建立有效績(jī)效管理系統(tǒng)須關(guān)注的四個(gè)問題

1、建立有效績(jī)效管理系統(tǒng)須關(guān)注的四個(gè)問題績(jī)效管理是人力資源管理的重要工作，建立有效的績(jī)效管理體系是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略的基本保障，能夠幫助企業(yè)完成計(jì)劃目標(biāo)。但在實(shí)務(wù)中實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)，要么老板因其未能幫助公司而不滿意，要么管理層為被要求提高管理技能或更精準(zhǔn)的管理過程而煩惱，要么員工為公司不為考核結(jié)果兌現(xiàn)承諾而渙散，也就導(dǎo)致績(jī)效管理草草了事或胎死腹中O誠(chéng)然績(jī)效管理原理很簡(jiǎn)單，“多勞多得，不勞不得”是基本的商業(yè)邏輯，績(jī)效管理體系就是把員工的勞動(dòng)成果（績(jī)效）用指標(biāo)量化出來，然后根據(jù)這些績(jī)效考核結(jié)果給予員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，這個(gè)邏輯是普適的，可是仍然有很多企業(yè)做的不好。要想使績(jī)效管理體系有效，即支撐公司戰(zhàn)略達(dá)成，

2、我們要關(guān)注下面的問題。一、選擇合適的工具，有效分解戰(zhàn)略，獲得可行的有效的指標(biāo)與目標(biāo)無論是魚骨圖還是平衡記分卡抑或其它工具，分解的標(biāo)的是公司的戰(zhàn)略而不是部門的工作，原因是部門的設(shè)置或者調(diào)整要落后于公司戰(zhàn)略的調(diào)整，引領(lǐng)公司管理的不是部門的任務(wù)而是公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略變化部門需要及時(shí)調(diào)整。所有各部門任務(wù)達(dá)成不一定能夠完成公司戰(zhàn)略。無論是哪種工具，都是應(yīng)用不同的邏輯完成同一件事，也就是經(jīng)常所說的殊途同歸，選擇工具時(shí)，要考慮公司目前所處的生命周期階段，不同的生命周期需要不同的生產(chǎn)關(guān)系支撐。企業(yè)除了需要衡量結(jié)果性的指標(biāo)，還要管控影響企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成關(guān)鍵的目標(biāo)。所謂指標(biāo)是用來衡量可以量化的結(jié)果，所謂目標(biāo)是用量

3、衡量不容易量化的管理過程的里程碑(milestone)。影響企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成80%的結(jié)果是其20%的關(guān)鍵事項(xiàng)，企業(yè)應(yīng)花費(fèi)80%的精力完成這20%的關(guān)鍵事件，這就是經(jīng)常所說的2-8原則。要想識(shí)別出影響戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件，制定有效的過程目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略解碼?？ㄆ仗m和諾頓都主張一個(gè)原理：“沒有量化(衡量)就沒有管理。不能描述的就不能衡量，不能衡量的就不能夠被管理，從而也無法保證結(jié)果。要想達(dá)成戰(zhàn)略，必須描述戰(zhàn)略，要想描述戰(zhàn)略，就要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼。戰(zhàn)略結(jié)果一般會(huì)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來描述，比如銷售規(guī)模、市場(chǎng)占有率或者利潤(rùn)額等等，要想達(dá)成如上財(cái)務(wù)結(jié)果一定是客戶要買單，要給客戶買單的理由，這就是客戶方面的指標(biāo)，其支撐財(cái)

4、務(wù)結(jié)果的達(dá)成；要想提供給客戶愿意買單的產(chǎn)品或者服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部的流程是否支撐？這就是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)，其支撐為客戶方面的指標(biāo)達(dá)成；企業(yè)內(nèi)部流程或者設(shè)備等運(yùn)營(yíng)方面指標(biāo)完好，那有沒有稱職的員工呢？組織職能分工是否合理呢？這就是內(nèi)部成長(zhǎng)問題。戰(zhàn)略解碼從戰(zhàn)略結(jié)果解碼出當(dāng)前要管控的重要事項(xiàng)以及有效的目標(biāo)與指標(biāo)，著眼于當(dāng)前，保障于期二、科學(xué)合理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)值目標(biāo)值的確定是一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù)工作，實(shí)務(wù)中部分管理人員采取是“拍大腿”的方法。對(duì)于目標(biāo)值的設(shè)定他們認(rèn)為“取其上得其中，取其中得其下”這樣就導(dǎo)致管理者制定的目標(biāo)值虛高，員工不會(huì)從心里認(rèn)同這樣的方案，或破罐子破摔，或根本不管管理者定的指標(biāo)，該怎么做怎么做，使領(lǐng)導(dǎo)

