還價能力 供應者的討價還價能力行業(yè)內部現(xiàn)有競爭者間的抗衡潛在的進入者1、進入障礙： 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差別化 資金的需求 轉換成本 分銷渠道原材料與技術優(yōu)勢 政府政策2 、退出障礙 固定資產(chǎn)高度專業(yè)化 退出成本過高 協(xié)同關系密切程 度感情障礙政府和社會的限制

8、行業(yè)內部現(xiàn)有競爭者間的抗衡原因： 行業(yè)內有眾多或勢均力敵的競爭對手； 行業(yè)發(fā)展緩慢； 固定成本或庫存成本高 缺少產(chǎn)品差別化 生產(chǎn)能力大幅度提高 競爭戰(zhàn)略不同 退出障礙高抗衡因素的變化： 行業(yè)的生命周期發(fā)生了變化； 企業(yè)技術實現(xiàn)革新； 管理風格發(fā)生變化； 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化。戰(zhàn)略群體 是指行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企 業(yè)，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結合成戰(zhàn)略群體。戰(zhàn)略群體的差異： 縱向一體化程度不同； 專業(yè)化程度不同； 研究開發(fā)重點不同； 推銷的重點不同。第三章 企業(yè)資源與能力分析企業(yè)的資源：有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)組織能力組織能力 ： 它是所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過

9、程的一種復雜的結合，包含 了一組反映效率和效果的能力。經(jīng)濟附加值 是指公司稅后凈營業(yè)利潤減去全部資本成本后的凈值。資源不可模仿性的主要形式： 物理上獨特的資源； 具有路徑依賴性的資源； 具有因果含糊性的資源； 具有經(jīng)濟制約性的資源。核心能力 是公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做的 更好的能力。SWOT分析法 是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評 價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。 S 是指企業(yè)內部優(yōu)勢( Strengths )， W 是指企業(yè)內部的劣勢(Weaknesses)， O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機會( Opportunities )，T 是指企業(yè)外

10、部環(huán)境的威脅( Threats )。投資組合分析：波士頓矩陣參考課本 P243 及文字掌握瘦狗業(yè)務通用矩陣參考課本 P245 及文字掌握 又稱 行業(yè)吸引力矩陣，適用于產(chǎn)品 業(yè)務單元比較多，規(guī)模比較大的產(chǎn)品一市場演變矩陣參考課本 P247 及文字掌握價值鏈 企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，其所有的互 不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過 程，即價值鏈。主體活動：a）內部后勤（原料供應）b）制造（生產(chǎn)加工）c）外部后勤（成品儲運）d）市場營銷e）售后服務支持活動 采購管理 技術開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)基礎結構價值鏈（論述） 結合主體活動和支持活動和圖（如下）

11、掌握。 本題非常重要，請參考課本 P249-250 頁行業(yè)環(huán)境1行業(yè)定位2行業(yè)演變3行業(yè)組織4行業(yè)動態(tài)企業(yè)價值活動間的內在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與 協(xié)調價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內部，而且存在于企業(yè)與企業(yè) 的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向關系。第四章競爭戰(zhàn)略第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是探討企業(yè)管理者如何為獲得競爭優(yōu)勢、取得競爭的成功而制定的 行動計劃。競爭戰(zhàn)略的范圍要比業(yè)務戰(zhàn)略的范圍狹窄一些。一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)和什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略， 邁克爾 波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和 重點集中戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內

12、部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服 務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領先者的戰(zhàn)略。采用成本領先戰(zhàn)略的動因： 形成進入障礙； 增強討價還價能力； 降低替代品的威脅； 保持領先的競爭地位。成本領先戰(zhàn)略實施的途徑： 更好的管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素； 改造公司價值鏈，省略式跨過一些高成本價值活動。成本領先戰(zhàn)略存在的弱點： 競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法； 競爭對手采取模仿的方法； 顧客需求的改變差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。采用差別化戰(zhàn)略的動因： 形成進入障礙； 降低顧客敏感程度； 增強討價還價能力； 防止替

13、代品威脅。采用差別化戰(zhàn)略的弱點（保持差別化的四種威脅）： 形成產(chǎn)品差別化的成本太高，購買者難以承受產(chǎn)品的價格； 競爭對手推出類似產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色； 競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉向了 競爭對手的市場； 購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地 區(qū)和特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和服務。采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化企業(yè)或者特殊 的成本領先企業(yè)。由于這種企業(yè)的規(guī)模較小，采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè) 往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略的關鍵是

14、選好戰(zhàn)略目標小市場（即實施時機）: 購買者群體之間在需求上存在著差異； 在企業(yè)的目標小市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集 中戰(zhàn)略； 企業(yè)的目標小市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力； 本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。第二節(jié) 動態(tài)競爭戰(zhàn)略進攻戰(zhàn)略 攻堅戰(zhàn) 側翼進攻 全線出擊 迂回進攻 搶先進攻游擊戰(zhàn)防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略通常不會提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢， 但它有助于保護企業(yè)最有價 值的資源和能力，維護企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢。需要進行防御的企業(yè)有兩類：a) 行業(yè)領先企業(yè)；b) 容易遭遇行業(yè)領先企業(yè)攻擊的一般企業(yè)。先動優(yōu)勢 經(jīng)驗曲線效應； 網(wǎng)絡外部性效應； 購買者不確定

15、性和品牌聲譽效應； 購買者的轉換成本效應。先動劣勢 缺乏必要的互補性資產(chǎn)； 賭注式投資； 技術變革迅速； 企業(yè)很難及早地形成顧客的忠實度。標桿學習 (標桿超越法) 指企業(yè)以行業(yè)的領先企業(yè)或主要競爭對手的某項具有優(yōu)勢的活 動作為基準，尋找差距，制定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。 第三節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)條件下的競爭戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)對競爭戰(zhàn)略的影響 打破舊的邊界觀念； 建立新的核心能力； 形成柔性組織結構?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了競爭環(huán)境 加劇了不同地域間的競爭； 改變了行業(yè)的競爭力結構； 重構了企業(yè)的價值鏈。第五章不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略新興行業(yè) 成熟行業(yè) 衰退行業(yè) 分散行業(yè)第一節(jié) 新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)的特點： 技術

16、與戰(zhàn)略的不確定性； 行業(yè)發(fā)展的風險性。新興行業(yè)中企業(yè)在戰(zhàn)略選擇方面應該考慮： 促進行業(yè)結構形成； 改變供應商和銷售渠道； 正確對待行業(yè)發(fā)展的外差因素；外差因素，是指企業(yè)效率與社會效率之間的不一致。企業(yè) 為了行業(yè)整體利益，有時需要放棄暫時的自身利益。 適應轉變的流動性障礙；流動性障礙 表現(xiàn)為：獲得適當?shù)募夹g水平、銷售渠道、低 成本和高質量的原材料以及與機會相當?shù)娘L險等方面的障 礙。 適當?shù)倪M入時機。第二節(jié) 成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)的特點 低速增長導致競爭加??； 注重成本和服務上的競爭； 裁減過剩的生產(chǎn)能力； 研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷發(fā)生變化； 行業(yè)競爭趨向國際化； 企業(yè)間的兼并和收購增多。成熟行

17、業(yè)的戰(zhàn)略選擇 縮減產(chǎn)品系列； 加速創(chuàng)新； 降低成本； 提高現(xiàn)有顧客的購買量； 發(fā)展國際化經(jīng)營。第三節(jié) 衰退行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略衰退行業(yè)的特點1、衰退原因多樣化； 技術替代 需求轉移 人口因素2、衰退的方式和速度不確定；3、形成新的需求結構；4、退出障礙的影響。 衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 定位戰(zhàn)略 領先戰(zhàn)略 回收戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 衰退行業(yè)中取得成功的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略主題： 充分利用和挖掘正在成長的細分市場； 通過改善質量和革新產(chǎn)品形成差別化； 不懈的追求降低成本。第四節(jié) 分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略例如分散行業(yè) 是指由大量中小型企業(yè)組成，競爭力量分散的行業(yè)。在這種 行業(yè)中，企業(yè)的市場占有率沒有明顯優(yōu)勢，既不存在規(guī)模