5、陷入兩難之境。設(shè)定合理可行的目標(biāo)值，要經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，這種分析一般有三種方法。1. 趨勢(shì)推理法：根據(jù)公司近三年的數(shù)據(jù)趨勢(shì)推理，對(duì)于很難獲得外部數(shù)據(jù)的企業(yè)一般采用這個(gè)方法。2. 標(biāo)桿對(duì)比法：如果同行有標(biāo)桿企業(yè)并且能夠獲得其發(fā)展數(shù)據(jù)，或者行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)能夠獲得類似行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，可以參照標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來推算本公司發(fā)展趨勢(shì)，確定合理的目標(biāo)值。如當(dāng)當(dāng)確定目標(biāo)值可以參照京東的發(fā)展數(shù)據(jù)。3. 戰(zhàn)略倒推法：有明確戰(zhàn)略的企業(yè)能夠確定當(dāng)年的整體目標(biāo)，就能夠計(jì)算出相對(duì)于上一年的增長(zhǎng)率，可以根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行倒推。例如如果根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃今年銷售額確定為5個(gè)億，而上一年度為4個(gè)億，則整體增長(zhǎng)率為25%。即使明確

6、采用以上任一方法，也需要考慮很多其他因素，比如，做趨勢(shì)推理法要剔除行業(yè)的變量影響，比如，上一年受國(guó)家宏觀政策調(diào)整影響，新增了一個(gè)龐大的需求和收獲，這種情況屬于“偶然的績(jī)效”，在當(dāng)年目標(biāo)值確定時(shí)是要剔除的。三、建立并完善數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)要想績(jī)效管理有效支撐戰(zhàn)略達(dá)成，企業(yè)應(yīng)努力建立并完善強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，及時(shí)進(jìn)行工作流(workflow)數(shù)據(jù)處理，當(dāng)企業(yè)確定指標(biāo)與目標(biāo)值，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能夠自動(dòng)生成結(jié)果數(shù)據(jù)，這對(duì)于績(jī)效管理體系是最佳狀態(tài)。實(shí)務(wù)中，真實(shí)的績(jī)效數(shù)據(jù)獲取成為了績(jī)效管理的短板。如果人力資源部數(shù)據(jù)收集很麻煩，獲得數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性也不能確定。畢竟人力資源部不是業(yè)務(wù)部門，監(jiān)管不到真實(shí)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門提報(bào)數(shù)據(jù)或有所保留，或亂填，不反映真實(shí)的情況。這樣所有的數(shù)據(jù)填報(bào)、搜集、上報(bào)的問題又返回業(yè)務(wù)部門手中，形成業(yè)務(wù)部門自己評(píng)價(jià)自己。這樣的績(jī)效管理體系很難客觀反映運(yùn)營(yíng)結(jié)果。四、打造驅(qū)動(dòng)績(jī)效管理體系的領(lǐng)導(dǎo)力打造有效的績(jī)效管理體系需要極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，否則績(jī)效管理的運(yùn)行會(huì)形成反噬。有些公司的績(jī)效管理體系并不精密，也能管理好企業(yè)。像海底撈，在公司內(nèi)部形成了一種很強(qiáng)烈的文化氛圍，一種極強(qiáng)的凝聚力，員工愿意為企業(yè)無私奉獻(xiàn)，他們相信“信勇哥(海底撈老板張勇)，得真愛”，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力就非常強(qiáng)悍。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力不足，即使考核指標(biāo)極其公平，也會(huì)有人追責(zé)怪罪。領(lǐng)導(dǎo)力極強(qiáng)的話，即使存在一定的不公平性，員工也愿意相信績(jī)效的公