18、 經(jīng)濟，也沒有一個企業(yè)能夠對行業(yè)的運行發(fā)生影響。 （ 餐飲業(yè)）行業(yè)分散的原因進入障礙低； 缺乏規(guī)模經(jīng)濟； 產(chǎn)品的差別化高； 討價還價能力不足； 運輸成本高； 市場需求多樣化； 行業(yè)初期階段； 產(chǎn)品 /服務趨向國際化分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 連鎖經(jīng)營； 特許經(jīng)營； 橫向整合； 重點集中在細分市場上。分散行業(yè)戰(zhàn)略運用應避免的誤區(qū)：（ 全線隨機、集權過度 ） 避免全線出擊； 避免隨機性； 避免過分集權化； 避免對新產(chǎn)品作出過度反映。第五節(jié) 經(jīng)營單位的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略：是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質和水平，在人力、財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 投資戰(zhàn)略的基本形式1、增加份額戰(zhàn)略

19、要求企業(yè)改變原有的競爭地位2、增長戰(zhàn)略要求企業(yè)維持現(xiàn)有的競爭地位3、盈利戰(zhàn)略 是指企業(yè)處于產(chǎn)品市場發(fā)展的成熟階段時所需采取的戰(zhàn)略4、市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略5、轉變戰(zhàn)略6、財產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略 迅速放棄戰(zhàn)略第六章 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略國際競爭特有的形勢因素1、國家之間的成本變動；2、外匯匯率的波動；3、東道國貿易政策。國家競爭環(huán)境的四大因素邁克爾波特的“鉆石模型分析法”1、要素稟賦要素稟賦 是指一個國家在生產(chǎn)要素所處的地位，包括基礎要 素以及高級要素?；A要素：自然資源、地理位置、氣候和人口等 高級要素：通信設備、掌握熟練的高技術的勞動力、科研設 施和技術訣竅等2、需求狀況需求狀況 是指國內市場對

20、該行業(yè)產(chǎn)品或服務的需求特點。3、相關行業(yè)和支持行業(yè)相關行業(yè)和支持行業(yè)， 是指國內是否有具備國際競爭能力 的供應者行業(yè)以及相關的行業(yè)。4、公司的戰(zhàn)略結構和競爭 不同國家有不同的管理觀念，有些管理理念對建立競爭優(yōu)勢 有幫助，有些則沒有。 在某行業(yè)中，激烈的國內競爭會促使公司設法提升自身的生 產(chǎn)效率。國際市場進入的模式1、出口2、技術授權3、特許經(jīng)營4、合資經(jīng)營5、國外獨資經(jīng)營6、其他進入模式國際市場進入的模式（論述）1、出口企業(yè)出口經(jīng)歷的五個階段： 國內營銷階段 前出口階段 試驗性出口階段 積極出口階段 國際戰(zhàn)略階段2、技術授權（技術許可）是指技術許可企業(yè)通過簽訂合同的方式， 向技術受許可企業(yè)提供

21、所 必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產(chǎn)品的制造權和銷售 權。受許可企業(yè)應支付使用費，并承擔保守秘密等項義務。類型包括(理解)a) 獨占許可b) 排他許可c) 普通許可d) 分許可e) 交叉許可3、特許經(jīng)營技術授權與特許經(jīng)營的不同 技術授權是制造業(yè)追求的戰(zhàn)略，而特許經(jīng)營主要是對服務業(yè)最求的戰(zhàn)略 控制的程度不一樣4、合資5、國外獨資經(jīng)營6、其他進入模式 非股權安排國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型(理解各種戰(zhàn)略)P296圖例1、國際戰(zhàn)略2、多國本土化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的成本較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。3、全球化戰(zhàn)略 全球低成本戰(zhàn)略 全球差別化戰(zhàn)略 全球重點集中戰(zhàn)略4、跨國戰(zhàn)略企業(yè)采取跨國戰(zhàn)略，能夠運用

22、經(jīng)驗曲線的效應，形成區(qū)位 效益，能夠滿足當?shù)厥袌龅男枨?，達到全球學習的效果，實現(xiàn) 成本領先戰(zhàn)略或產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略的顯著特點是業(yè)務經(jīng)營的多樣性和國家市場的 多樣性。第七章 公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢 多元化經(jīng)營的公司從以下四方面考慮其戰(zhàn)略形成問題： 制定進入新的經(jīng)營領域的步驟； 提高所進入的經(jīng)營領域的聯(lián)合業(yè)績； 實現(xiàn)相關業(yè)務單元的協(xié)同作用； 建立投資的優(yōu)先次序，將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務 單元。公司進行多元化的內部原因 實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟； 在眾多業(yè)務中形成范圍經(jīng)濟； 建立進入障礙； 增加對市場的控制能力； 降低經(jīng)營風險； 保證產(chǎn)品和服務質量； 促進企業(yè)加強內部管理； 糾正企業(yè)目標差距。公司進

23、行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的外部原因（了解） 產(chǎn)品需求趨向停滯 市場的集中程度 需求的不確定性進入戰(zhàn)略類型內部創(chuàng)業(yè)、合資、企業(yè)購并內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的應用條件（需考慮的條件）1行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結構還沒有完全建立起來。2行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復性措施的成本超過了由此所獲利益，使得這些企業(yè)不急于采取報復性措施，或效果不佳。3企業(yè)由于現(xiàn)有技術、 生產(chǎn)設備同新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系， 導 致進入該領域的成本較低。使之4 企業(yè)進入該經(jīng)營領域后， 有獨特的能力影響其行業(yè)結構， 為自己服務。5 企業(yè)進入該領域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內容。 內部創(chuàng)業(yè)失敗率較高的原因： 企業(yè)進入規(guī)模過??； 商品化程度過低； 戰(zhàn)略實施

24、不當。整合戰(zhàn)略企業(yè)整合， 是指企業(yè)在同一行業(yè)價值鏈的不同階段上的不同方 向的一體化活動，或者是不同行業(yè)同一階段上的一體化活動。企業(yè)整合戰(zhàn)略的類型1、縱向整合戰(zhàn)略 前向整合 后向整合 完全整合 錐形整合2、橫向整合戰(zhàn)略3、同心型整合戰(zhàn)略 （相關多元化整合）4、多元化整合戰(zhàn)略 （非相關多元化整合） 緊密性整合 松散型整合企業(yè)并購 是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。經(jīng)營資源支配權 的轉移是購并本質性的特征。企業(yè)并購包括：企業(yè)兼并企業(yè)收購 企業(yè)劃轉企業(yè)兼并 ，是指并購公司購買目標公司的產(chǎn)權，使目標公司喪失法人 資格或改變法人實體的產(chǎn)權交易行為。企業(yè)收購 ，是指并購公司購買目標公司的全部或部分

25、股份，獲得目標公司的控制權的產(chǎn)權交易行為企業(yè)劃轉 ，是指政府（目標公司的所有者）通過行政手段改變企業(yè) 產(chǎn)權在不同部門、不同地區(qū)與不同企業(yè)之間的所有者關 系，采取無償形式進行國有經(jīng)濟內部產(chǎn)權重組的方式。 企業(yè)并購的類型 P310 企業(yè)并購的方式 （如何并購）1、整體并購2、投資控股并購3、股權有償轉讓4、股權無償劃轉5、資產(chǎn)置換并購6、二級市場并購并購成本較高 完成并購的時間長 不能獲得豁免全面收購企業(yè)并購的方向1、橫向并購2、縱向并購（并購什么） P314企業(yè)對與其生產(chǎn)產(chǎn)品相同或相近的企業(yè)的并購行為。企業(yè)對與其生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接的企業(yè)的并購的行為。3、混合并購企業(yè)對與其在產(chǎn)品和市場上或

26、者生產(chǎn)過程和經(jīng)營環(huán)節(jié)上都沒有任何聯(lián)系的企業(yè)的并購行為。企業(yè)購并決策的基本原則 企業(yè)的發(fā)展前途 進入成本的檢驗 獲利能力的評估 資產(chǎn)評估 經(jīng)營風險相關多元化相關業(yè)務，是指各項經(jīng)營業(yè)務的價值鏈活動之間存在著有價值 得競爭性聯(lián)系。相關多元化經(jīng)營，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上存在有 價值的競爭性的新業(yè)務的活動。戰(zhàn)略匹配與競爭優(yōu)勢的主要的四個方面：技術匹配運作匹配市場匹配管理匹配不相關多元化中，企業(yè)在進入兼并時，可以考慮這樣兩種目標公司：資產(chǎn)被低估的公司財務困難的公司不相關多元化的優(yōu)勢 經(jīng)營風險可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散； 通過向有利潤前景的行業(yè)進行投資，可以最大限度地發(fā)揮企業(yè) 的財力資源； 可

27、以更加穩(wěn)定企業(yè)的獲利能力。 不相關多元化的劣勢 正確評價每項業(yè)務的難度大； 企業(yè)總體績效差； 很難證明利潤的穩(wěn)定性。在創(chuàng)造股東價值方面， 相關多元化是一種戰(zhàn)略驅動方式，而不相關多 元化基本上是一種財務驅動方式。合作戰(zhàn)略和競爭優(yōu)劣勢 合作戰(zhàn)略的優(yōu)勢：可以使各聯(lián)盟公司能夠利用它們的競爭能力共同對準它們 的競爭對手，而不必彼此拼搏。合作戰(zhàn)略的劣勢：企業(yè)在關鍵技能和能力上長期地依賴別的公司，從而喪失 自己的競爭優(yōu)勢。第八章 公司戰(zhàn)略的評價與選擇戰(zhàn)略制定的程序 識別和堅定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略； 分析企業(yè)外部環(huán)境； 測定和評估企業(yè)自身素質； 準備戰(zhàn)略方案； 評價和比較戰(zhàn)略方案； 確定戰(zhàn)略方案 制定戰(zhàn)略的方法 自

28、上而下的方法； 自下而上的方法； 上下結合的方法； 戰(zhàn)略小組的方法。 戰(zhàn)略評價的步驟識別當前的公司戰(zhàn)略； 檢驗行業(yè)吸引力； 檢驗競爭力； 檢驗戰(zhàn)略匹配； 檢驗資源匹配； 根據(jù)歷史業(yè)績與未來業(yè)績排序； 確定資源配置順序與戰(zhàn)略方向； 制定新的公司戰(zhàn)略。企業(yè)在戰(zhàn)略上有三個領域可以選擇： 社會領域 經(jīng)營領域 競爭領域 影響戰(zhàn)略選擇的行為因素 過去戰(zhàn)略的影響 企業(yè)對外界的依賴程度 對待風險的態(tài)度 時間因素戰(zhàn)略制 競爭者的反應 戰(zhàn)略選擇矩陣 P331 戰(zhàn)略聚類模型 P332 第九章 戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略問題的診斷P334好果:戰(zhàn)略制定與實施的不同搭配會產(chǎn)生四種結戰(zhàn)略 好成功 搖擺 艱難 失敗成功搖擺艱難失

29、敗實施 壞在成功象限里，企業(yè)有良好的戰(zhàn)略，而且能夠有效地實施這一戰(zhàn) 略。在搖擺象限里，企業(yè)沒有能完善的制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時卻一絲不茍兩種局面：克服了原有戰(zhàn)略的不足加速了企業(yè)的失敗在艱難象限里，企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實施得很差。 在失敗象限里，企業(yè)所面臨的問題是本身不完善的戰(zhàn)略又沒有 很好的執(zhí)行。戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定的關系 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定同樣重要 如果戰(zhàn)略實施無效，也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質量。 戰(zhàn)略變化的類型評價戰(zhàn)略變化的標準是看他們是否能夠幫助管理人員解決問 題，更好的實施戰(zhàn)略。 保持原有戰(zhàn)略 常規(guī)戰(zhàn)略變化 有限的戰(zhàn)略變化 徹底的戰(zhàn)略變化 企業(yè)轉向戰(zhàn)略計劃指將企業(yè)視為一個整體，規(guī)定在 3到5年期限內，所要達到的經(jīng) 營目標的一種長期規(guī)劃。P338戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別 兩者對未來的看法不同 兩者的制定過程不同戰(zhàn)略計劃的目的 降低企業(yè)風險的保護性目的 提高企業(yè)成功程度的保證性目的戰(zhàn)略計劃的作用 戰(zhàn)略計劃是指導戰(zhàn)略管理的重要過程 戰(zhàn)略計劃是所有管理人員的職能影響戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)設計的主要因素有 企業(yè)的規(guī)模 管理風格 生產(chǎn)過程的復雜程度 企業(yè)環(huán)境的復雜程度 企業(yè)面臨問題的性質企業(yè)任務說明書戰(zhàn)略計劃制定過程中的重要工具。用來回答企業(yè)處在什么經(jīng)營 領域、企業(yè)服